Бюджет актуален и для семей, и для государственных учреждений, и для городов, и для компаний. Без него невозможно работать над проектами, организовывать деятельность.

Что представляет собой бюджетирование

Бюджетирование представляет собой работу по управлению бюджетом. Это составной элемент финансового планирования. Бюджетирование способствует грамотному распределению ресурсов. Занимаются им специальные отделы в компании. Бюджетирование осуществляется по специальной модели. Она не может быть типовой. Для каждого предприятия разрабатывается индивидуальная модель, соответствующая особенностям деятельности и финансовым возможностям.

ВАЖНО! Сложность бюджетирования определяется размером компании. Если организация совсем небольшая, достаточно просто сформировать смету по доходам и расходам.

ВНИМАНИЕ! Именно на основании бюджетирования формируется нынешняя и будущая деятельность компании.

Главные задачи

Рассмотрим базовые задачи бюджетирования:

• Оптимизация трат.
• Согласование деятельности всех отделов компании.
• Выявление подразделений, которые приносят наибольшую прибыль (подлежат развитию).
• Выявление подразделений, которые не приносят прибыль (подлежат закрытию).
• Анализ общей финансовой деятельности организации.
• Формирование финансового прогноза.

Бюджетный период – это время действия определенного бюджета. Как правило, это год. Качественное бюджетирование включает в себя финансовое планирование, а также менеджмент.

ВНИМАНИЕ! Необходимость в бюджетировании появляется тогда, когда количество персонала в компании превышает 50 сотрудников.

Основные функции бюджетирования

Рассмотрим шесть базовых функций бюджетирования:

1. Финансовое планирование. Бюджетирование позволяет находить наиболее выгодные направления для вложения средств. При этом исключаются невыгодные направления. Ресурсы в них просто перестают вкладываться. Планирование подразделяется на стратегические и тактические цели.
2. Анализ итогов деятельности. Грамотность составления финансового плана можно оценить только после анализа итогов его реализации. Оценка результатов деятельности позволяет обнаружить слабые стороны, исправить ошибки.
3. Анализ деятельности менеджеров. В процессе бюджетирования определяется дальнейшая деятельность компании. Воплощение сформулированных задач – задача менеджеров. Проверка результатов их деятельности позволяет отследить эффективность реализации бюджетирования, а также помогает подготовить почву для материального стимулирования сотрудников.
4. Мотивация работников и руководства. Бюджетирование предполагает формирование ориентиров для деятельности компании. Нужны они для мотивации сотрудников на работу в соответствии со стратегическими задачами.
5. Создание коммуникационной среды. Работников рекомендуется извещать о том, чего желает руководство. Это обеспечивает мотивацию и вовлеченность, увеличивает производительность. Бюджетирование обеспечивает движение информации не только от руководства обычным сотрудникам, но и от рядовых работников руководству.
6. Координация между отделами компании. Слаженная деятельность компании возможна только в том случае, если существует координация между всеми ее подразделениями. Бюджетирование позволяет использовать все направления работы для достижения единой цели.

Многим менеджерам не нравится идея о введении бюджетирования. Связано это с увеличением ответственности. Для предупреждения проблем следует провести обучение менеджеров, объяснить необходимость бюджетирования, его пользу.

ВНИМАНИЕ! Качественное бюджетирования невозможно без автоматизации. Для управления бюджетом используются специальные программы, позволяющие уменьшить трудозатраты.

Разновидности бюджетирования

Существуют различные виды бюджета. Каждый из них позволяет решить разные задачи. Рассмотрим некоторые из разновидностей:

• Финансовый бюджет. Он включает в себя все доходы и расходы компании. Документы, составляющие основу бюджетирования: прогноз о прибыли, движении средств, бухгалтерский баланс. Основная цель – планирование движения ресурсов для поддержания платежеспособности организации.
• Операционный бюджет. Включает только доходы и траты от определенного направления деятельности. В операционный бюджет входят также траты на косвенные налоги. На предприятии может вестись учет общехозяйственных трат, амортизационных отчислений.

Существует очень много видов операционного бюджета. В частности, вид определяется в зависимости от того, бюджет какого направления имеется в виду.

Особенности внедрения бюджетирования в компании

Не существует типового алгоритма внедрения бюджетирования. Однако можно рассмотреть общий порядок действий:

1. Формирование финансовой структуры. Создается перечень принципов бюджетирования компании. Для формирования финансовой структуры нужно провести анализ документации компании, особенностей взаимодействия подразделений. Корректируются существующие стандарты учета. Сотрудники подготавливаются к нововведениям. Формируется модель бюджетирования, позволяющая контролировать денежные потоки.
2. Формирование бюджетной структуры. Структура бюджета может включать в себя бюджет продаж, производства, закупок, уплаты налогов, расходов управленческого направления. Структура определяется особенностями конкретного предприятия.
3. Формирование учетно-финансовой политики. Учетно-финансовая политика – это свод принципов ведения бухучета.
4. Создание регламента. Регламент планирования включает в себя мероприятия и инструменты бюджетирования. Формируется нормативная база, регламентирующая финансовый учет. Регламент включает в себя ряд документов: положение о финансовой структуре, бюджете.
5. Разработка операционного и финансового бюджета. Данную задачу имеет смысл доверить профессионалам.

ВАЖНО! Эффективность системы бюджетирования можно увеличить при помощи сценарного анализа.

Внедрение бюджетирования на предприятии – крайне сложная задача. Как правило, эта работа доверяется специализированным компаниям. Однако сотрудники предприятия могут самостоятельно повысить эффективность бюджетирования. Для этого нужно следовать данным рекомендациям:

1. Внедрение автоматизированных систем бюджетирования. Без ПО управление бюджетом будет занимать значительно больше времени. Автоматизация позволяет уменьшить количество ошибок. Существует множество автоматизированных систем. Выбор зависит от особенностей предприятия. К примеру, существует ПО для малых компаний. Некоторые системы заточены специально под обработку больших объемов информации.
2. Получение консультаций от специалистов. Если бюджетирование утрачивает эффективность, имеет смысл обратиться в консалтинговую фирму. Это позволит выявить ошибки, слабые места, разработать методы коррекции системы. Особенно это важно в том случае, если компания маленькая и не располагает подразделением с соответствующей специализацией.
3. Обращение внимания на мотивацию менеджеров. Составление грамотного бюджетирования недостаточно для увеличения эффективности деятельности предприятия. Идеи должны быть правильно реализованы, а это уже задача менеджеров. Мотивация сотрудников позволит ускорить внедрение системы.

Бюджетирование – задача для специалистов. Не обязательно доверять соответствующим компаниям все этапы работы. Можно обратиться за профессиональной помощью только в том случае, если возникли сложности.

Бюджетирование предприятия является одной из важнейших составляющих экономического планирования, которое в свою очередь является частью финансового менеджмента. По сути дела оно является особым видом планирования, которое основано на принципах и методах исполнения, составления, контроля, оценки и корректировки бюджетов, представленных в виде специфической формы планов. По-другому можно сказать, что бюджетирование на предприятии является планированием будущей хозяйственной деятельности организации, результаты которой оформляются при помощи системы бюджетов.

Основное его предназначение - это выработка, а также повышение обоснованности и эффективности всевозможных управленческих решений. Механизмы, которые имеет бюджетирование на предприятии, могут быть эффективны при попытках сделать рабочий процесс более эффективным, раздобыть новые ресурсы, повысить плановые показатели. Польза очевидна.

Бюджетирование на предприятии позволяет:

• оптимизировать прибыль и затраты;
• согласовать деятельность разных подразделений предприятия;
• выявить то, в каких ресурсах есть потребность, а от каких можно отказаться;
• провести анализ части предприятия или всего его целиком;
• укрепить дисциплину внутри предприятия.

Необходимо иметь в виду, что бюджетирование на предприятии отделена от налогового, а также бухгалтерского учета. Бюджеты, как правило, создаются в рамках текущего планирования. Это означает, что важна их обусловленность стратегическими планами.

• расходам и доходам;
• инвестициям;
• использованию всевозможных ресурсов;
• привлечению новых источников финансирования.

Промежуток времени, на который разрабатывается бюджет, называется бюджетным периодом. Определяется он текущим планированием на предприятии. Горизонт планирования (его длительность) в свою очередь имеет непосредственную связь с горизонтом прогнозирования, а также зависит от нестабильности внешней стороны предприятия.

Представляет собой объединение процессов, имеющих непосредственное отношение к бюджету (имеется в виду формирование, утверждение, а также контроль). Разрабатывается он в соответствии с внутренним состоянием предприятия.

Система бюджетирования является совокупностью тех мер, которые используются для реализации бюджетного процесса. Она состоит из следующих элементов:

• центры ответственности;
• финансовая структура управления;
• методики формирования бюджета;
• управление бюджетом;
• консолидация бюджетов.

Организация бюджетирования на предприятии возможна при наличии:

• системы ответственности и полномочий;
• строгого регламента взаимоотношений между сотрудниками;
• квалифицированного персонала;
• принятых и прописанных функций подразделений.

Финансовая бюджетным процессом предполагает:

• распределение основных и побочных функций в аппарате управления;
• создание подходящей системы мотивации;
• создание качественной информационной инфраструктуры;
• определение обязательных центров учета;
• определение центров ответственности;
• создание внутренних правил, а также собственных нормативных документов.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РФ

Белгородский инженерно-экономический институт

Кафедра экономики, маркетинга и менеджмента

Курсовой проект

По дисциплине: бюджетирование

На тему: «Организация бюджетирования»

Выполнила: ст-ка гр. ЭКБ-55

Руководитель: Г.З. Акимова

Белгород 2005

1. Теоретическая часть: организация бизнеса………………3

2. Задача……………………………………………………….25

Введение.

Бюджетирование- это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Бюджет предприятия (Главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов.

Организация бюджетирования позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Цель и задача бюджетирования.

