Глава 1. Бизнес-планирование в туристической фирме………....................4

1.1 Планирование, как функция менеджмента в туризме……………….4

1.2 Цели, задачи и особенности составления бизнес-плана

в туристической фирме…………………………………………………....6

1.3 Структура бизнес-плана в туристической фирме……………………7

Глава 2. Организационно - экономическая характеристика

туристической фирмы «Финкос»………………………………………..........9

2.1 Организация работы туристской фирмы «Финкос»……………….9

2.2 Экономическая характеристика туристической фирмы «Финкос».13

2.3 Деловая активность турфирмы «Финкос»………………………….19

Глава 3.Оценка экономической эффективности туристической фирмы

3.1 Оценка эффективности тура в туристической фирме «Финкос»…22

3.2 Оценка финансовой устойчивости туристической

фирмы «Финкос»…………………………………………………………........22

3.3 Прогноз банкротства в туристической фирме «Финкос»………….22

Выводы и предложения……………………………………………….……….28

Список используемой литературы…………………...……………………….31

Приложение…………………………………………………………..………...32

1. Общая классификация и структура бизнес-планов

1.1 Планирование, как функция менеджмента в туризме.

Управление системой туризма должно базироваться на страте­гическом (спроецированном в будущее) видении и предвидении. На основе видения (своего рода «рисунков», которые показыва­ют нас в будущем), являющегося ведущей идеей менеджмента, разрабатывается политика туристской фирмы, которая представ­ляет общие цели и нормы отношений, обеспечивающие жизне­способность и развитие этой структуры.

Планирование – это один из этапов процесса управления, на котором определяются цели любой туристской структуры, а также методы их достижения. В одних случаях фирма прекра­щает свое существование после достижения поставленных це­лей, в других ставятся новые, более значимые цели. Это указы­вает на то, что планирование не представляет собой какого-то одноразового действия. Это непрерывный процесс (одна из ста­дий процесса управления) изучения новых путей и методов со­вершенствования деятельности фирмы за счет выявленных воз­можностей, условий и факторов.

Формирование политики предприятия осуществляется чаще всего на высшем уровне управления. Все положения политики туристской фирмы представляются, как правило, в виде веду­щего туристского образа. Ведущий образ содержит в себе долго­срочные цели, философию, политику (принципы взаимоотно­шений с различными заинтересованными группами), культуру предприятия и его законодательные права.

Применительно к конкретному туристскому региону речь должна идти прежде всего о его конкурентоспособности. Конк­ретно функция планирования включает в себя следующие виды работ:

· участие в разработке устанавливаемых управлениями ту­ризма целей развития региона;

· текущий анализ конкурентоспособности места (рынок, пря­мые и косвенные конкуренты, спрос, поставщики, отрасль);

· разработку стратегии конкурентоспособности региона, его
особой позиции;

· претворение в жизнь стратегии конкурентоспособности ре­гиона – прежде всего оказание консультаций туристским пред­приятиям, проведение инновационного менеджмента.

Результатом планирования как функции менеджмента может быть туристский образ региона, представленный в табл. 1.

Таким образом, под планированием деятельности туристско­го предприятия следует понимать систематический, информа­ционно обрабатываемый процесс качественного, количествен­ного и временного определения будущих целей, средств и методов, формирования, управления и развития предприятия.

1.2 Цели, задачи и особенности составления бизнес-плана

в туристической фирме

Современная экономическая ситуация, связанная с переходом к рыночным отношениям, диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Планирование необходимо любой организации, которая намеревается предпринимать какое-то действие в будущем. Предприятия вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений.

Оптимальным вариантом достижений таких решений является прогрессивная форма Бизнес–плана.

Как организовать собственный бизнес? С чего начать? Как обеспечить безопасность бизнеса и конкурентоспособность продукции? Как рассчитать прибыль, объем производства, налоги, расходы?

Все эти и другие вопросы вам поможет решить Бизнес–план. Он включает разработку цели и задачи, которые ставятся перед предпринимателем на ближайшую и дальнейшую перспективу, оценку текущего состояния экономики, сильных и слабых сторон производства, анализ рынка и информацию о клиентах. В нем дается оценка ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей в условиях конкуренции.

Бизнес–план позволяет показать выгодность предлагаемого проекта и привлечь потенциальных финансовых партнеров. Он может убедить инвесторов, в том, что предприятие имеет эффективную, последовательную программу осуществления целей и задач проекта.

Бизнес–план в нашей стране до недавнего времени рассматривался только как план какого-то одного мероприятия (что в принципе верно) или как план становления и развития небольшого предприятия, фирмы.

Бизнес–план может носить характер текущего (т.е. на один год) или перспективного(3 - 5 лет) плана. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке, и только начиная с третьего года, можно ограничиться годовыми показателями.

1.3 Структура бизнес-плана в туристической фирме.

Прежде чем вкладывать в проект деньги, необходимо провести его комплексную экспертизу, чтобы проверить его целесообразность и выполнимость, а также оценить его эффективность в следующих аспектах, составляющих примерную структуру бизнес-плана:

Коммерческий анализ, в том числе анализ рынка

Сбор, обработка и анализ информации, необходимой для подготовки проекта, является, пожалуй, наиболее трудным и ответственным этапом разработки бизнес-плана. Особенно это относится к анализу информации, касающейся рынка – маркетинговым исследованиям. Обращение к специализированным фирмам требуют значительных материальных затрат, однако в противном случае исследования могут быть выполнены непрофессионально и привести к существенным потерям в будущем.

Организационно-управленческий анализ

Для объективного представления преимуществ и недостатков проекта, связанных с имеющейся к началу разработки бизнес-плана организационной и управленческой структурой, в бизнес-плане предусмотрен анализ организационной структуры и этапов реализации проекта, участников проекта, инициаторов, инвесторов, команды проекта, окружения (поставщиков и подрядчиков, администраций различного уровня).

Анализ нормативно-правового окружения

Немаловажным с точки зрения успешной реализации проекта является раздел бизнес-плана, в котором рассматривается юридический аспект проекта и его отражение в законодательстве

Социальный анализ

В ходе разработки бизнес-плана производится анализ возможных социальных рисков, последствий, а также выгод и преимуществ социального характера.

Экологический анализ

В данном разделе бизнес-плана описывается экологическое окружение, воздействие проекта на окружающую среду, нюансы экологического и природоохранного законодательства.

Финансовый анализ

Раздел бизнес-плана, посвященный финансовому анализу, включает в себя оценку будущих денежных потоков, приведение предстоящих разновременных расходов и доходов к соизмеримым показателям в начальном периоде, определение показателей эффективности проекта.

Анализ рисков

Заключительный раздел бизнес-плана посвящен анализу проектных рисков, куда входят качественный и количественный анализ рисков.

2. Организационно - экономическая характеристика

туристической фирмы «Финкос».

2.1 Организация работы туристской фирмы «Финкос».