Внутрифирменное финансовое планированиепредполагает использо­вание различных бюджетов. Разработка бюджетов является составной частью финансового менеджмента.

Бюджетирование - это процесс разработки и формирования пла­новых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятии и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы. Бюджеты являются инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений.

Для организации бюджетирования должны быть решены основные задачи:

Установление объектов бюджетирования;

Разработка системы бюджетов - операционных и финансовых;

Расчет соответствующих показателей бюджетов;

Вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;

Расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, вы­
явление резервов их дополнительного привлечения;

Прогноз доходов, расходов и капитала предприятия.

В общей системе бюджетов выделяют основной (консолидирован­ный) и локальные бюджеты.

Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производ­ственных планов, необходимых для достижения поставленных це­лей.

Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета.

Главной причиной, по которой предприятие теряет значительную часть своих доходов, не составляя основной бюджет, является отсутствие достоверных сведений об их покупателях и рынках сбыта. В результате возникают трудности с прогнозированием реального объема производства и продаж продук­ции (услуг).

Важное значение с позиции оптимизации доходов имеет не только правильное составление основного бюджета на предстоя­щий период (месяц, квартал, год), но и систематический контроль за его выполнением, что помогает минимизировать непредвиденные фи­нансовые потери. Подобный контроль предполагает выявление раз­мера отклонений фактических показателей от плановых, зафиксиро­ванных в бюджете, и принятие оперативных мер по их устранению. Определение отклонений, а значит, и контролирование, необходимо осуществлять исходя из горизонта бюджетирования: в месячном бюд­жете - еженедельно; в квартальном - ежемесячно; в годовом бюдже­те - ежеквартально. Контроль имманентно присущ бюджетированию. В процессе контроля собирают необходимую информацию и анализи­руют результаты выполнения бюджетов.

Процесс бюджетирования носит непрерывный, или скользящий ха­рактер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в течение текущего финансового планирования (до наступле­ния планового периода) разрабатывают систему квартальных бюдже­тов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Такое скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность опе­ративного финансового планирования на предприятии.

Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключе­вые параметры экономической деятельности предприятия уточняют на уровне его отдельных структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответ­ствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и ин­вестиций. Центр ответственности - это набор статей бюджета пред­приятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менед­жеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответствен­ности отвечает за:

Организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей;

Правильность планирования соответствующих статей бюджета;

Контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета;

Принятие решений но устранению отклонении плановых статей
бюджета от фактических параметров (если такие отклонения
превышают 5%).

По сравнению с другими инструментами финансового планирова­ния и управления предприятием бюджетирование обладает рядом очевидных преимуществ 1:

Планирует деятельность предприятия в целом путем координа­ции работы ведущих специалистов отделов и служб;

Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой
коллектива;

Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

Помогает менеджерам низового звена понять свою роль на пред­приятии;

Помесячное планирование бюджетов структурных подразделе­нии предоставляет пользователям более реальную информацию об объеме доходов и расходов, чем бухгалтерская и статистиче­ская отчетность;

В рамках утвержденных месячных бюджетов структурным под­разделениям предприятия предоставлена большая самостоятельность в использовании средств;

Минимизация числа показателей бюджетов позволяет снизить
затраты рабочего времени персонала финансово-экономических
служб предприятия;

Позволяет более эффективно расходовать денежные ресурсы
__________________________________________________________

1. [источник №3]

предприятия, что особенно важно в условиях дефицита денежной наличности;

Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых ре­зультатов.

Следует иметь в виду, что при внедрении системы бюджетирования у предприятия могут возникнуть определенные трудности:

Высокие затраты на разработку и реализацию данной системы;

Конфликты между менеджерами структурных подразделений и
специалистами финансово-экономических служб;

Стремление получить больше ресурсов для успешной реализации
бюджета;

Распространение недостоверной информации о бюджетах по неформальным каналам и др.

Однако эти трудности не носят объективного характера и вполне преодолимы в процессе внедрения новой системы финансового управ­ления и контроля. Следовательно, система бюджетирования помогает руководителям и ведущим специалистам предприятий более эффек­тивно управлять производственно-коммерческим процессом, особен­но в условиях дефицита денежных средств. Сравнивая фактические результаты с параметрами бюджетов, можно установить, какие расхо­ды требуют особого контроля и за счет каких факторов возможно уве­личить доходы предприятия.

Роль бюджетов в принятии финансовых решений.

Роль бюджетов в финансовом управлении и принятии решении определяется следующими аспектами:

Помощь в планировании хозяйственных операций;

Координация в деятельности различных подразделений предприятия и обеспечение гармоничности их развития;

Необходимость в доведении планов до руководителей различных
центров ответственности;

Стимулирование (мотивация) труда руководителей (ведущих
менеджеров) по достижению целей предприятия;

Оценка эффективности работы руководителей и специалистов.

Рассмотрим данные аспекты более подробно.

Принятие ключевых решений по планированию хозяйственных операций - составная часть процесса перспективного планирования. Процесс составления годового бюджета предполагает его конкретиза­цию в поквартальной (помесячной) разбивке показателей. Если годо­вой бюджет отсутствует, то проблемы повседневной деятельности мо­гут склонить руководителя отказаться от планирования будущих операций.

Составление годового бюджета предполагает, что руково­дители будут планировать будущие операции, принимая во внимание возможные изменения условий деятельности предприятия в следу­ющем году и принимать меры по нейтрализации будущих негативных явлений. Процесс бюджетирования заставляет руководителей пред­видеть проблемы до того, как они возникнут, и гарантирует от непро­думанных поспешных решений, представляющих опасность для пред­приятия.

При помощи бюджетов действия различных подразделений могут быть согласованы и сведены воедино. При отсутствии общего руководства каждый менеджер может принимать свое решение, пола­гая, что оно в наибольшей мере отвечает интересам хозяйствующего субъекта. В отдельных случаях интересы одного руководителя могут противоречить интересам других ведущих специалистов отделов и служб.

Таким образом, состав­ление бюджета вынуждает руководителей изучать взаимоотношения своего подразделения с другими и в процессе такого изучения пред­видеть и разрешать возможные конфликты. Проблематично, что пер­вый вариант проекта бюджета обеспечит гармонизацию всех направ­лений деятельности предприятия.

Правильно составленный бюджет способствует координации различных видов деятельности предприя­тия и обеспечивает согласованность действий всех его структурных подразделений. Бюджет может быть полезным инструментом воз­действия на работу руководителей, побуждая их действовать в на­правлении достижения главной цели предприятия.

Бюджет выра­жает собой те параметры (доходы, расходы, прибыль и др.), в достижении которых при определенных условиях могут быть заин­тересованы руководители подразделений (филиалов). Однако бюд­жеты могут стать причиной неэффективной работы и противоречий между руководителями.

Если сотрудники предприятия принимали активное участие в разработке бюджетов и если руководители всегда обращаются к ним за помощью в управлении отделами и службами, то они могут стимулировать их эффективную работу. Однако если бюджет продиктован сверху и скорее представляет собой приказ, то его исполнение может вызвать противодействие персонала и прине­сти больше вреда, чем пользы.

Бюджет помогает руководителям в управлении деятельностью и ее контроле в том подразделении пред­приятия, за которое они отвечают.

Сравнивая фактические резуль­таты с плановыми показателями различных видов расходов, руко­водители могут установить, какие из них не соответствуют первоначальному плану и поэтому требуют их пристального внима­ния. Данный процесс позволяет наладить систему контроля затрат по отклонениям, когда усилия руководителя концентрируются на показателях, которые существенно превышают бюджетные значения.

Изучая причины отклонении, руководители должны знать та­кие недостатки, как закупка материалов низкого качества, обязатель­ное соблюдение монтажной нормы и транзитной нормы отгрузки. Работа руководителя нередко оценивается пост успехам в исполне­нии бюджета. Некоторые фирмы устанавливают своим сотрудникам вознаграждения, исходя из их способностей достигать целей, наме­ченных в жестком бюджете, или ставят их продвижение по службе с учетом исполнения бюджета. Кроме того, руководитель может сам оценить свои способности.

Бюджет представляет собой полезный инструмент информирования руководителей о том, насколько эф­фективно они исполняют свои обязанности по реализации задач, предусмотренных в плане. Фирма будет функционировать эффек­тивно только при наличии полной и достоверной информации. Это необходимо для того, чтобы подразделения предприятия имели ре­альное представление о его планах и экономической политике.

Каж­дый работник должен четко понимать свою роль в исполнении бюджета, что обеспечивает его личную ответственность за выполнение плановых показателей. С помощью бюджета высшее руководство информирует о своих намерениях руководителей более низких уров­ней таким образом, чтобы все сотрудники четко представляли эти намерения и координировали свои действия. Информация передает­ся не только через бюджет, много жизненно важных сведений посту­пает и процессе его подготовки. Процедуры формирования и испол­нения бюджета служат нескольким целям, и некоторые из последних могут противоречить одна другой.

Система бюджетирования на любом предприятии состоит из двух ключевых подсистем:

Бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности (центрам финансового учета);

Сквозного (сводного) бюджета, характеризующего деятельность
предприятия в целом.

Система бюджетов подразделяется также на операционный и фи­нансовый бюджеты.

Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расхо­дов, базой для разработки которого являются более частные бюдже­ты: производства; продажи продукции; прочих доходов; затрат на ма­териалы и энергию; оплаты труда; амортизационных отчислений; общепроизводственных и общехозяйственных расходов; налоговый и др.

Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса активов и пассивов (бюджета по балан­совому листу).

Состав­ление бюджета доходов и расходов является отправной точкой про­цесса сквозного бюджетирования на любом предприятии. Данный бюджет представляет собой расчетную оценку доходов и расходов, а также их структуру на предстоящий период. Доходную и расходную часть бюджета вычисляют отдельно, а затем сводят в единую таблицу. Доходную часть бюджета разделяют на три составляющие:

1) доходы от реализации продукции;

2) доходы от прочей текущей деятельности;

3) доходы по финансовой деятельности.