Успех в технологии продаж туристского продукта был достигнут фирмой благодаря хорошо отлаженной системе реализации и гибкой агентской политике. По каждому туру разработана обширная информационная база (листовки, брошюры), дающая возможность клиенту получить достаточный объём информации для принятия решения о выборе направления и конкретного тура. Приобретая туристскую путёвку, клиенты подписывают с фирмой договор, в котором указан тщательно отработанный набор условий, что позволяет предупредить возможные недочёты и конфликты в обслуживании.

В связи с большим объёмом туристского оборота фирма имеет возможность устанавливать умеренные цены на все виды туристского продукта, использовать все возможные виды скидок для минимизации стоимости туристского обслуживания.

В силу основополагающей концепции многопрофильности своей деятельности ЗАО «Финкос» осуществляет приём большого потока туристов. Она предлагает широкий набор туристских маршрутов, отличное размещение и питание по умеренным ценам. Эффективно используя методы кооперации с экскурсионным бюро, ведущими музеями, ЗАО «Финкос» осуществляет обслуживание туристов на высоком уровне.

Организационная структура фирмы постоянно совершенствуется адекватно её стремительному развитию. В фирме работает 20 специалистов. Все сотрудники имеют надлежащее профессиональное образование, подготовку и опыт работы.

Фирма ведёт агрессивную рекламную политику, изыскивая наиболее эффективно работающие рекламные пространства в газетах, журналах. Издаются на высоком полиграфическом уровне каталоги туристского продукта, активно используются методы оперативного рекламного сопровождения отдельных туров.

Продуманная рекламная политика, значительные средства, затрачиваемые на неё, приносят положительный эффект – объём туристского продукта фирмы постоянно увеличивается. Руководство фирмы внимательно следит за достаточно непостоянным спросом на туристские услуги, тщательно выбирает для своих клиентов отели, организует питание, интересные экскурсии.

Фирма проявляет значительный интерес к туристской общественной жизни, участвует во всех важных туристских мероприятиях, выделяет время и значительные средства для участия не только в России, но и за рубежом.

Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости акций, приобретённых акционерами. Размер уставного капитала Общества в новом масштабе цен составляет 2373 (две тысячи триста семьдесят три).

Уставный капитал Общества разделён на 2373 обыкновенные акции номинальной стоимостью 1 (один) рубль каждая.

Все акции являются бездокументарными, именными. Каждая обыкновенная акция предоставляет акционеру – её владельцу одинаковый объём прав. Каждый акционер имеет право: на участие в общем собрании акционеров, иметь по одному решающему голосу на каждую принадлежащую ему акцию; участвовать в распределении прибыли, получать дивиденды; получать данные, касающиеся деятельности Общества; получить часть имущества в случае ликвидации и т.д.

Акционер Общества обязан: исполнять решения органов управления, соблюдать ограничения по количеству приобретаемых акций и т.д.

В соответствии с пунктом 3 статьи 11 Федерального закона «Об акционерных обществах» уставом общества установлены ограничения по максимальному количеству акций и голосов, которые могут принадлежать одному акционеру.

Структура органов управления

Структура органов управления состоит из следующих органов:

Общее собрание акционеров – высший орган управления;

Совет директоров – представительный

Генеральный директор – единоличный исполнительный орган.

К компетенции общего собрания акционеров относятся следующие вопросы: внесение изменений и дополнений в устав, реорганизация Общества, ликвидация Общества, определение количества, номинальной стоимости, категории объявленных акций; увеличение уставного капитала или его уменьшение; утверждение годовых отчётов; избрание членов счётной комиссии.

Совет директоров осуществляет руководство деятельностью Общества. В компетенцию Совета директоров входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества: определение приоритетных направлений деятельности; созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров; утверждение повестки дня общего собрания акционеров и т.д.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом – Генеральным директором.

ЗАО «Финкос» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли. Основными видами деятельности Общества являются:

Оказание туристических услуг;

Организация экскурсионного развития;

Организация деловых встреч, бизнес-туров, круизов и деловых поездок как в России, так и за рубежом (с участием российских и иностранных граждан);

Организация и ведение туристического бизнеса;

Оказание сервисных услуг по визовому оформлению российским и зарубежным гражданам и фирмам.

Время работы офиса с 9 00 до 18 00 .

В соответствии с направлениями работы, организационная структура предприятия выглядит следующим образом.

Рис.1 Организационная структура фирмы.

Штатное расписание.

2.2. Экономическая характеристика туристической фирмы «Финкос»

Таблица 1. Анализ структуры активов и пассивов.

Показатели платежеспособности и

финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 2. Данные по платежеспособности и финансовой устойчивости, руб.:

Таблица 3. Расчеты по платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия:

Данному предприятию не хватает собственного капитала в обороте и к отчетному периоду этот недостаток увеличивается.

Коэффициент автономии данной организации показывает, какая доля активов покрывается за счет собственных средств, а какая за счет заемных.

В 2004 году за счет собственных средств году покрылось 69% активов, а в 2005 году – 75% активов. За весь анализирующейся период организация имела данный коэффициент выше 0,5 (граница финансовой независимости – 50% собственного капитала). Это говорит о том, что предприятие не зависит от окружающей среды, то есть она имеет только небольшое количество инвесторов.

Коэффициент капитализации показывает, сколько заемных средств смогла привлечь организация на один рубль вложенных в активы собственных средств. Этот коэффициент должен быть больше единицы. На данном предприятии этот коэффициент, будучи меньше единицы, еще больше уменьшился к отчетному периоду. Это значит, что организация смогла привлечь в 2004 году сорок копеек, а в 2005 году – тридцать копеек заемных средств на один рубль собственных средств.

Данная организация является недостаточно платежеспособной и финансово-устойчивой, независима от внешней среды. Следовательно, одновременное обращение нескольких поставщиков за своими деньгами не может привести к банкротству и недостатком является низки коэффициент капитализации, также имеет нехватку собственных средств в обороте.

Коэффициенты ликвидности.

Анализ ликвидности баланса предприятия заключается в том, чтобы сравнить средства (по активу) с обязательствами (по пассиву), то есть определить степень покрытия обязательств активами предприятия.

Таблица 4. Данные для расчетов коэффициентов ликвидности, тыс.руб.

Таблица 5. Коэффициенты ликвидности, %

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, сколько краткосрочных обязательств организация может погасить за счёт имеющихся у неё денежных средств. Он должен быть более 0,2. На данном предприятии коэффициент составил в 2004 году 0,03, а в 2005 - 0,0008. это говорит о том, что для данной организации потребуется очень много времени, чтобы расплатиться со своими кредиторами за счёт имеющихся у неё денежных средств.

Коэффициент промежуточной ликвидности показывает ту часть краткосрочных обязательств, которую организация может погасить за счёт имеющихся у неё денежных средств и дебиторской задолженности. Данный коэффициент должен быть больше или равен единице. Он же на данном предприятии составил в 2004 году всего 0,27, а в 2005– 0,3, то есть организация, после того как к ней обратятся все кредиторы, не сможет погасить свою задолженность денежными средствами и дебиторской задолженностью. Такие низкие коэффициенты объясняются тем, что отчётному периоду данное предприятие имеет слишком мало денежных средств и не имеет дебиторской задолженности.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, во сколько раз оборотные активы превышают краткосрочные обязательства. Он должен быть больше или равен единице, так как оборотные активы всегда должны быть больше краткосрочных обязательств на величину собственных оборотных средств. На данном предприятии он составил к 2004 году 0,7, а к 2005 – 0,61. В исследуемой организации данный показатель меньше единицы, то есть для погашения краткосрочных обязательств фирма не имеет собственных оборотных средств. Это делает её более зависимой от внешней чреды.