Расходная часть состоит из текущих расходов, связанных с произ­водством и сбытом продукции; расходов на выплату налогов; расхо­дов по финансовой деятельности.

Необходимо отметить, что пересмотр бюджета доходов и расходов возможен в случаях:

Его дефицита (превышения расходов над доходами);

Если плановая рентабельность продаж и собственного капитала
находится, по мнению руководства, па недостаточном уровне (отношение профицита бюджета к объему продаж и собственному капиталу), что не позволяет в полной мере реализоватьэффект финансового рычага.

Концентрация всех видов планируемых де­нежных потоков получает отражение в специальном финансовом документе - бюджете движения денежных средств. Бюджет движения денежных средств составляют в несколько этапов:

♦ бюджет поступлений от реализации продукции (он необходим
также для разработки бюджета доходов и расходов);

♦ бюджет прочих поступлений;

♦ бюджет закупок материалов;

♦ бюджет платежей по оплате труда;

♦ бюджет выплат по общепроизводственным расходам;

♦ бюджет выплат по общехозяйственным расходам;

♦ бюджет налоговых платежей (включая косвенные налоги);

♦ бюджет выплат по финансовой деятельности;

♦ сводный бюджет движения денежных средств.

Условия создания системы эффективного бюджетного управления.

Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в усло­виях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития 1 .

Прежде всего данный процесс должен иметь организацион­ное, информационное и кадровое обеспечение, а также возможность оперативного проведения аналитических процедур (быстрый сбор и анализ собираемых данных), на что специалисты предприятия затра­чивают многовремени.

Наиболее характерный недостаток составляе­мых бюджетов - слабая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс бюджетирования и управления (принятия решений), слож­ность формирования гибкой системы оценки результатов деятельно­сти структурных подразделений (цехов, отделов, служб и др.).

Основ­ные проблемы бюджетирования:

Четко не обозначена концепция управления;

Отсутствует управленческий (производственный) учет;

Основой бюджетирования служат фактические данные бухгалтерского учета;

1. [источник №5]

Процедуры учета, анализа, планирования и контроля не формализованы, не разграничена ответственность должностных лиц;

Не определены принципы централизации и децентрализации.

Следовательно, для успешного формирования и функционирова­ния системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий.

1. Целесообразно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющейправа и ответственность
руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования.

2. Обязательна интеграция бюджетирования с организационной и
информационной структурами предприятия и системой испол­нения бизнес-процессов (производством товаров). Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепле­ние организационной структуры в соответствии с целями и зада­чами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов,
регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).

3. Для успешного планирования целесообразно стандартизировать учетные данные с целью их совместного использования всеми структурными подразделениями (бизнес-центрами, цен­трами ответственности и т. д.).

В этих целях необходимо разработать следующие внутренние нор­мативные документы:

Положение о конвертации и консолидации данных бухгалтерско­го учета;

План счетов налогового учета;

Положение о формировании налоговой отчетности;

Положение о системе управленческого учета и отчетности;

Классификатор первичных элементов производственной логис­тики, идентифицированных во времени и пространстве;

Классификатор первичных планово-учетных единиц бюджетно­го управления и др.

4. Необходимо четкое структурирование всех процессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за резуль­таты хозяйственной деятельности структурных подразделений. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все не­обходимые для этого операции и значительно упростить систе­му бюджетирования.

5. Внедрение бюджетирования должно базироваться на каче­ственном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной конъюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, а следовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести следующую работу:

Составить набор аналитических показателей для подразделе­ний;

Обеспечить их сопоставимость во времени и пространстве;

Определить набор стандартных аналитических форм.

6. Внедрение бюджетирования сопровождается разработкой учет­ной политики (выбор центров финансового учета (ЦФУ), сис­темы осуществления бухгалтерского учета, типологии бухгал­терских проводок, которые можно использовать для описания хозяйственных ситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов). Чтобы данные бухгалтерского учета были пригодными для финансового анализа и контроля, они должны быть дополнены системой управлен­ческого учета, что позволит достоверно распределить затраты по ЦФУ, бизнес-процессам и т. д.

7. В конечном итоге окончательный контур бюджетного управле­ния должен включать:

Формулирование целей и задач предприятия;

Финансовое планирование и контроль за реализацией планов;

Учет и контроль результатов;

Расчет параметров для анализа отклонений от плана;

Принятие решений по регулированию отклонений (сохранение
положительных отклонений и устранение отрицательных).

В любом случае перед руководством предприятия стоит сложная за­дача: квалифицированно внедрить системы бюджетного управления, одновременно решив две проблемы - организационную и техническую. Обязательным условием формирования системы бюджетирования яв­ляется разработка регламента, определяющего последовательность по­строения бюджетов, поскольку каждый из них требует не только согла­сования со смежными бюджетами, но и с другими функциями управления предприятием.

Период бюджетирования.

Подготовка к разработке бюджетов на следующий год должна начи­наться за несколько месяцев до начала этого года. Если бюджет основан на календарном годе, то предварительные разработки целесообразно начинать с 1 октября. Бюджет может охватывать любой временной пе­риод. Однако чем больший временный лаг выражает бюджет, тем он ме­нее надежен. Краткосрочный бюджет (в пределах календарного года) более надежен и отражает содержание оперативных планов и тактиче­ские действия предприятия.

Период бюджетирования зависит от тактических задач инеобходимости применения бюджетирования для их решения. Он зависит от объектов производства и продаж, техноло­гии и цикла производства, достоверности данных об ассортименте про­дукции, сезонности, оборачиваемости запасов, наличия ресурсов (мате­риальных, трудовых и финансовых), уровня предпринимательского риска и государственного регулирования (налоговые ставки, тарифы отчислений во внебюджетные фонды, учетная ставка банковского про­цента и др.).

Сезонные колебания возникают под влиянием ряда факто­ров объективного характера (климатические условия, возможности транспортировки сырья и материалов, поставки энергоресурсов и т. д.) и могут значительно влиять на покупательский спрос, поставки материальных ресурсов и состояние запасов на предприятии.

Детализированный бюджет для каждого структурного подразделения (филиала, центра ответственности и др.) обычно разрабатывают на определенный период. Годовой бюджет можно разделить на двенадцать месячных. Он может быть также распределен по месяцам на первые три месяца и по кварталам на оставшиеся девять месяцев. В течение года квартальные бюджеты делятся на месячные. Последние из них могут быть детализи­рованы по декадам и пятидневкам. Например, в течение первого квар­тала с появлением новой информации могут быть изменены бюджеты на последующие три квартала и будет подготовлен план на первый квартал следующего года.

Данный процесс называют непрерывным, или скользящим, составлением бюджета, что гарантирует наличие двенадцатимесячного бюджета, к которому добавляют бюджет на предстоящий квартал, как только истекает срок бюджета предыду­щего квартала. В течение года период, на который составлен бюджет, будет сокращаться, и так до тех пор, пока не будет составлен бюджет на следующий год.

Итак, скользящие бюджеты гарантируют непрерыв­ность планирования - это не единовременное событие, происходящее один раз в году, а последовательный процесс, когда руководители чув­ствуют необходимость заглядывать вперед и пересматривать планы на будущее.

Более того, вполне вероятно, что фактические результаты бу­дут сравниваться с более реалистичными плановыми параметрами, по­скольку оперативные бюджеты систематически пересматривают и кор­ректируют.

Поскольку бюджеты пересматривают в конце каждого квартала или месяца, то существует опасность, что руководители не бу­дут уделять достаточного внимания подготовке бюджетов на следую­щий период, поскольку знают, что они, возможно, изменяться в процес­се ежеквартального пересмотра. Однако данный негативный фактор блокируется необходимостью соблюдать должностные обязанности инструкции на каждом предприятии, что предусматривают в соответствующих положениях о бюджетном управлении.

Непрерывность бюджетирования в значительной мере обеспечива­ют с помощью применения различных компьютерных технологий. Они помогают быстро и точно выполнять финансовые расчеты, про­водить необходимые сравнения и постоянно отслеживать результаты отклонений от планов. Моделируя различные ситуации, руководи­тель (менеджер) выбирает из набора альтернатив наилучший способ действий. Если его не устраивают результативные показатели, то он вправе изменить свои решения и установки. Существует также специ­альное программное обеспечение для бюджетирования.

Технология разработки бюджетов.

Бюджет является высокоэффективным инструментом внутрифирменного финансового планирования и позволяет оперативно коор­динировать и оценивать деятельность структурных подразделении предприятия.

С бюджета начинается процесс постановки конкрет­ных задач коммерческой деятельности. Отклонения от плановых показателей в процессе исполнения краткосрочных бюджетов служат сигналом руководителям для принятия действенных мер по устране­нию негативных отклонений. В состав процедур финансового управ­ления включают: бюджетирование, привлечение заемных средств и размещение временно свободных денежных ресурсов на финансовом рынке. По отношению к бюджетированию две последние процедуры занимают подчиненное положение. Это вызвано тем, что без четкого управления и контроля за денежными потоками внутри предприятия действия по привлечению и размещению денежных средств могут ока­заться неэффективными и не приведут к укреплению финансовой ус­тойчивости и платежеспособности субъекта хозяйствования. Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджет­ных форм, инструкций и процедур, разработанных самим предприя­тием.

На этапе первоначальной подготовки бюджета управление процес­сом бюджетирования обычно начинают с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию плановых форм, сбор и анализ данных, проверку информации и пред­ставление отчетов. Директором по бюджету обычно назначают финан­сового директора (вице-президента по экономике и финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб.

Комитет по бюджету - это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может вклю­чать и внешних консультантов. Данный комитет - постоянно дей­ствующий орган, который занимается тщательной проверкой страте­гических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность пред­приятия.

Руководство по бюджету представляет собой набор инструкций и положений, отражающих политику, организационную структуру предприятия, распределение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и реко­мендаций для разработки бюджетных программ.

На первоначальном этапе руководители, отвечающие за выполнение плановых показате­лей, обязаны составлять бюджеты для тех областей деятельности, за которые они отвечают. Процесс подготовки бюджета должен осуще­ствляться снизу вверх. Это означает, что бюджет начинают составлять на низшем уровне руководства, а совершенствовать и координировать на более высоком уровне.

Подобный подход помогает руководителям подразделений (центров ответственности) принимать участие в под­готовке своих бюджетов и вероятность того, что они будут стремиться достичь запланированных целей. Однозначного метода количествен­ного определения конкретной статьи бюджета не существует. Отчет­ные данные можно использовать как отправную точку для составле­ния бюджета, но это не означает, что его разрабатывают исходя из предположения, что если событие имело место в прошлом, то оно про­изойдет и в будущем.

Целесообразно принимать изменение условий в будущем, а информация о прошлом может быть полезной в дальней­шей работе. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства. Например, специальных инструкций по изменению цен на приобретаемые ма­териалы и услуги. В производственной деятельности можно ориенти­роваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестои­мости выпускаемой продукции, предусматриваемой в бюджете. При подготовке бюджетов руководители должны принять во внимание влияние следующих факторов:

Вида продуктов и услуг;

Числа занятых рабочих и их квалификации;

Возможностипроизводства и ограничения по мощностям;

Стабильности производственного цикла;

цен на закупаемые материальные ресурсы и энергию;

Продажных цен на готовые продукты (услуги);

Наличия производственных запасов инеобходимости их попол­нения;

Скорости оборота текущих активов (например счетов к получе­нию);

Цикличности производства;

Технологических аспектов, включая наличие физически и мо­рально изношенного оборудования;

Контроля качества продукции и сервисных возможностей;

Рыночных условий;

Потребностей в финансировании и др.

При разработке бюджета следует иметь в виду, что грамотно состав­ленный плановый документ отличается следующими свойствами:

Имеет возможности по прогнозированию;

Обладает четкими каналами движения информации, распределе­нием полномочий и ответственности;

Содержит ясную, подробную и достоверную информацию о дея­тельности подразделения (филиала);

Предоставляет возможности сравненияпоказателей в историческом аспекте;

Поддерживается всеми заинтересованными лицами внутри предприятия и, прежде всего, его руководством.

На этапе обсуждения бюджета с вышестоящим руководством руко­водители подразделений обязаны не только составлять свои бюдже­ты, но и представлять их на утверждение вышестоящему руководите­лю. Он, в свою очередь, объединяет все бюджеты, за которые отвечает и становится ответственным за составление бюджета на своем уровне Технологию составления бюджетов можно представить как цепочку последовательных действий.

1) установление целей и стратегии их достижения по нисходя­щей -сверху вниз;

2) подготовка бюджета по восходящей - снизу вверх;

3) утверждение составленных бюджетов снова по нисходящей от высшего руководства до руководителей подразделений.

Важное значение при подготовке бюджетов имеет четкое разграничение функций и обязанностей менеджеров структурных подразделе­ний предприятия. Так, например, менеджер по закупкам планирует закупки в физическом и стоимостном выражениях. Закупки могут быть запланированы в разрезе отдельных поставщиков. Менеджер по производству проектирует будущие затраты на производство продук­ции и затраты на одно изделие. Он обязан составить график выпуска продукции, чтобы производственный процесс не прерывался. Менеджер по производству несет ответственность за качество производимой продукции, увеличение (снижение) объемов производства, нахожде­ние оптимального режима организации работ, эксплуатации, ремонта и замены оборудования. Он обязан также определить допустимы уровень брака на основе практического опыта прошлых периодов. Менеджер по качеству оценивает качество продукции, выявляет при­чины снижения качества изделий и формирует требования по конт­ролю качества. Менеджер по продажам проектирует будущие объе­мы продаж товаров и услуг, цены реализации и прибыль с учетом сегментов рынка и покупателей. Он должен также рассчитать соот­ветствующие затраты: на оплату труда, комиссионные вознагражде­ния посредникам, ни Продвижение и транспортировку товаров, пред­ставительские расходы и т. д. Менеджер по кредитному контролю несет ответственность за расширение объема продаж с помощью при­влечения кредита (если это оправданно) при одновременном сниже­нии безнадежных долгов покупателей. Он обязан дождаться роста объема продаж и одновременно - снижения просроченной дебитор­ской задолженности.

После приведения всех бюджетов в соответствие с требованиями финансовой, ценовой, снабженческо-сбытовой политики предприя­тия необходимо свести их в один бюджет и представить высшему ру­ководству на утверждение. Предварительно бюджеты обсуждаются исполнительными и их непосредственными руководителями и после снятия спорных вопросов должны быть приняты обеими сторонами. Следовательно, включенные в бюджет показатели являются результатом обсуждения между лицами, ответственными за данный бюджет, и его руководителем. Представляется важным аспектом, чтобы соста­вители бюджета участвовали в принятии его окончательного вариан­та, а руководитель не пересматривал статьи этого документа без учета доводом подчиненных лиц.

Необходимо также следить за тем, чтобы лица, ответственные за составление бюджета, не пытались преднамеренно добиться принятия легко выполнимых заданий или занизить бюджетные показатели в надежде на то, что исполнение окончательного бюджета - легко до­стигаемая цель.

Обсуждение - очень важный процесс подготовки бюджета, и в ходе этого процесса можно установить, станет ли он дей­ствительно эффективным средством управления или будет просто техническим приемом. Если руководитель подразделения (центра от­ветственности) достиг успеха в установлении доверительных отноше­ний со своими подчиненными, то процесс обсуждения позволит вне­сти значительные улучшения в подготовку бюджета.

На этапе координации и анализа рассмотренных бюджетов проводят следую­щую работу. По мере продвижения бюджета снизу вверх - от нижестоящего руководителя к вышестоящему - в процессе обсуждения целесообразно изучать параметры бюджета. Такое изучение может показать, что некоторые бюджеты не сбалансированы с другими бюд­жетами и нуждаются в серьезной корректировке. При этом должны быть приняты во внимание другие условия, ограничения и планы, о которых руководитель подразделения не знает или не может на них влиять.

Итак, бюджетирование целесообразно начинать с разработки операционных бюджетов - в первую очередь с бюджета продаж. На базе этого планового документа формируют бюджеты производства, снабженческозаготовительной, операционной, сбытовой и других видов деятельности. Параллельно (или вслед за операционным) составляют бюджет движения средств (Cach - Flow). Он позволяет наладить учет и контроль за платежеспособностью и обеспечивает текущую финан­совую устойчивость предприятия.

Бюджет движения денежных средств наиболее локален и требует минимума внешней информации.

Завершающий шаг - разработка бюджета доходов и расходов и бюд­жета по балансовому листу. Первый из них позволяет управлять важ­нейшим финансовым результатом деятельности - прибылью, а вто­рой выражает обязательства и вложения предприятия по основным статьям активов и пассивов.

Таким образом, окончательным резуль­татом процесса бюджетирования является разработка трех ключевых бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и бюджета по балансовому листу. Они могут быть составлены с большей или меньшей степенью детализации, но отсутствие одного из них нарушает комплексность финансового планирования на пред­приятии.

Учет фактора риска в процессе бюджетирования.

Любое предприятие формирует свой бюджет в конкретном периоде, который может характеризоваться неопределенностью экономиче­ской ситуации, неизбежностью возникновения рисков. Поэтому в процессе бюджетирования можно только оценивать риски и прини­мать меры по их нейтрализации. В процессе бюджетирования необхо­димо установить:

1) виды рисков, влияющих на выполнение бюджета (например

бюджета доходов и расходов);

2) алгоритм расчета, позволяющею оценить уровень риска;

3) вычислить вероятный ущерб (потерю части дохода или прибы­
ли) с учетом выбранного алгоритма.

Все виды рисков делятся на прогнозируемые (с точки зрения эко­номической теории и хозяйственной практики) и непредсказуемые (непредвиденные), которые трудно заранее спрогнозировать; на внешние и внутренние. Внешние риски непосредственно не связаны с деятель­ностью предприятия и обусловлены состоянием рыночной конъюнк­туры, развитием инфляционных процессов в стране, финансовой и денежно-кредитной политикой государства. Внутренние риски по­рождаются деятельностью самого предприятия (например, невы­полнение обязательств поставщиками и покупателями, неудовлет­ворительная работа с дебиторами, большие финансовые вложения в уставные капиталы других предприятий без соответствующей от­дачи от них и др.).

В бюджетном управлении риски классифицируют на две группы:

1) риск потери дохода;

2) риск увеличения расходной части бюджета, что приводит к потере части прибыли.

В процессе оценки возможного размера финансовых потерь от исполнения бюджета доходов и расходов используют абсолютные и относительные показатели. Абсолютный размер финансовых по­терь, связанных с коммерческой деятельностью, представляет со­бой сумму убытка (ущерба), причиненного предприятию в связи с наступлением неблагоприятных обстоятельств.

Для защиты от коммерческого риска используют следующие стандартные способы:

1) уклонение от рисков (отказ от сомнительных партнеров, поиск
гарантов, отказ от рисковых инвестиционных и инновационных
проектов и др.);

2) локализацию рисков (создание бизнес-центров для реализации рисковых проектов);

3) диверсификацию видов деятельности и продуктов, распределе­ние рисков между участниками производства, разнообразие по­ставщиков и покупателей и др.;

4) компенсацию (создание системы материальных и финансовых
резервов, прогнозирование внешней среды и т. п.);

5) лимитирование - установление лимита, т. е. предельных сумм
расходов на производство и сбыт продукции.

Денежные средства являются составной частью оборотных активов. Они необходимы предприятию для осуществления расчетов между поставщиками и подрядчиками, для осуществления платежей в бюджет, расчетов с кредитными учреждениями, для выдачи работникам зарплаты, премий и для осуществления других видов выплат.