2.3 Деловая активность турфирмы «Финкос».

Деловая активность проявляется в динамичном развитии предприятия, в решении поставленных им целей. Анализ деловой активности организации заключается в исследовании уровня и динамичного разнообразия финансовых коэффициентов – показателей оборачиваемости.

Таблица 6. Данные для расчета деловой активности:

Таблица 7. Показатели деловой активности:

Коэффициент оборачиваемости капитала отражает скорость оборота (количество оборотов за период) всего капитала за период. На данном предприятии он составил в 2004 году 1,29, а в 2005 – 1,56. Это говорит о том, что деловая активность организации к отчётному периоду незначительно возросла. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов также возрос с 5,93 в 2004 году до 10,11 в 2005 году.

Период оборота оборотных активов снизился почти вдвое с 61 дня в 2004году до 36 дней в 2005 году. Это говорит о повышении деловой активности предприятия.

Коэффициент загрузки показывает, что для того, чтобы получить один рубль выручки, необходимо было в 2004 году вложить в оборотные активы 17 копеек, а в 2005году – десять копеек.

Коэффициент оборачиваемости сырья и материалов к отчётному периоду незначительно уменьшился.

Период оборота сырья и материалов незначительно увеличился с восьми дней в 2004 году до десяти дней в 2005 году.

Показатели рентабельности:

С помощью показателей рентабельности определяются относительная доходность предприятия и затраты средств или имущества.

Таблица 8. Данные для расчета показателей рентабельности:

Таблица 9. Показатели рентабельности, руб.

Рентабельность оборотных активов достаточно велика: на 1 рубль 50 копеек в 2004 году и 1 рубль 90 копеек в 2005 году полученной прибыли до налогообложения приходится 1 рубль средств в оборотные активы. Чистая рентабельность оборотных активов тоже достаточно высока, поскольку оборотные активы не так велики. Рентабельность продаж одного рубля выручки в 2004 году содержит 25 копеек прибыли, а в 2005году 19 копеек.

Фондоотдача характеризует размер реализованной продукции, приходящийся на 1 рубль собственных средств. Таким образом, у предприятия 60 копеек реализованной продукции приходится на 1 рубль вложенных средств в основные средства в 2004 году и 52 копейки – в 2005 году.

Фондоёмкостью является обратный показатель фондоотдачи. Он показывает размер основных средств, приходящихся на 1 рубль реализованной продукции. Этот показатель на данном предприятии составляет 1,7 в 2004 году и 1,9 – в 2005 году. Данному предприятию необходимо повышать рентабельность продаж, увеличивать фондоотдачу и накапливать собственные средства в обороте.

3. Оценка экономической эффективности туристической

фирмы и туризма в целом .

3.1 Оценка эффективности тура в туристической фирме «Финкос»

Из таблицы 10, Приложения, видно, что затраты на аренду автобуса, организацию экскурсии и затраты на страхование для туристической фирмы «Финкос» являются постоянными, а остальные затраты – переменными относительно данного тура. Найдем общее количество постоянных и переменных затрат: Zпост = 3000 + 800+1500 = 5300 руб. ; Zед.пер. = 1500 + 3000 = 4500 руб., тогда общие переменные затраты на группу составят 7500 руб. (общая стоимость), а на одного человека – 9800 руб. (удельная себестоимость).

Для простоты расчетов при определении цены путевки на одного человека в туристической фирме «Финкос» мы будем придерживаться формулы: Ц = С + βС (затратный подход), т.е. к удельной себестоимости продукции прибавляем необходимую норму прибыли. Предположим, β = 20 %. Тогда прибыль с одного туристического пакета фирмы «Финкос» будет равна 0,2 * 4500 = 900 руб., и расчетная цена путевки Ц = 9800 + 900 = 10700 руб. Выручка от реализации данного тура (группы), Vгр. составит 197000 руб. (Q * Ц = 10 * 10700).

3.2 Оценка финансовой устойчивости

туристической фирмы «Финкос»

В экономической литературе даются разные подходы к анализу финансовой устойчивости. Рассмотрим методику Шеремета А.Д. и Сайфулина Р.С., рекомендующую для оценки финансовой устойчивости определять трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации.

Для расчета этого показателя сопоставляется общая величина запасов и затрат предприятия и источники средств для их формирования:

ЗЗ = З + НДС

где ЗЗ – величина запасов и затрат;

З – запасы (строка 210 форма1);

НДС – налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям.

Проанализируем трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации турфирмы «Финкос» за 2004 год:

ЗЗ = 508+18%=508,18

За 2005 год:

ЗЗ= 332+18%=332,18

При этом используется различная степень охвата отдельных видов источников, а именно:

1) Наличие собственных оборотных средств, равное разнице величины источников собственных средств (собственного капитала) и величины внеоборотных активов турфирмы «Финкос».

СОС = СС - ВА – У

где СОС – собственные оборотные средства;

СС – величина источников собственного капитала;

ВА – величина внеоборотных активов;

У – убытки = выручка- себестоимость реализованных услуг + дебиторская задолжность

СОС (2004)= 2733-3097- 594=594

СОС (2005)=3583-4052-956= -1425

1) Излишек или недостаток собственных оборотных средств:

Ф СОС = СОС – ЗЗ,

где Ф СОС – излишек или недостаток собственных оборотных средств.

2) Многие специалисты при расчете собственных оборотных средств вместо собственных источников берут перманентный капитал: наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат, то есть с учетом долгосрочных кредитов и заемных средств.

ПК=(СС+КЗС)– ВА– (У)

где ПК – перманентный капитал;

ДЗС – кредиторская задолжность

ПК(2004) = (2733+1221)- 3097-594=263

ПК(2005)= (3583+1206)- 4052-956 = - 219

1) Излишек или недостаток собственных оборотных средств турфирмы «Финкос»:

Ф СОС (2004) = 594-508,18 = 85,82

Ф СОС (2005)= -1425-332,18=1757,18

2) Излишек или недостаток перманентного капитала турфирмы «Финкос»:

Ф ПК = ПК-ЗЗ,

где Ф ПК – излишек или недостаток перманентного капитала.

Ф ПК (2004) =263-508,18=245,18

Ф ПК (2005)= - 219+1425=1206

С помощью этих показателей определяется трехмерный (трехкомпонентный) показатель типа финансового состояния, то есть:

1, если Ф>0,

0, если Ф<0.

Вычисление трёх показателей обеспеченности запасов источниками их формирования позволяет классифицировать финансовые ситуации по степени их устойчивости.

По степени устойчивости можно выделить три типа финансовых ситуаций:

Абсолютная устойчивость финансового состояния, если

При абсолютной финансовой устойчивости предприятие не зависит от внешних кредиторов, запасы и затраты полностью покрываются собственными ресурсами. В российской практике такая финансовая устойчивость встречается крайне редко, представляет собой крайний тип финансовой устойчивости.