Денежные средства поступают на предприятие от покупателей и заказчиков за проданные товары и оказанные услуги, от банков в виде ссуд, от учреждений и организаций в порядке временной помощи и др.

Базой денежных средств предприятия являются хозяйственные взаимоотношения предприятия с различными организациями и учреждениями и хозяйственные взаимоотношения, связанные с реализацией работ, услуг и осуществлением других хозяйственных операций.

Одним из главных условий нормальной деятельности предприятия является обеспеченность денежными средствами, оценить которую позволяет анализ денежных потоков.

Различают следующие денежные потоки:

1. Денежный поток от текущей деятельности

2. Денежный поток от инвестиционной деятельности

3. Денежный поток от финансовой деятельности

Для любой сферы деятельности денежные потоки отражают как поступление денежных средств (денежные притоки), так и их расходование (денежные оттоки).

Отчет о движении денежных средств показывает влияние прибыльных видов деятельности на ресурсы денежных средств и на то, какие активы приобретаются и как они финансируются. Он помогает более четко выдвинуть на первый план различие между чистым доходом и денежными средствами, полученными в результате хозяйственной деятельности.

Основным источником информации для проведения анализа движения денежных средств, взаимосвязи с прибылью является бухгалтерский баланс (форма № 1), отчет о прибылях и убытках (форма № 2)и отчет о движении денежных средств (форма № 4), содержание которого можно обобщить следующей моделью:

d o + d +∆ + d -∆ = d 1 ,

d o и d 1 – остатки денежных средств предприятия на начало и конец отчетного периода;

d +∆ и d -∆ - поступление и выбытие денежных средств за период.

Структуру движения денежных средств можно представить в соответствующих моделях:

d +∆ = d +∆ тек + d +∆ инв + d +∆ фин,

d -∆ = d -∆ тек + d -∆ инв + d -∆ фин,

d +∆ тек и d -∆ тек – поступление и расход денежных средств от текущей деятельности;

d +∆ инв и d -∆ инв – поступление и расход денежных средств от инвестиционной деятельности;

d +∆ фин и d -∆ фин – поступление и расход денежных средств от финансовой деятельности.

2003 год

d +∆ = 117040 + 445 + 1590 + 89 + 20000 = 139164 тыс.руб.

d -∆ = 125373 + 15 + 17000 = 142388 тыс.руб.

Остаток на начало отчетного периода = 5269 тыс.руб.

5269 + 139164 - 142388 =2045 тыс.руб.

Остаток на конец отчетного периода 2045 тыс.руб.

2004 год

d +∆ = 219886+280+4575+56+8+290+57000+72153 = 354248 тыс.руб.

d -∆ = 234756+59000+59000 = 352756 тыс.руб.

Остаток на начало отчетного периода = 2045 тыс.руб.

2045 + 354248 – 352756 = 3537 тыс.руб.

Таблица 2.2.

Показатель

2003 год, тыс.руб.

Удельный вес, %

2004 год, тыс.руб.

Удельный вес, %

Темп прироста, %

Совокупный приток по всем видам деятельности

Совокупный приток по текущей деятельности

Совокупный приток по инвестиционной деятельности

Совокупный приток по финансовой деятельности

Из таблицы 2.2. видно, что в 2004 году произошло значительное увеличение поступления денежных средств от инвестиционной деятельности по отношению к 2003 году. Приток денежных средств от других видов деятельности также заметен и существенен. Поступления от текущей деятельности занимают наибольшую долю в общей сумме поступлений денежных средств, удельный вес поступлений от инвестиционной деятельности также значителен, в 2004 году он составил 20,37%, увеличившись на 6 % по сравнению с 2003 годом.

Таблица 2.3.

Показатель

2003 год, тыс.руб.

Удельный вес, %

2004 год, тыс.руб.

Удельный вес, %

Темп прироста, %

Совокупный отток по всем видам деятельности

Совокупный отток по текущей деятельности

Совокупный отток по инвестиционной деятельности

Совокупный отток по финансовой деятельности

Анализируя таблицу 2.3. можно сделать следующий вывод: предприятие в 2004 году предоставило другим организациям займов на сумму в три раза превышающую показатель прошлого года. Самый значительный отток денежных средств наблюдается на ОАО «Белгородстойдеталь» от текущей деятельности, но в 2004 году, несмотря на увеличение данного показателя в абсолютном выражении, удельный вес в совокупном оттоке по всем видам деятельности значительно снизился. В связи с погашением суммы кредита, увеличился отток от финансовой деятельности.

Приведем показатели рабочего капитала и чистых активов ОАО «Белгородстройдеталь».

Таблица 2.5.

Показатели рабочего капитала и чистых активов ОАО «Белгородстройдеталь», тыс.руб.

Показатели

На начало года

На конец года

Изменения

1 Всего активов (без НДС)

2. Текущие активы

3. Текущие обязательства

4. Рабочий капитал (п2-п3)

5. Чистые активы (п1-п3)

6. Объем продаж

7. Оборачиваемость чистых активов, % (п6/п5)

8. Операционная прибыль (Выручка - Себ-ть - Коммерческие расходы – Управленчес. расходы)

9. Рентабельность чистых активов, % (п8/п5)

10. Собственный капитал

11. Чистая прибыль

12. Рентабельность собственного капитала, %

Несмотря на увеличение величины чистых активов, в 2004 году произошло ускорение оборачиваемости чистых активов за счет увеличения объема продаж, также значительно возросла рентабельность чистых активов за счет увеличения величины операционной прибыли.

Эффект от кредитования деятельности предприятия за счет банка может быть: положительным, отрицательным, либо его не будет вообще. Основным критерием оценки эффективности финансового рычага является ставка банковского кредита. Если банковская ставка выше рентабельности чистых активов, то увеличение доли кредитов в структуре капитала будет приводить к снижению рентабельности собственного капитала и наоборот.

Финансовый рычаг характеризует соотношение всех активов с собственным капиталом, а эффект финансового рычага исчисляется соответственно его умножением на показатель рентабельности чистых активов с учетом поправочного коэффициента на кредиты и налоги.

Определим эффект финансового рычага ОАО «Белгородстройдеталь» при осуществлении проекта приобретения магнитного активатора водных систем, с целю повышения качества продукции и увеличения прибыли.

На предприятии предполагается приобретение магнитного активатора водных систем.

Сумма капиталовложений, необходимых для приобретения оборудования и пополнения оборотных средств составляет 1951,33 тыс. руб. Объем производства товарного бетона = 33247 м 3 . Себестоимость 1 м 3 =
1,330 тыс.руб. Цена 1м 3 = 1,756 тыс.руб. Банковский процент за кредит = 18%. Ставка налога на прибыль = 24%.

1) Определим поправочный коэффициент на кредит и налоги.

Поправочный коэффициент на кредит и налоги = [(Прибыль от реализации продукции – Величина кредитных средств * (1 + Банковская ставка)]*(1 – Ставка налогообложения / Прибыль от реализации продукции)

Поправочный коэффициент на кредит и налоги = [(33247*1,756 – 33247*1,330) – 1951,33*1,18] * (1-0,24) / (33247*1,756 – 33247*1,330) = 0,88

2) Финансовый рычаг = (Собственный капитал + Величина кредитных средств) / Собственный капитал

Финансовый рычаг характеризует соотношение всех активов с собственным капиталом.

Финансовый рычаг = (153913+1951,33) / 153913 = 1,013

3) Оборачиваемость чистых активов за период проекта = Выручка от реализации / Чистые активы

Оборачиваемость чистых активов за период проекта = (33247*1,756) / 149870 = 0,39

4) Рассчитаем рентабельность продаж.

Рентабельность продаж = (Прибыль от продаж / Выручка от продаж)

Рентабельность продаж = (33247*1,756 – 33247*1,330) / (33247*1,756) = 0,2426 (24,26%)

5) Эффект финансового рычага – это приращение к рентабельности собственных средств, получаемое благодаря использованию кредита, несмотря на платность последнего.

Эффект финансового рычага исчисляется его умножением на показатель рентабельности чистых активов с учетом поправочного коэффициента на кредиты и налоги.

Эффект финансового рычага = Финансовый рычаг * Поправочный коэффициент на кредит и налоги * Оборачиваемость чистых активов * Рентабельность продаж

Эффект финансового рычага = 0,88*1,013*0,39*0,24 = 0,0834 (8,34%)

6) Определим прибыль до и после налогообложения.

Прибыль до налогообложения = Прибыль – Проценты за кредит

Реинвестированная прибыль – это та прибыль, которая идет в фонд накопления, а потом в производство.

Прибыль до налогообложения = (33247*1,756 – 33247*1,330) – (1951,33*0,18) = 13811,98 тыс. руб.

Прибыль после уплаты налогов = 13811,98 *0,24 = 3314,88 тыс.руб.

Прибыль после уплаты налогов, процентов и возврата кредита = 3314,88 – 1951,33 = 1363,55 тыс.руб.

Эта прибыль может быть реинвестированной прибылью.

7) Рассчитаем коэффициент реинвестирования.

Коэффициент реинвестирования = Реинвестированная прибыль / Чистая прибыль

Коэффициент реинвестирования = 1363,55 / 3314,88 = 0,41

8) Определим экономический рост предприятия.

Экономический рост предприятия показывает максимум роста продаж, которого может достичь предприятие, не изменяя прочие оперативные показатели.

Экономический рост предприятия = Коэффициент реинвестирования * Эффект финансового рычага * Коэффициент роста собственного капитала

Экономический рост предприятия = 1,013*0,0834*0,41 = 0,0346 (3,46%)

10) Средневзвешенная стоимость капитала = (Кредитная ставка банка (%)*1-е*Сумма кредитов банка) / Собственный капитал + сумма кредита

Средневзвешенная стоимость капитала = (18*(1-0,24)*1951,33) / (153913+1951,36) = 0,17%

Для того, чтобы оценить финансовую деятельность предприятия, необходимо сравнить показатель рентабельности чистых активов со средневзвешенной стоимостью капитала

Рентабельность чистых активов ≥ Средневзвешенная стоимость капитала / 1-t,

t – ставка налогообложения

Поскольку рентабельность чистых активов выше средневзвешенной стоимости капитала, поэтому ОАО «Белгородстройдеталь» способно не только выплатить проценты по кредиту, но и реинвестировать часть чистой прибыли в производство.