2) Нормальная устойчивость финансового состояния предприятия, гарантирующая его платежеспособность, то есть

Это соотношение показывает, что предприятие использует все источники финансовых ресурсов и полностью покрывает запасы и затраты.

3) Неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств, сокращение дебиторов и ускорение оборачиваемости запасов, то есть S = {0, 0}

Пределом финансовой неустойчивости является кризисное состояние предприятия. Оно проявляется в том, что наряду с нехваткой «нормальных» источников покрытия запасов и затрат (к их числу может относиться часть внеоборотных активов, просроченная задолженность и т.д.) предприятие имеет убытки, непогашенные обязательства, безнадежную дебиторскую задолженность.

На рассматриваемом туристическом предприятии «Финкос» трехмерный (трехкомпонентный) показатель типа финансового состояния равен:

Что говорит об абсолютной устойчивости финансового состояния предприятия туризма.

3.3 Прогноз банкротства туристического предприятия «Финкос»

Одним из показателей вероятности скорого банкротства организации является Z-счет Альтмана, который рассчитывается по следующей формуле:

Z-счет = 1,2К 1 + 1,4К 2 + 3,3К 3 + 0,6К 4 + К 5

Прогноз банкротства

К 1 = (2589+174+820) / 4789=0,75

К 2 = (174+820+1094) / 4789=0,44

К 3 = 3583/4789=0,75

К 4 = 2589/1206=2,15

К 5 = 7452/4789=1,56

Предполагаемая вероятность банкротства в зависимости от значения Z-счета Альтмана составляет:

· 1,8 и менее – очень высокая;

· от 1,81 до 2,7 – высокая;

· от 2,71 до 2,9 – существует возможность;

· от 3,0 и выше – очень низкая.

По результатам расчетов на базе данных отчетности туристической фирмы «Финкос» значение Z-счета по итогам 2005 г. составило 6,86. Это свидетельствует о низкой вероятности скорого банкротства турфирмы «Финкос».

Выводы и предложения

Пути увеличения прибыли на туристическом предприятии «Финкос»:

Для улучшения работы туристической фирмы следует принять следующие меры:

Так как у тур фирмы «Финкос» существует дебиторская задолжность необходимо выработать схему по предоставлению кредита, а так же стимулирование оборачиваемости дебиторской задолжности путем предоставления специальных условий людям, которые отвечают за оплату счетов у клиентов.

Для более продуктивной работы ЗАО «Финкос» необходимо разработать план. Необходимо выявить наиболее продуктивные и выгодные виды рекламы.

Обзор рынка: анализ развития категории/позиции брэнда в категории, анализ рекламной активности конкурентов.

Анализ перспектив: перспективы брэнда на рынке.

Анализ потребителей: предпочтения потребителей стиль жизни потребителей.

Коммуникационная стратегия: маркетинговые цели рекламной компании, задачи, этапы коммуникационного процесса.

Так как в ЗАО «Финкос» средний возраст работников 35 лет, и на предприятии отсутствует «текучка» кадров, фирме необходимо, для дальнейшей работы и перспективного развития, подготавливать квалифицированный персонал. Необходимо разработать «Процесс планирования и подготовки резерва».

Процесс планирования и подготовки резерва сотрудников в турфирме «Финкос»:

1. Определение ключевых должностей

2. Определение требований к сотрудникам

3. Подбор кандидатов в резерв

4. Определение потребностей развития

5. Подготовка индивидуальных потребностей развития

6. Реализация планов развития

7. Оценка прогресса

8. Освобождение должности

9. Готовность должности

10. Адаптация в новой должности

Пути снижения затрат в туристической фирме «Финкос»

Для снижения затрат в турфирме «Финкос» необходимо сделать рабочий день по сменам, для того чтобы снизить фонд заработной платы, а так же снизить сумму налогов. Так же можно снизить затраты за счет экономии на рекламе, для этого необходимо использовать короткую но информативную рекламу или небольшую, но яркую привлекающую внимание потенциальных покупателей. При проведении данного мероприятия необходимо разработать схему рекламных акций для того чтобы не подорвать имидж фирмы «Финкос».

Список используемой литературы

1 Адамов В.Е., Ильенко С.Д. и др. Экономика и статистика фирм. М.: Финансы и статистика, 2000.

2 Баканов И.М., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2000.

3 Аксель Зелль. Бизнес план: Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов. – М.: Издательство «Ось-89», 2001

5 Черняк В.З.Бизнес планирование. -М.: РДЛ,2003.-272С.

6 Грибалев Н.П., Игнатьева И.Г., Бизнес-план, С-Пб, 1999 г.

7 Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: Инфра-М, 1998.

8 Буров В.П., Морошкин В.А, .Новиков О.К. Бизнес-план. Москва, 1995г.

9 Бизнес-план. Под редакцией проф. Р.Г.Маниловского Москва, “Финансы и статистика”, 1999

Приложения

Таблица 10. Калькуляция затрат на турпакет турфирмы «Финкос», руб.

Продолжительность тура 7 дней (6 ночей). Тур рассчитан на 10 человек.

Изменение рыночной среды обусловливает необходимость применения стратегического подхода к системе хозяйствования на предприятиях туризма. Разрабатывая комплексную программу действий по решению приоритетных для предприятия задач, определяя его миссию и главную цель, стратегия формулирует цели и способы достижения этих задач так, чтобы указать предприятию определенное направление развития. По своей сути стратегия является долгосрочным плановым документом, результатом стратегического планирования.

Первым, наиболее существенным и определяющим решением при стратегическом планировании является выбор целей. Основная цель предприятия называют миссией. Исходя из общей задачи, предприятия формулируют остальные его стратегических целей, которые должны быть конкретными и измеряемыми, сбалансированными, сориентированным во времени и достижимыми, ресурсно-обеспеченными и такими, которые поддерживают друг друга.

После определения миссии и целей начинается диагностический этап стратегического планирования. Первым важным шагом является изучение внешней среды - это непрерывный процесс наблюдения, изучения и контроля действия внешних относительно предприятия факторов с тем, чтобы своевременно и исчерпывающе определить возможности и угрозы для предприятия, т.е. позитивную и негативную действие внешних факторов - политических, экономических, научно-технических, социальных, международных и т.д Экономика современного туризма / Под ред. Карповой Г.А. - М.-СПб.: Издательский торговый дом «Герда», 2008.

Для разработки и осуществления стратегии большое значение имеет анализ рыночных факторов, которые через свою постоянную и высокую изменчивость могут непосредственно повлиять на успех или крах предприятия. Речь идет о микроэкономические анализ спроса, предложения и уровня конкуренции.

Методы выбора генеральной стратегии можно разделить на две группы: первая - за монопрофильнои деятельности или узкой номенклатуры туристических услуг, предлагаемых потребителям; вторая - за диверсифицированного производства.

Анализ показывает, что туристические организации, фирмы, компании, которые успешно конкурируют в сфере туризма, руководствуются тремя стратегическими методами, которые применяются как отдельно, так и в сочетании.

Развитие производства существующего туристического продукта по сформированных направлениях.

Расширение географии поездок, формирование и продажа услуг за счет новых районов туристического назначения.

Внедрение встречных сфер туристической деятельности, в том числе через создание новых предприятий шаков Д.С. Прикладной туроперейтинг. Ростов н/Д: МарТ, 2008.

В выборе соответствующей стратегии необходимо иметь в виду, что методы, изложенные выше, можно соединять между собой и они могут практически совпадать при разработке программы развития на несколько лет.

Базовая стратегия как генеральное направление является стержнем стратегического плана предприятия. В соответствии с циклом развития, можно выбрать одну из таких базовых стратегий:

стратегию роста, что отражает намерение предприятия увеличивать объемы продаж, прибыли, капиталовложений и т.п.;

стратегию стабилизации - в случае деятельности предприятия за ощутимой нестабильности объемов продаж и прибыли;

стратегию выживания - чисто оборонительную стратегию, которая применяется за глубокого кризиса предприятия.

Стратегия туристического предприятия должна быть хорошо разработана и четко сформулирована, а затем доведена до сведения каждого сотрудника.

Детализация стратегического плана фирмы может проводиться либо для всей фирмы в целом или по отдельным подразделениям фирмы, отдельных направлениях работы. Крупные туристические предприятия проводят детализацию стратегии по направлениям своей деятельности: туроператорской, турагентской, сопутствующей. Малым фирмам достаточно разработать генеральную стратегию по основному виду деятельности.

Кроме наглядности, построение дерева целей позволяет руководству предприятия проанализировать все составляющие коммерческого успеха, увидеть их влияние на реализацию целей и конечный результат работы. Дерево целей помогает каждому работнику фирмы увидеть свое место в решении поставленных задач перед предприятием и осознать ответственность за свой участок работы. В конечном итоге все это приводит к значительному росту эффективности работы фирмы, улучшение качества услуг и экономических показателей.

Один из важных этапов создания туристической фирмы - ее бизнес-план (бизнес-программа) будущей деятельности. Он является основой финансового менеджмента как для нового предприятия, так и для действующей фирмы.

Бизнес-план предприятия - это письменный документ, в котором изложена суть, направления и способы реализации предпринимательской идеи, схарактеризовано рыночные, производственные, организационные и финансовые аспекты будущего бизнеса, а также особенности управления им Быстров С.А., Воронцова М.Г. Туризм: макроэкономика и микроэкономика. М-СПб: Герда. 2007.

В рыночной системе хозяйствования бизнес-план выполняет две важные функции: внешнюю (ознакомление заинтересованных деловых людей с сущностью и эффективностью реализации новой предпринимательской идеи) и внутреннюю (отработка системы управления внедрения предпринимательского проекта.

Разработка бизнес-плана нового предприятия производится поэтапным (Итеративный) методом, а конечной целью является обоснование необходимости создания этого предприятия или реализация его инвестиционной программы.

Первая составляющая бизнес-плана для нового предприятия - выбор основного вида уставной деятельности. Если это туристическая деятельность, то при этом необходимо решить еще две проблемы:

Выбрать сопутствующие виды деятельности, т.е. диверсифицировать основу своего бизнеса для снижения финансовых рисков ввиду того, что туристический бизнес очень чувствителен к ряду объективных или форсмажорних факторов: политических, экономических и т.д. Даже при наиболее благоприятных условиях для туристического предприятия, ситуация может стать прямо противоположной, независимой от предпринимателя (межнациональные конфликты, изменение налоговой политики, транспортных тарифов, уровня инфляции и др.).

Желательно выбрать такие виды основной и дополнительной деятельности, которые были бы приоритетными на длительный период, имели бы налоговые льготы, т.е. заложить изначально в бизнес-план стабилизирующие финансовые факторы и факторы профилактики от банкротства.

Следующий этап бизнес-плана - выбор дислокации бизнеса (его географии. Если будущая основная деятельность связана с формированием (производством и реализацией внутренних туров, то необходимо определить регион приема-отправки туристов. Если фирма будет заниматься также международным туризмом, то необходимо выбрать те страны и регионы, куда будет реализовываться туристический продукт, производимый предприятием. А это связано с маркетингом рынка туристических услуг в выбранных странах, изучением специфики их макро-и микроэкономики, налоговой политики, нормативно-правовой базы, инфраструктуры, туристско-рекреационных ресурсов и др.

Очередным этапом бизнес-плана является исследование рынка туристических услуг. Цель этого этапа:

доказать конкурентоспособность выбранных регионов (стран);

выбрать в этих регионах свой сегмент туристического бизнеса. Доведение конкурентоспособности региона необходимо не

только самому предпринимателю, но и его будущим инвесторам. Здесь необходима исключительная объективность анализа и учет всех потенциально возможных факторов, ибо именно на этом этапе начинается формирование прогноза будущих источников дохода Грибов В.Д. , Леонов А.Л. Экономика предприятий сервиса М: КРОНУС, 2006 г.

Определив регион рынке сбыта туристических услуг, необходимо произвести расчет максимально возможной емкости этого рынка на перспективу по годам, месяцам, сезонам, дням недели.

Затем приступают к анализу конкурентной среды. При этом изучается статистика численности туристических фирм, зарегистрированных в данном регионе, их объемы реализации туристических услуг, ценовые факторы, наличие монополистов, отличий собственного туристического продукта от аналогичного продукта конкурентов. Если объем рынка и уровень конкуренции позволяет “вписаться” в туристический бизнес в этом регионе, то принимается решение по сегментации рынка услуг и разработке следующих этапов бизнес-плана.

Один из важных элементов выживания туристического предприятия в условиях конкуренции - ценовой фактор, но для нового предприятия маневрирования ценой услуг возможно в определенных пределах, за исключением производства нового позаконкурентного туристического продукта.

Важной составляющей бизнес-плана является маркетинг-план, который включает следующие составляющие: технологию реализации туристического продукта, способы стимулирования продаж, ценообразование, стратегию рекламной компании, формирование общественного мнения о фирме и т.д.

Маркетинг в туризме -- деятельность по планированию и разработке туристских товаров услуг, продаже, продвижению товаров и услуг, стимулированию спроса и ценообразованию.

Эта деятельность помогает продвигать товары и услуги от производителей к потребителю с целью получения максимальной прибыли при наиболее эффективном удовлетворении потребностей целевой группы туристов.

Специфический характер туризма определяется особенностями и отличительными характеристиками туристского продукта, а также особенностями потребителей и производителей туристических товаров и услуг.

Туристские услуги имеют восемь отличительных характеристик:

1. Несохраняемость. Места в отеле или на самолёте в случае отсутствия на них спроса не могут быть складированы с целью их продажи в будущем. Следовательно, менеджерам необходимо приложить усилия к стимулированию спроса на эти услуги в данном краткосрочном периоде.

2. Неосязаемость. Услуги нельзя представить в виде товарных образцов. Для оценки турпродукта нет мерных величин как, например, размер, вес, объём, мощность и т. д. Невозможно иметь представление о качестве продукта до его покупки и потребления. Объективная оценка возможна лишь для отдельных компонентов услуг.