Заключение

Задача планирования деятельности предприятия, формирования бюджета и контроля за его исполнением является одной из важнейших в области управления предприятием. Для решения данной задачи необходимо большое количество финансовой, бухгалтерской и производственной информации.

Первым шагом в нелегком пути построения системы организации бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная программа обучения.

Что же компания получает в итоге? Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

Список литературы

1. Астахов В.П., Теория бухгалтерского учета: уч. пособие.-М.: ИКЦ «Март»,2004.

2. Бакаев А.С., Безруких П.С., Врублевский Н.Д., Бухгалтерский учет - М.: Бухгалтерский учет, 2002.

3.Бочкарев В.В. «Коммерческое бюджетирование»- СПб.: Питер, 2003г.

4. Бурцев В.В., Финансовый менеджмент: журнал 01/2005. Через бюджетирование к эффективному менеджменту - статья, стр.33.

5. Богатая И.Н., Бухучет. Ростов н/Д: Феникс, 2002.

6. Ивахник Д., Твердохлеб А., Финансовый директор: журнал №6(36) 2005. Выбор оптимального бюджета - статья, стр. 24.

7. Нечитайло А.И., Теория бухгалтерского учета. – СПб.: Питер, 2005.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Прежде чем предметно рассмотреть практические советы и рекомендации, которые проиллюстрируют, как осуществляется постановка бюджетирования на предприятии, и одновременно глубже разобраться, зачем же нужна система бюджетирования современному и динамично развивающемуся участнику рынка, стоит обратить внимание на принципиальную важность этого шага в самоопределении компании. Ведь построение системы бюджетирования крайне ответственный и во многом способный повлиять на будущее компании этап в развитии организации.

При этом не стоит полагать, что внедрение системы бюджетирования на предприятии потребует только соответствующей настройки информационной автоматизированной системы и наличия программиста, способного доработать новые отчеты. Конечно, от информационной развитости предприятия зависит многое в этом непростом процессе, но далеко не все. Определяющую роль в постановке системы бюджетирования и совершенствовании существующей системы бюджетирования на предприятии играет профессионализм и вовлеченность финансового менеджмента.

Переход на систему полноценного бюджетирования в компании и систему бюджетного управления невозможен без серьезного структурного изменения всей организации, поскольку постановка системы эффективного бюджетирования требует от менеджмента и сотрудников серьезной, выверенной, скоординированной и направленной работы.

Постановка бюджетирования на предприятии и роль системы бюджетирования на предприятии

Этапы постановки системы бюджетирования могут выходить за рамки друг друга, но в целом при использовании последовательного подхода сильно не меняют своей очередности. Рассмотрим основные этапы постановки системы бюджетирования на предприятии.

Разработка и внедрение корректной организационной структуры компании в целях постановки системы бюджетирования на предприятии

Самый простой, но одновременно самый дорогостоящий способ выстраивания новой оргструктуры – привлечение стороннего специалиста, а точнее, специальной команды, которая способна сразу выявить узкие места, взглянув на ситуацию «со стороны». Но наиболее эффективно и дешево эту задачу способна решить рабочая группа, сформированная из высококвалифицированных внутренних специалистов, лично заинтересованных в переходе к эффективному бюджетированию.

Вообще, эффект от корректной системы бюджетирования будет быстро ощутим на всех уровнях организации, поэтому крайне важным этапом работы является информирование персонала о преимуществах, которые они получат от внедрения новой системы. Естественно, что рядовых сотрудников волнует не столько глобальная эффективность компании, сколько личная, на которой завязаны бонусы и профиты. Именно поэтому, чтобы сотрудник понимал, что общая система эффективности позитивно скажется и на его работе в частности, необходимо подробно объяснить персоналу, какие преимущества получит конкретный сотрудник от постановки системы бюджетирования.

Как правило, в организациях складывается не самая оптимальная схема организационной структуры, которая по большому счету является следствием исторической неорганизованности. Ключевые процессы могут быть более или менее настроены, но более мелкие, например, функциональные связи, четкость иерархии, регламенты взаимодействия и подчиненности между подразделениями – идут на самотек. Почему?

На стороне логики здесь выступает тот факт, что любая работа с системой бюджетирования не приносит фирмам денег «здесь и сейчас», поэтому на уровне недостаточно квалифицированного менеджмента зачастую принимается негласное правило «не обращать внимания». Вопрос этот упирается в горизонт стратегического планирования и масштаб развития, которого фирма хочет достичь.

Если в фирме работает, например, десять-пятнадцать сотрудников, и действия каждого из них можно проконтролировать на уровне простой коммуникации, неидеальная организационная структура не нанесет особого ущерба деятельности. Но как только развитие достигает определенного рубежа, появляется, например, распределенная филиальная сеть и разноуровневая иерархия с большим количеством процессов и взаимосвязей работы персонала, если организационная структура не логична, четко не регламентирована и, главное, не работает как единый механизм – на предприятии возникает хаос.

Сторонний специалист по управлению, как правило, сразу видит проблемные места и может, как минимум, указать менеджменту с «замыленным взглядом», на что стоит обратить внимание в первую очередь. Часто случается, что внутренние пользователи оргструктуры не видят банальных ошибок, потому что, в общем, процессы работают, а про их оптимизацию никто и не задумывается, тем более, если речь идет о фирме, в которой никто не мотивирован на результат. А таких компаний сегодня на рынке, к удивлению, подавляющее большинство.

Оптимизация организационной структуры – это первый и важнейший шаг для постановки системы бюджетирования в компании, а также для последующего совершенствования системы бюджетирования в непрерывном цикле. Вне зависимости от способа оценки текущей организационной структуры и последующего внедрения новой, как силами внешних консультантов, так и созданием внутренней рабочей группы, цели будут одними и теми же.

Сформулировать их суть можно так:

• Анализ текущей ситуации;
• Выработка эффективных улучшений;
• Внедрение на практике;
• Контроль реализованных новшеств.

При этом следует избегать перегибов в части разработки организационной структуры, поэтому, создавая ее, стоит придерживаться базовых принципов эффективного менеджмента:

• Простота исполнения уровней оргструктуры;
• Понятность структуры для персонала;
• Порядок во взаимосвязях и функциональной подчиненности.

Рисунок 1. Организационная структура компании.

Необходимо придерживаться этих принципов, чтобы по возможности обеспечить наибольшую прозрачность структуры для будущего гармоничного развития предприятия. Запомним, чем проще организационная структура, тем легче будет развивать систему бюджетного управления.

В качестве примера приведем блок-схему организационной структуры, оптимальной для процесса дальнейшего развития.

Рисунок 2. Блок-схема организационной структуры компании.

Создание финансовой структуры для совершенствования внедряемой системы бюджетирования на предприятии

Чтобы добиться продуктивного бюджетирования, необходимо внедрить в компании модель, которая распределит ответственность исполнения бюджетов, эффективность расходования ресурсов, даст возможность контролировать и анализировать пути возникновения на предприятии расходов и доходов. Для этого на основании утвержденной организационной структуры формируется структура финансовая, в которой компания представлена в формате взаимосвязанных центров финансовой ответственности.

Центрам финответственности присваиваются классификационные типы в зависимости от бизнес-задачи рассматриваемого бизнес-юнита. Каждый бизнес-юнит относится в финансовой структуре к одному из типов ЦФО:

• Инвестиционные центры (ЦИ – центры инвестиций)
• Доходные центры (ЦД – центры дохода)
• Центры маржи (ЦМД – центры маржинального дохода)
• Прибыльные центры (ЦП – центры прибыли)
• Затратные центры (ЦЗ – центры затрат)

Каждый ЦФО ведет «двойную жизнь», выступая в качестве бизнес-юнита и в качестве центра финансовой ответственности в формате своего бюджета одновременно. При таком положении вещей достигается баланс необходимый любой эффективной организации: подразделение начинает отвечать за выполнение своих задач в рамках бизнес-функций, в условиях установленных бюджетом значений.

Каждый ЦФО в рамках финансовой структуры предприятия имеет ответственное за результаты своей работы лицо. Обычно это локальный руководитель подразделения, например, руководитель отдела продаж, начальник склада, директор по снабжению и т.п. Иногда сотрудник, отвечающий за результаты ЦФО, может не иметь отношения к выполнению непосредственно локальных рабочих функций, например, главный архитектор.

Разработка системы бюджетов предприятия

В зависимости от финансовой структуры компании менеджмент и рабочая группа по внедрению системы бюджетного управления принимают согласованные между собой решения о том, какие виды бюджетов нужны конкретному предприятию. В системе бюджетов устанавливаются бюджетные взаимосвязи, уровни формирования бюджетов, а также внутренняя структура бюджетов по справочникам бюджетных статей. Принимается решение о локализации бюджетной системы в ЦФО и консолидации локальных бюджетов в единый бюджет предприятия (сводный бюджет). Каждый подход имеет свои плюсы и минусы, а конкретный метод выбирают исходя из логики ситуации и применимости на конкретном предприятии.

Каждый ЦФО управляет своим бюджетом на основании плановых и фактических данных своей деятельности, а финансовая служба на их основе формирует консолидированные прогнозные бюджеты:

• Бюджет движения денежных средств для управления ликвидностью;
• Бюджет доходов и расходов для поддержки и управления рентабельностью компании на плановом уровне;
• Управленческий баланс для управления стоимостью бизнеса.