В связи с этим особую значимость для потребителей при покупке имеет имидж фирмы на рынке, престижность её товаров.

3. Подверженность сезонным колебаниям. Маркетинговые мероприятия турфирмы в пик сезона и в межсезонье будут отличаться. В межсезонье необходимы дополнительные меры стимулирования спроса: низкие цены, различные дополнительные услуги, варьирование различными видами туризма (диверсификация предложения).

4. Значительная статичность, привязанность к определённому месту (турбазы, аэропорты) так как их невозможно перенести в другое место. Кроме того, турпродукт зависит от таких переменных, как время и пространство.

5. Несовпадение во времени факта продажи туруслуги и её потребления. Покупка услуг туризма производится за неделю или даже за месяц до начала их потребления. В этом случае большую роль имеет рекламная печатная продукция, предоставляющая наглядную информацию о покупаемом турпродукте и позволяющая создать ощущение выгод, которые могут быть извлечены из его потребления в будущем. Большое значение на стадии продажи турпродукта придаётся степени достоверности информации, а также на-дёжности турпродукта.

6. Территориальная разобщённость потребителя и производителя на туристском рынке. Важны мероприятия по информированию и рекламе на более широком (международном) уровне.

7. Покупатель преодолевает расстояние, отделяющее его от продукта и места потребления, а не наоборот.

8. Непостоянство качества. На качество туруслуг оказывают влияние внешние факторы, не зависящие от воли и действий продавца или покупателя: погода, природные условия, политика в области туризма, международные события и так далее Дмитриев М.Н., Забаева М.Н. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме. М:Юнити, 2006.

Свои специфические особенности имеют также производители и потребители туристских услуг. Спрос на туруслуги отличается значительной эластичностью в зависимости от конъюнктуры, дохода, уровня образования, рекламы и цены. Оценка качества туруслуг достаточно субъективна, большое влияние на оценку потребителя оказывают внешние факторы или лица, не имеющие прямого отношения к пакету приобретённых услуг (мест-ные жители, другие отдыхающие, члены семьи). Туристский продукт адресован не только «конечным» потребителям -- туристам, но и промежуточным инстанциям -- турагентствам, партнёрам общественным туристским объединениям, государственным органам по реформирования туризма.

К особенностям производителей туруслуг можно отнести такие отличительные свойства как взаимодополняемость, взаимодействие друг с другом. Эта связь особенно видна в долгосрочной перспективе, отражающей композитный характер турпродукта: рентабельность транспортных компаний зависит от загрузки и качества средств размещения, а их выживаемость на рынке определяется качеством достопримечательностей и степенью посещаемости данного направления.

В коротком периоде в разработке своих маркетинговых программ различные поставщики туруслуг не учитывают интересы друг друга. Практика показывает преобладание в разработке маркетинговых стратегий именно такой краткосрочной ориентации.

Для каждого вида предприятия целесообразен свой специализированный маркетинг. В виду того, что туризм -- сложная система, симбиоз экономики, политики, социологии, экологии и культуры, для достижения положительного маркетингового эффекта здесь бо-лее чем где-либо необходима тесная координация маркетинга различных организаций и предприятий, работающих в этой сфере. Концепция маркетинга имеет здесь больше чем где-либо целостный и всеобъемлющий характер.

Основываясь на вышесказанном, можно выделить следующие особенности туристического маркетинга:

1. Для маркетинга в туризме в меньшей степени важна задача стимулирования спроса. Спрос на туруслуги постоянно растет, и индустрия туризма в меньшей, чем многие другие отрасли, степени, зависит от колебаний экономической конъюнктуры. Для туристического маркетинга более важной является задача «направить спрос» в нужное русло.

При разработке комплекса туристского маркетинга необходимо учитывать специфику товара -- туристской услуги:

Спрос на туристские услуги эластичен по отношению к уровню доходов населения и ценам на эти услуги;

Туристские услуги отличаются сезонным характером и обладают феноменом насыщенности;

Производство туристских услуг сложно (необходимо привлечение посредников), ресурсоемко (необходимо специальное оборудование -- отели, транспорт и т. п.) и негибко по месту (поэтому туристский маркетинг иногда называют маркетингом мест) Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе. Учебное пособие. М: Кнорус, 2005.

С точки зрения клиентов, туристский продукт должен соответствовать их представлениям о стоимости, удобстве и своевременности. Туристы, как и прочие потребители, взвешивают цены и преимущества мест назначения, а также вложение времени, усилий, ресурсов и возможную прибыль в образовании, опыте, развлечениях, расслаблении и воспоминаниях. Удобства включают: время проезда от аэропорта до места размещения, отсутствие языкового барьера, чистоту и санитарию, доступ к интересным местам и особые потребности (старики, инвалиды, дети и т. д.). Своевременность включает факторы, представляющие риск для путешествий, такие, как беспорядки, политическая нестабильность, колебания курса валют, безопасность и санитарные условия.

Туристский продукт характеризуется:

Природными богатствами, которые делают места привлекательными для туризма;

Энергетическими богатствами, которые создают необходимые удобства для туристов;

Человеческим фактором, который делает туризм привлекательным как средство общения;

Институциональными факторами, которые как бы формируют среду обитания туристов (безопасность, информированность, легитимность и т. д.);

Политическими факторами, которые во многом определяют отношение общества к туризму;

Организационно-административными факторами, которые в состоянии стимулировать или сдерживать развитие туристского бизнеса;

Социальными факторами, которые чаще всего выражаются в изменении уровня занятости под влиянием туризма;

Различными благами и услугами, сопутствующими туристскому продукту;

Экономической и финансовой деятельностью, связанной с производством туристского продукта 15. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности. М: ФиС, 2007.

Привлекательность мест для туристов (характеристика туристского продукта) определяется не только инвестициями в туристский бизнес. Необходимо расширять сферу услуг, особенно общественную безопасность, обеспечивать контроль за дорожным движением и скоплениями народа, скорую помощь, санитарные службы и уборку улиц. Следует также заниматься внутренним продвижением туризма, рассчитанным на собственных жителей и бизнес: розничных торговцев, турагентства, рестораны, финансовые институты, государственный и частный транзит, размещение, полицию и должностных лиц.

Закрепление фирмы на рынке гостиничных услуг нередко определяется уровнем предлагаемого потребителям гостиничного продукта (услуги). Различают четыре уровня продукта:

1) основной продукт, являющийся основной выгодой для потребителей;

2) сопутствующий продукт (услуги, товары), необходимый потребителям для того, чтобы использовать основной продукт;

3) дополнительный продукт, придающий основному продукту дополнительную выгоду и помогающие отличить данный продукт от конкурирующих с ним;

4) продукт в расширенном смысле этого слова (расширенный продукт) -- продукт, объединяющий в себе основной, сопутствующий и дополнительный продукты. Для гостиницы это ее общая атмосфера, доступность, легкость общения клиентов с обслуживающим персоналом, их участие в процессе обслуживания и взаимодействие клиентов друг с другом Ушаков Д.С. Прикладной туроперейтинг. Ростов н/Д: МарТ, 2008.

Привлекательность гостиничного продукта в глазах реальных и потенциальных покупателей зачастую ассоциируется с торговой маркой, которая представляет собой название, термин, знак, символ, дизайн или комбинацию этих элементов, предназначенных для идентификации товаров или услуг данного продавца, чтобы их можно было отличить от продуктов конкурентов. Основные условия разработки торговой марки:

Торговая марка делает продукт легкоузнаваемым;

Продукт воспринимается как лучший по качеству по данной цене;

Качество и стандарт обслуживания должны быть легко поддерживаемы;

Спрос на общую товарную группу этого продукта достаточно большой и в состоянии поддерживать региональную и национальную сеть;

Относительная экономия, т. е. марка должна приносить относительную экономию, чтобы оправдать административные и рекламные ресурсы.

Западными специалистами сформулированы 12 принципов производства и потребления турпродукта:

1. Обновление продукта. Устаревшее предложение и формы обслуживания не привлекают клиентов.

2. Изучение потенциала рынка. Например, бывают просчеты в работе: куплено слишком много билетов на самолет, арендован чартер, который фирма не в состоянии продать, выкуплен рейс не того класса и т. д.

3. Учет изменений на рынке. Необходимо оперативно реагировать на события, происходящие в мире. Например, вследствие активизации терроризма спрос на путешествия в азиатский регион снизился на 90%, так как не могла быть полностью гарантирована безопасность туристов.

4. Учет региональной разницы. В разных странах сроки отпусков, школьных каникул разные. Существуют также определенные национальные предпочтения туристов. При организации туров и обслуживания необходимо это учитывать.

5. Учет сезонной разницы. В разных странах сезоны меняются не в одно и то же время. Например, в странах Северной Европы летний сезон начинается в июне, на юге Европы -- в апреле-мае. Это связано с ценовой политикой туристских фирм -- установлением цен на высокие (низкие) сезоны.

6. Соответствие рекламного бюджета задачам рекламных программ. Хорошая современная идея, заложенная в тур и туристское обслуживание, но недостаточно профинансированная не нашедшая вследствие этого своих потребителей, обречена на провал. Рекламе и информации, особенно в сфере туризма, в настоящее время во всем мире придается большое значение. Однако необходимо соотносить финансовые возможности фирмы и затраты и цели рекламной кампании.

7. Соответствие маркетинговой политики конкретным целям. В программах обслуживания должно учитываться их соответствие цели. Например, тур разработан в расчете на спрос туристов посетить определенный город в связи с проходящими там Олимпийскими играми.

8. Испытание новых идей до их внедрения на рынок. При открытии новых туров разумно проводить так называемые эксперт-туры для выявления погрешностей, их исправления и дополнения удачными находками.

9. Не путать покупку со стратегией. Тактика -- это регулярные действия, направленные на достижение стратегических целей. Стратегия -- это долгосрочная политика фирмы. Стратегический план указывает, какие маркетинговые действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты и как будут завершены. Он также определяет будущую ориентацию фирмы и распределение ресурсов.

10. Анализ ошибок. Непризнание собственных ошибок и повторение их ведут к провалу. Например, постоянное внедрение новых, непроверенных идей негативно сказывается на доходах фирмы и ее престиже.

11. Анализ жизненного цикла продукта. На каждом этапе жизненного цикла продукт требует тех или иных вложений (экономических -- для рекламы; качественных -- для обновления и т. д.). Нужно оценить тот момент, когда следует прекратить рекламу продукта в точке спада, не пропустить эту точку и начать разрабатывать рекламу нового продукта. Сам новый продукт необходимо начать разрабатывать еще задолго до этого -- не позже третьего периода цикла жизни существующего товара (период стабилизации). Новые продукты могут потребовать расходов на рекламу до 8% оборота фирмы. Рекламные расходы на действующий продукт обычно составляют 3-5% оборота у туроператора и примерно 0,5-1% -- у турагента.

12. Правильная оценка конкурентов. Чей-то продукт (обслуживание) может оказаться более привлекательным; у конкурентов есть такие средства привлечения клиентов, которых нет у вас. Все эти вопросы требуют серьезной проработки Ушаков Д.С. Прикладной туроперейтинг. Ростов н/Д: МарТ, 2008.

Следующий этапом бизнес-планирования - план производства туристических услуг и контроль качества туристического продукта. Здесь необходимо рассмотреть вопросы подготовки туров, их методическое обеспечение, наличие страхования и договорной документации, формирование пакета документов на получение лицензии, разработки системы обеспечения и контроля качества предоставляемых услуг и др.

Один из ответственных этапов бизнес-плана - планирование работы персонала, который объединяет в себя такие аспекты, как расчет необходимого количества сотрудников, формирование штатного расписания, разработка квалификационных требований к персоналу, должностных инструкций и форм оплаты труда и т.д.

Целесообразно включать в бизнес-план также разделы “Юридическое планирование” и “Управление рисками”, в которых указывается форма собственности, правовой статус предприятия, схема подчиненности, угроза банкротства, санкции и штрафы контролирующих органов и др.

Наиболее важным и сложным разделом бизнес-плана является “Стратегия финансирования” или “Финансовый план”. Он представляет собой основу финансового менеджмента, от которого зависит стабильная работа предприятия. Фактически этот раздел обобщает все предыдущие разделы бизнес-плана. Основная цель финансового плана - это обеспечение положительного денежного остатка от начала до окончания реализации проекта. Кроме того, финансовый план раскрывает необходимость в капитале и эффективность его использования.

Финансовый менеджмент и прогнозирование финансовой стабильности предприятия должны быть привязаны к выбранных сегментов рынка и региона конкуренции, а также увязаны с другими разделами бизнес-плана.

Если создаваемое туристическое предприятие имеет целью реализацию конкретного инвестиционного проекта, то в бизнес-план вводится дополнительный раздел “Инвестиционное планирование”.

Бизнес-план - это документ, который описывает все основные аспекты будущего фирмы или новой деятельности, содержит анализ всех проблем, с которыми она может столкнуться, а также способы решения этих проблем. Бизнес-план является комплексным документом, который обосновывает и оценивает проект с позиции всех главных признаков, отличающих проект как стратегическое решение от текущих управленческих мероприятий. Проект - это комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для создания новых продуктов или услуг. Для создания и реализации проектов требуются ограниченные ресурсы: трудовые, материальные, финансовые, технические. Если проект создается и реализуется в конкурентной среде, то для обоснования его эффективности требуется разработка бизнес-плана. В условиях отсутствия конкуренции инициатор проекта ограничивается технико-экономическим обоснованием.