Данные этих бюджетов в совокупности дают менеджменту возможность оценить операционное состояние предприятия, представить плановые значения, спрогнозировать краткосрочные и долгосрочные тренды и при необходимости запланировать меры, которые могут поспособствовать достижению целей. Если планово-прогнозный анализ показал, что цели достижимы и эффективность компании соответствует плановому уровню, бюджеты локального уровня утверждаются и начинают исполняться. При не полном соответствии данных и планов бюджеты корректируются, и производится поиск оптимальной для компании схемы осуществления деятельности.

После того, как прогнозный бюджет сформирован и утвержден, можно говорить о том, что он выполняет функцию центрального управленческого документа, который обязателен для исполнения всеми ЦФО и компанией в целом. Говоря об этом в широком смысле слова, нужно понимать, что любой бюджет – это не истина в последней инстанции, а скорее плановое, прогнозное и одновременно нелинейно изменяющееся значение, которое демонстрирует нам в динамике, что происходит с бизнесом на всех уровнях. Глубокий анализ прогноза и факта бюджета помогает сильно заранее принимать важные решения, которые способны существенно увеличить эффективность бизнеса и предвосхитить развитие каких-то глобальных проблем финансового и управленческого характера.

Разработка и внедрение учетной политики, системы анализа, подготовка и внедрение регламентирующей документации

Учетная политика в компании призвана определить правила осуществления и объединения бухучета с управленческим и производственным учетом, в зависимости от внутренней политики организации в этом вопросе. Учетную политику рационально внедрять последовательно, избегая расхождений на уровне подразделений и добиваясь консолидации во всех вопросах бюджетной деятельности.

Регламентирующие документы используются для фиксации четких требований и правил, которые обеспечивают однозначность трактовки, помогая избежать спорных моментов. Состав документации в разных компаниях может сильно отличаться, но в рабочем варианте должен содержать положения обо всех субъектах бюджетного процесса, регламенты проведения субпроцессов и должностные функции персонала:

• Регламент работы центров финансовой ответственности;
• Регламент учетной политики;
• Положения о бюджетах всех уровней;
• Положение о работе финансовой службы;
• Руководства для бюджетополучателей;
• Регламент оценки эффективности;
• Регламент финансового анализа.

Документация разрабатывается единожды, но работа с ней продолжается непрерывно. Рациональные изменения и дополнения, которые способствуют оптимизации закрепленных процедур, должны стать нормой в организации.

При этом очень важно избегать изменения состава регламентирующей документации при изменении штатного состава. Принцип «новой метлы» не распространяется на систему бюджетирования предприятия ни при каких условиях. Любые новые сотрудники, начиная с рядовых, и заканчивая менеджерами ЦФО, встраиваются в утвержденную бюджетную систему (естественно, с наличием у них возможности вносить на рассмотрение рациональные улучшения).

Основные маршруты постановки системы бюджетирования

Процесс бюджетирования на предприятии фактически может быть представлен в виде трех возможных маршрутов (методов):

• Верх – Низ (Сверху – вниз)
• Низ – Верх (Снизу – вверх)
• Круговой маршрут (Сверху – вниз + Снизу – вверх)

Маршрут бюджетирования сверху – вниз предполагает, что прерогатива выбора бюджетной политики отдана высшему руководящему составу.

Нельзя назвать этот метод самым удачным хотя бы потому, что при такой организации бюджетной системы игнорируют совсем или учитываются минимально предложения низшего звена. С одной стороны такой маршрут бюджетирования должен полностью соотносить бюджеты со стратегией и глобальными целями организации, но этого не происходит из-за отсутствия связи высшего и низших департаментов организации.

При этом явным недостатком такого подхода является полное отсутствие или крайне низкая мотивация менеджеров низшего звена в достижении каких-либо целей ввиду полного отсутствия личной заинтересованности.

Он характерен для предприятий с многоуровневой или распределенной структурой, которым необходимо объединять низшие бюджеты в бюджет первого уровня. Допустим, страховая компания, имеющая филиальную сеть, при такой модели будет собирать бюджеты, составленные каждым дополнительным офисом, в бюджет группы офисов (по району), затем в бюджет города, региона, и далее по аналогии до центра. В такой системе возрастает функция и ответственность среднего управленческого звена, которое должно обеспечить идентичность статей и соответствие показателей.

Одним из серьезных недостатков этого маршрута бюджетирования является частая несогласованность показателей на местах, увеличение длительности бюджетного процесса, а также возможность манипуляции показателями на местном уровне для итогового получения профита от выполнения необъективных показателей.

При круговом методе, который можно назвать маршрутом бюджетного процесса, достигается наибольшая сбалансированность показателей на местах и задач из центра.

Сначала центр дает низшим уровням указания по целям и задачам, как правило, используя в своих требованиях историческую и аналитическую информацию, после чего местные подразделения формируют свои бюджеты, сопоставляя их с возможностью выполнить задачи высшего руководства. На заключительном этапе бюджеты корректируются, и все звенья бюджетной цепочки получают согласованный набор показателей и значений. Внутренняя согласованность является наибольшим из преимуществ этого метода бюджетирования.

Рисунок 3. Маршрут бюджетного процесса.

Единый бюджет или Основной бюджет

Единый бюджет – главный документ системы бюджетирования. Его основная задача состоит в том, чтобы дать возможность руководителям разных уровней принимать рациональные управленческие решения.

Единый или, как его еще называют, основной, или общий бюджет содержит всю консолидированную информацию в блочном формате, охватывая предприятие целиком и демонстрируя все внутренние взаимосвязи.

Большой бюджет, как его обычно называют в деловой сфере, представляет собой итоговую выжимку работы всего бюджетного процесса, рабочих групп, совещаний, планов и решений, которые направлены на обеспечение выполнения целей фирмы и ее благополучие. Он же помогает решать все оперативные вопросы, начиная с возможности перераспределения ресурсов и перерасчета резервов, заканчивая принятием решений о поиске незапланированных кредитных ресурсов.

Со временем меняется и функция основного бюджета: если в начале периода он представляет собой план расходов и доходов, то в конце выполняет функцию контрольно-счетного инструмента, позволяющего оценить достигнутые результаты и сделать важные управленческие выводы.

Главные характеристики единого (основного) бюджета предприятия

• Определенный бюджетный период , означающий четкие временные рамки планирования, исполнения и контроля результатов бюджетной системы.
• Прогнозная составляющая – информация о трендах и прогнозах, на которые ориентируется менеджмент компании.
• Периодичность обновления – бюджет постоянно изменяется в соответствии с ситуацией, обновлений информации, вносимых подразделениями, а также по регламенту. Например, по истечению контрольной точки периода – недели, месяца или квартала.
• Вариативность развития ситуации – параметр, заложенный в едином бюджете в качестве диапазона, значение которого может отличаться в зависимости от рыночной ситуации (цены на сырье, курсы и проч.)
• Реальность информации – бюджет содержит реальные статьи расходов, а не приятные глазу менеджмента цифры. Его задача отражать реальную консолидированную информацию по компании.
• Аналитика внешних факторов – учет сведений извне, которые могут оказать существенное влияние на внутренние процессы или бизнес в целом.
• Согласованность между уровнями организации – понятность и однозначность трактовок значений и задач всеми участниками процесса, одинаковая вовлеченность и мотивация.
• Состоятельность для принятия решений . Бюджет – это не нормативный документ, его состав и форма могут сильно отличаться от форм финансовой отчетности. Поэтому свобода формы бюджета должна стать его преимуществом, которое обеспечивает включение в план бюджетирования информации системно, и только той, которая нужна для принятия управленческих решений.

Рисунок 4. Характеристики единого бюджета.

Пример ввода бюджетов в WA:Финансист

В нашей статье «Система бюджетирования на предприятии» дано описание общих принципов процесса бюджетирования на предприятии. В данном кейсе рассмотрим возможности «WA:Финансист» по формированию бюджетных отчетов . Для этого в качестве примера реализуем простую бюджетную схему:

Бюджеты в «WA:Финансист» вводятся с помощью соответствующего документа «Бюджет»:

Доступны следующие возможности ускорения и облегчения ввода плановых данных:

Настройка шаблонов заполнения;

• Заполнение по данным графиков оплат в договорах;
• Заполнение в одном Бюджете данных по нескольким периодам, статьям и их аналитика;

• Настройка зависимых оборотов.

По результатам настройки, приведенной выше, автоматически сформировались следующие зависимые плановые обороты:

Заполненные бюджеты подлежат согласованию. В «WA:Финансист» реализована возможность настройки различных «Маршрутов утверждения» в пользовательском режиме без программирования. В зависимости от различных условий настраиваются различные варианты маршрута.

Для каждого согласующего, определяемого автоматически в зависимости от попадания утверждаемого бюджета в показанные выше условия, при настройке маршрута указываются параметры его согласования:

После чего при запуске маршрута утверждения конкретного бюджета для всех пользователей становится доступной информация о текущем статусе согласования:

Таким образом, по введенным плановым данным – несколько бюджетов по разным ЦФО одной компании, можно сформировать итоговый консолидированный бюджет с помощью разных механизмов системы:

• Отчет «Исполнение бюджета (консолидированный отчет)» позволяет настроить вывод данных по нужным отборам по нескольким ЦФО, организациям, периодам и т.п.;
• Механизм «Произвольные отчеты» позволяет настроить, например, «Консолидированный БДР».

Заключение

Внедрение системы бюджетирования, как видно из рассмотренных в статье составляющих данного вопроса, это только начало работы. Можно сказать, что это первый камень в фундаменте формирования продуктивной системы управления финансами и бизнесом организации с точки зрения ресурсов. Далее будет необходимо непрерывное совершенствование системы бюджетирования и ее модернизация во времени, потому что именно работа с бюджетированием в динамике является основным залогом или, лучше сказать, предпосылкой для успеха компании, стремящейся к эффективному управлению.

Очевидно, что построение системы бюджетирования – крайне сложный многогранный процесс, который имеет достаточную вариативность в зависимости от внутренней специфики компании, состава ее менеджмента и звена исполнителей, а так же особенностей ее бизнес-единиц.

В больших компаниях имеет смысл внедрение более сложных систем бюджетирования в связи с необходимостью более тщательного бюджетного планирования, которое распространяется на все уровни компании-гиганта.

Компании среднего сегмента могут начинать практику бюджетирования с небольших функциональных систем, которые направлены на внутреннюю эффективность и оптимизацию производственных процессов в компании. Так постановка системы бюджетирования может быть актуальна на любом предприятии вне зависимости от сферы бизнеса или размера компании.

Бюджетирование в бизнес-мире – это ключевой инструмент менеджмента. Если сравнить бюджетирование с материальным предметом, то стоит выбрать швейцарский нож, в котором, помимо собственно ножа, имеются всевозможные приспособления на все случаи жизни. Также и с бюджетированием: оно позволяет не только планировать работу и контролировать бизнес компании, но и создает возможности для своевременного анализа, моделирования, прогнозирования и повышения эффективности. В конечном счете, качественная система бюджетирования на предприятии становится залогом высокой конкурентоспособности бизнеса.

Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития.

Следовательно, для успешного формирования и функционирования системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий.

Целесообразно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственностьруководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования .

Обязательна интеграция бюджетирования с организационной ирегистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).

Для успешного планирования целесообразно стандартизировать учетные данные с целью их совместного использования всеми структурными подразделениями (бизнес-центрами, центрами ответственности и т. д.).

В этих целях необходимо разработать следующие внутренние нормативные документы:

Положение о конвертации и консолидации данных бухгалтерского учета;

План счетов налогового учета;

Положение о формировании налоговой отчетности;

Положение о системе управленческого учета и отчетности;

Классификатор первичных элементов производственной логистики, идентифицированных во времени и пространстве;

Классификатор первичных планово-учетных единиц бюджетного управления и др.

Необходимо четкое структурирование всех процессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за результаты хозяйственной деятельности структурных подразделений. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и значительно упростить систему бюджетирования.

Внедрение бюджетирования должно базироваться на качественном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной конъюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, а следовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести следующую работу:

Составить набор аналитических показателей для подразделений;

Обеспечить их сопоставимость во времени и пространстве;

Определить набор стандартных аналитических форм.

Внедрение бюджетирования сопровождается разработкой учетной политики (выбор центров финансового учета (ЦФУ), системы осуществления бухгалтерского учета, типологии бухгалтерских проводок, которые можно использовать для описания хозяйственных ситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов). Чтобы данные бухгалтерского учета были пригодными для финансового анализа и контроля, они должны быть дополнены системой управленческого учета, что позволит достоверно распределить затраты по ЦФУ, бизнес-процессам и т. д.

В конечном итоге окончательный контур бюджетного управления должен включать:

Формулирование целей и задач предприятия;

Финансовое планирование и контроль за реализацией планов;

Учет и контроль результатов;

Расчет параметров для анализа отклонений от плана;

Принятие решений по регулированию отклонений (сохранениеположительных отклонений и устранение отрицательных).

В любом случае перед руководством предприятия стоит сложная задача: квалифицированно внедрить системы бюджетного управления, одновременно решив две проблемы -- организационную и техническую. Обязательным условием формирования системы бюджетирования является разработка регламента, определяющего последовательность построения бюджетов, поскольку каждый из них требует не только согласования со смежными бюджетами, но и с другими функциями управления предприятием. Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу «снизу вверх». В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии (рис.1) .

Рис.1. Инфраструктура бюджетного процесса

Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же стороны, он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

В качестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования (например, на основе анализа отклонений).

Основной бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов:

Бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга);

Бюджет производства, включая его обеспечение;

Бюджет административных расходов;

Инвестиционный бюджет;

Финансовый бюджет.

Однако на практике обычно весь процесс или его отдельные стадии повторяются несколько раз, "откатывается" назад и повторяется снова по мере того как бюджет уточняется, увязывается с бюджетами аффилированных компаний или подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками.

Разработка бюджета включает в себя четыре основные этапа:

Постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

Анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей экономической деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

Оценка проекта бюджета;

Утверждение бюджета.

При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью взаимоувязки показателей.

Бюджет состоит из двух разделов: «Доходы» и «Расходы». Статья «Доходы» состоит из доходов от реализации продукции на внутреннем и внешнем рынках. Для большинства промышленных предприятий именно этот вид дохода имеет наибольший удельный вес. Он включает в себя:

Доход, полученный в планируемом периоде за продукцию, ранее отгруженную, но не оплаченную (дебиторская задолженность);

Доход, полученный за оплаченную готовую продукцию, отгружаемую в планируемом периоде со склада готовой продукции в соответствии c заключенными контрактами;

Доход, полученный за оплаченную в планируемом периоде готовую продукцию, изготовленную по плану производства и отгруженную в соответствии с заключенными контрактами .

Слишком большое привлечение заемных средств уменьшает финансовую устойчивость предприятия, а слишком малый объем заемных средств не позволяет предприятию развиваться. Поэтому при формировании проекта бюджета предусматривается проведение анализа эффективности использования привлекаемых средств на основании данных отчетного и планового периодов согласно разработанного на предприятии научно-обоснованного порядка расчета оптимального и предельно допустимого уровней кредитной массы. Для этого службами предприятия проводится расчет рентабельности активов на основе оптимизации уровня финансового рычага. Допустимый уровень финансового рычага определяется тем, что цена заемных средств не должна превышать цену собственных средств.

Оптимальный и предельно допустимый уровни кредитной массы определяются путем многократного перебора вариантов с постепенным приближением к оптимальной величине. Для их поиска в разработанной системе бюджетирования предусматриваются специальные схемы и алгоритмы. При этом рассчитываются финансовые издержки по обслуживанию кредитов предприятия, показатель эффекта финансового рычага (ЭФР). При отрицательном значении показателя ЭФР предприятию следует отказаться от привлечения заемных средств в планируемом периоде и рассмотреть варианты альтернативного финансирования.

Вторым разделом бюджета являются «Расходы». Одной из основных статей расходов являются «Затраты на производство». Определение объемов финансирования по данной статье осуществляется в соответствии с разработанной экономической моделью, включающей в себя расчеты затрат основных и вспомогательных производств по цеховой себестоимости, общехозяйственных и коммерческих расходов, распределения накладных расходов по у.е. Себестоимость товарной продукции определяется исходя из установленного экономической службой плана производства, цен на материалы, полуфабрикаты и комплектующие, топливно-энергетических расходов, расходов на заработную плату, расходов на обслуживание производственного процесса, обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, содержание и эксплуатацию средств природы.

Сумма оборотных средств по незавершенному производству может быть фактическая, т.е. по состоянию на определенную дату и расчетная (нормативная). Кроме этого для повышения достоверности расчетов необходимо учитывать особенности формирования оборотных средств на конкретном предприятии, а также влияние внешних факторов. Примером определения такого влияния может служить расчет инфляционных ожиданий. К возмущениям со стороны внешних источников для предприятия можно отнести и требования поставщиков о закупках материалов определенными партиями, часто превышающими нормативные потребности предприятия. В связи с влиянием указанных факторов необходимо корректировать нормативы на коэффициенты инфляции и партийности, применение которых снижает риск ошибки при формировании расходов бюджета.

Следующим шагом является расчет результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия без учета налогообложения, что позволяет сократить сроки прогнозирования платежей в бюджеты всех уровней и, соответственно, уменьшить до минимума издержки, связанные с возможными в этой части ошибками.

К обязательным платежам, отражаемым в бюджете предприятия, относятся проценты по кредитам, штрафные санкции, пени, дивиденды и проценты по облигациям, выплачиваемые в планируемом периоде, погашение кредиторской задолженности.

Расчет сроков и сумм выплат процентов за пользование кредитами и погашения кредитов проводится на основе кредитных договоров с банками. При этом учитываются возможности получения новых кредитов в планируемом периоде и сроки погашения ранее полученных. Инструменты, используемые рассматриваемой технологией бюджетирования, позволяют в сжатые сроки провести вариантный анализ привлечения «горячих кредитов» c учетом различных ситуаций развития конъюнктуры рынка и внутренних возможностей предприятия.

Возврат кредитов и процентов за пользование кредитами, полученными предприятием на неотложные нужды, относятся на себестоимость продукции; источником возврата кредитов, полученных на другие цели, является прибыль предприятия с учетом действующей ставки рефинансирования ЦБ РФ и ставки налога на прибыль.

Общая сумма штрафных санкций складывается из сумм, начисленных за несвоевременную уплату предприятием налогов в бюджет, взносов во внебюджетные фонды, за нарушение сроков перечисления процентов за пользование кредитами банков, а также штрафов и пеней за различные нарушения.

При составлении бюджета предприятия предусмотрено согласование источников получения доходов и статей расходов. Прибыль, полученная от реализации продукции, и амортизационный фонд, сформированный от начисления износа зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, являются целевыми источниками финансирования.

При разработке бюджета проводятся расчеты по прибыли предприятия, т.е. определяется налогооблагаемая прибыль, размер налога на прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, и производится плановое распределение прибыли по фондам.

Для эффективного управления предприятием ежеквартально составляется прогноз выполнения бюджета, чтобы информировать руководство в течение финансового года о том, какое воздействие оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом, на ключевые показатели. При необходимости, руководство предприятия принимает решения о корректировке годового бюджета предприятия по статьям в соответствии с создавшейся ситуацией.

Таким образом, бюджетирование является ключевым элементом системы внутрифирменного контроля и корректировки стратегического вектора развития компании. Бюджетный контроль позволяет оперативно отслеживать отклонения от заданных целевых значений и выявлять тенденции развития компании. Итак, система бюджетного управления - это система управления по отклонениям. Именно система управления по отклонениям, а не система по отслеживанию и «ликвидации» отклонений.

Процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.