В успешном завершении проекта заинтересованы все его участники. Следовательно, бизнес-план должен содержать аргументированную информацию, удовлетворяющую их интересы. Так:

• - руководитель проекта и команда - долю в полученной прибыли, вознаграждение по результатам работы (в случае работы по найму заказчика проекта), повышение профессионального рейтинга;
• - заказчик (владелец) - доходы от реализованного проекта, внедрение новых бизнес-процессов в деятельность фирмы, реинжиниринг действующих бизнес-процессов и в конечном итоге преобразование фирмы в заданном стратегическом направлении;
• - органы власти - налоги со всех участников, а также решение социальных, экономических, экологических и других проблем региона, на территории которого реализуется проект;
• - потребители - товары и услуги;
• - инвесторы - возврат вложенных капиталов с процентами, условия стабильной прибыльной деятельности в выбранной стратегической зоне хозяйствования;
• - другие заинтересованные стороны - удовлетворение своих экономических и неэкономических интересов

Общеизвестно, что наилучший способ оценить свои шансы на успех - планировать и придерживаться назначенных ориентиров. План убережет предпринимателя от коммерческой деятельности, обреченной на провал. Если намечаемое дело находится на грани банкротства, план объяснит, почему дешевле отказаться от сомнительной затеи, чем на собственном опыте учиться тому, чему план научил бы в течение нескольких часов сосредоточенной работы по его составлению. Наконец, план снабдит необходимой информацией тех, кто заинтересован в объективной оценке данного бизнес-проекта, в особенности, если предприятию понадобится внешнее финансирование. Тщательно составленный план может быть быстро переработан в финансовую заявку, которая удовлетворит большинство кредиторов.

Основная ценность бизнес-плана определяется тем, что он:

• - дает возможность определить жизнеспособность фирмы в условиях конкуренции;
• - содержит ориентир, как должна развиваться фирма; - служит важным инструментом обоснования для получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Особенности бизнес - планирования в туризме. Специфика бизнес-планирования в отрасли, в том числе и в туризме, определяется, прежде всего, особенностями видов деятельности, материально базой и организационно-правовыми формами их осуществления. В этом плане туризм как отраслевой комплекс, т.е. комплекс предприятий, деятельность которых непосредственно связана с предоставлением туристских услуг, представляет весьма сложный объект. Показатель туристкой привлекательности мог бы выступать как характеристика тех или иных объектов или территорий. Однако сложность здесь состоит в том, что туристский интерес обусловливается множеством разнородных и, порой трудно измеримых количественно, факторов. Туристский интерес должен стать в бизнес - планировании развития объектов туристской сферы важнейшим отправным моментом. Без его учета невозможно обосновать вероятный спрос на туристские услуги и определить их оптимальную структуру. В стратегических планах развития объектов туризма должны несомненно содержаться предложения по формированию и поддержанию к ним туристского интереса. Эти моменты должны быть базовыми в разделах маркетингового планирования отраслевых бизнес-планов. Рассмотрим некоторые особенности бизнес - планирования объектов, осуществляющих различные виды туристской деятельности. Анализируя процессы развития предприятий индустрии туризма, обеспечивающих функции гостеприимства, выделяют два направления инвестиционной деятельности: - развитие и совершенствование существующих объектов размещения; - создание новых объектов размещения с учетом расширившегося разнообразия видов туристской деятельности и туристских услуг.

Инвестиционные проекты по существующим объектам размещения состоят, как правило, в их доведении в результате реконструкции или модернизации до требуемого уровня по полноте набора и качеству предоставляемых туристских услуг. Потребность в объектах размещения, предоставляющих услуги очень высокого качества, обусловили в ряде городов, отличающихся наличием на них устойчивого спроса (это, прежде всего, столица, ряд курортных городов и т.п.) и довольно масштабное их новое строительство. Весьма перспективным направлением инвестиций в туризм для России будет, создание (преимущественно, в результате нового строительства) не получивших ранее по трем или иным причинам широкого распространения предприятий сферы гостеприимства, как гостиничного хозяйства, так и дополнительных средств размещения. Здесь, прежде всего, следует отметить такие объекты размещения, как мотели, кемпинги и т.п. В рамках данной работы у нас нет возможности рассмотреть особенности бизнес - планирования с учетом реально имеющего место разнообразия предприятий индустрии туризма и осуществляемых инвестиционных проектов. Поэтому мы остановимся на исследовании наиболее общих и принципиальных аспектов этой проблемы.

Планировать деятельность предприятия, производящего нематериальный продукт, довольно непросто. Услугу нельзя охарактеризовать такими категориями, как прочность, надежность, жароустойчивость, оформление, дизайн, вес, размер, то есть всеми теми, которые можно применить к описанию любого материального товара. Услуга неосязаема, нескладируема, ее потребление длительно во времени, ее нельзя вернуть или обменять, если она не удовлетворила требованиям клиента. Особенно это относится к туристским услугам, так как их производство и потребление происходит, как правило, вдали от того места, где турист приобрел туруслугу. Убедить клиента приобрести туруслугу достаточно нелегко, поскольку единственным "доказательством" ее преимуществ являются слова продавца, предлагающего клиенту воспользоваться услугами именно "нашей" организации. При планировании деятельности предприятия туризма вопрос разработки бизнес-плана становится наиболее остро. Ведь если раньше промышленные предприятия работали по планам, разработанным в отраслевых министерствах, то работу предприятий, связанных с туризмом, никто не планировал. Туризм даже не был признан отраслью народного хозяйства, и производство услуг не являлось составляющим валового национального продукта. Сейчас предприятиям туризма приходится с нуля создавать свой бизнес.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Цели, задачи изучения дисциплины "Бизнес-планирование". Система планов и отчетов предприятия, особенности составления бизнес-плана. Основные процессы планирования бизнеса. Методика финансового планирования и анализ проекта в системе Project Expert.

учебное пособие , добавлен 27.04.2010


Сущность и значение бизнес-планирования. Особенности формального и стратегического планирования. Разработка бизнес-плана предприятия. Основные требования к разработке бизнес-планов. Процесс составления бизнес-плана. Основные методы исследования рынка.

контрольная работа , добавлен 30.11.2010


Сущность и значение бизнес-планирования в управлении предприятием, принципы организации данного процесса. Понятие, цель, задачи и особенности составления бизнес-плана. Рекомендации по совершенствованию эффективности планирования на заданном предприятии.

курсовая работа , добавлен 16.12.2014


Преимущества применения планирования. Бизнес-план как форма планирования. Функции, цель и принципы планирования. Структура и характеристика составления бизнес-плана. Особенности бизнес-планирования в России и за рубежом. Бизнес-идеи и ее источники.

курсовая работа , добавлен 28.01.2010


Бизнес планирование на предприятие. Функции и принципы планирования на предприятии. Этапы разработки бизнес-плана. Процесс и организация планирования на предприятии. Методика составления разделов бизнес-плана. Характеристика и выбор деятельности.

курсовая работа , добавлен 14.09.2006


Бизнес-план как средство эффективного управления. Основные объекты бизнес-планирования в свободных экономических отношениях. Финансовый план как раздел бизнес-плана, в котором отражены труднопрогнозируемые факторы. Анализ чувствительности проекта.

контрольная работа , добавлен 19.05.2009


Теоретические основы бизнес-планирования, сущность и структура бизнес-плана. Анализ конкурентов и определение конкурентной политики, предложения по повышению эффективности инвестиционного проекта. Важнейшие составляющие внутрифирменного планирования.

дипломная работа , добавлен 04.10.2011