Мы с удивлением обнаружили, что в России преобладает серийное предпринимательство — переходя в новые проекты, руководители ведут за собой бывших сотрудников. Более двух третей опрошенных нами команд уже работали вместе ранее, почти половина из них сотрудничала три года и больше. Инвесторы в один голос утверждают, что сильная команда — едва ли не главный критерий успеха стартапа. Одновременно это и зона наибольшего риска: в команде редко бывает больше десяти человек, то есть каждый на вес золота, а кадровые вопросы решать, как правило, некому. Запуск нового проекта со старой командой, разумеется, снижает риски, возникающие при найме «незнакомцев»: возможности сотрудников известны, коллектив сработан, каждый принял его ценности и принципы. Но такой подход ведет в тупик — стартап не имеет возможности выбирать среди лучших на рынке. На что же стоит обращать внимание основателю стартапа при наборе сотрудников в проект, чем их мотивировать, как и когда менять организационную структуру?

Рисковые и спорщики

Не стоит искать сотрудников исключительно среди предпринимателей. Выходцы из крупных корпораций могут быть полезны стартапу — они имеют хорошие деловые контакты и хорошо знают индустрию. При этом ориентироваться стоит скорее на личные качества кандидата, а не только на его опыт. Прежде всего, человек должен быть внутренне готов рисковать. Далеко не каждый способен променять стабильный заработок и социальный пакет на долгосрочные перспективы без гарантий. Обычно в стартапах комфортно людям, которые не любят жестких рамок. Их задача не только заработать денег, но и получить ощутимый результат.

Ваш кандидат должен быть достаточно гибок и способен к адаптации. Спросите человека, кем он видит себя через пять лет. Обычный работодатель заинтересован в человеке, который точно знает ответ на этот вопрос. Смеем вас заверить, что к стартапам это не относится. Если кандидат привык работать по инструкции и запрограммировал свой карьерный рост, он не сможет решать постоянно меняющиеся задачи, а это для стартапа практически норма.

А вот распространенная ошибка: лидер-харизматик стремится окружить себя такими же сильными личностями, как и он сам. К сожалению, многие руководители не могут иметь дела с носителями стиля, который отличается от их собственного. В результате баланс в команде нарушается. Для успешного развития коллектива и бизнеса лидеру необходимо научиться работать с людьми разного склада, прислушиваться к их мнению. Ведь именно альтернативные точки зрения рождают инновационный продукт.

Вот пример того, как борьба точек зрения привела к переосмыслению бизнес-модели. Основатели проекта Fitting Reality (виртуальная примерочная одежды) сначала планировали выпускать киоски, работающие в формате 3D, и устанавливать их в обычных магазинах. Любой желающий мог перед покупкой виртуально примерить одежду. Но технология требовала серьезных затрат на установку и обслуживание оборудования. После продолжительных дискуссий и споров было решено упростить сервис. Виртуальную примерочную переформатировали так, чтобы ее можно было размещать на сайтах интернет-магазинов. Компания в короткие сроки запустила пилотные проекты с несколькими интернет-магазинами в России и готовится к запуску сервиса в США и Великобритании.

Персонал по потребности

На этапе разработки продукта, когда команда невелика и нет системы соподчинения, четкое распределение ролей отсутствует и один сотрудник может совмещать в себе несколько функций. Решения принимаются коллективно, равное право голоса имеет каждый член команды. Тем не менее очень важно, чтобы уже на этом этапе у компании был лидер, способный мыслить стратегически и вести за собой коллектив.

Выстраивать внутреннюю структуру компании обычно приходится при запуске проекта, когда между работниками нужно распределить дополнительные функции: маркетинг, продажи, финансы, логистику и решение кадровых вопросов. Здесь нужно помнить важную вещь — набор сотрудников должен идти от потребностей бизнеса, а не наоборот. На рынке полно примеров, когда продукт еще не протестирован, клиентов нет, а компания уже наняла сотрудников для продвижения и продаж. В результате расходы на персонал растут быстрее, чем доходы, что оборачивается большими финансовыми проблемами.

Важно помнить, что организационная схема компании должна быть продумана задолго до предполагаемого расширения штата. Это позволит не только рассчитать бюджет, но и получить запас времени для поиска компетентного сотрудника.

Еще одна проблема — неспособность участников стартапа существовать в формальной среде, ограничивать себя рамками. Именно поэтому и появилось понятие «серийный предприниматель». Людям нравится создавать бизнес, но, когда он достигает уровня стабильности, дело сводится к управлению с персоналом, а предпринимателю это часто бывает неинтересно. Человек продолжает участвовать в руководстве компанией, но операционную деятельность передают в руки «профессионального управленца».

Вопрос, как справиться с «болезнью роста» в команде стартапа, во многом остается открытым. Такие компании, как Google, Facebook, Mail.ru или «Яндекс» прошли путь от стартапа до крупных корпораций со всеми присущими этому процессу организационными изменениями. Тем не менее их корпоративной культуре присущ дух открытости, а отношения между коллегами менее формальны, чем в командах, исторически развивавшихся в корпоративной среде. Возможно, в этом и кроется секрет создания инновационной компании, которую ведут к успеху люди, способные мыслить и действовать нестандартно.

Серийного предпринимателя и партнёра венчурной компании Matrix Partners. Автор занимается стартапами уже 25 лет, вывел на IPO три компании, работал с 15 венчурными фондами. Сейчас он консультирует проекты и ведет блог forentrepreneurs.com.

Раньше для успеха стартапа нужно было только создать продукт с ясными перспективами на рынке и построить систему маркетинга и продаж. Но в последние три года я наблюдаю, как недостаток специалистов на рынке и кадровый голод в компаниях мешает стартапам делать хороший продукт в заданные сроки, а иногда оставляет их без маркетинга и продаж. Всё чаще во время общения с основателями компаний разговор заходит о найме. Больше уже никого не удивляет, что 70% времени руководители проводят в поисках сотрудников. На рынке их много, но найти подходящего специалиста - сложная задача.

Сейчас лучшие специалисты почти не бывают в состоянии поиска работы, поэтому нам приходится изобретать новый вариант найма - поиск и переговоры с сотрудниками, которые уже работают в других компаниях. В большинстве случаев, уходят месяцы и годы на установление хороших взаимоотношений с этими специалистами и ожидание подходящего случая, когда они будут готовы рассмотреть предложение. Завершение сделки с ними требует больших усилий - слишком много компаний охотится за хорошими кандидатами.

Теперь компаниям нужно развить еще одно жизненно важное качество - найм. До 2012 года небольшие команды могли обходиться услугами сторонних рекрутинговых компаний для закрытия большинства позиций; пока компания не становилась достаточно большой, чтобы держать своих эйчаров. Сейчас такая стратегия не работает, и успешными становятся те стартапы, которым удается выстроить стратегию найма на самых ранних этапах.

Рекрутинговая воронка

Совсем как в продажах и маркетинге, процесс найма - это воронка, и вам нужно следить за её верхним уровнем, серединой, горлышком (собственно заключением договора). Четвертый этап - адаптационный период.

Верх воронки - поиск кандидатов

Самая сложная часть процесса найма - поиск кандидатов, которые соответствуют позиции. Раньше было проще: мы привлекали помощь сторонних рекрутеров и размещали описание вакансии на биржах. Сейчас шансы найти хорошего разработчика, маркетолога или руководителя, которые нигде не работают, очень низкие. Поэтому стартапы должны заранее присматриваться к кандидатам и выстраивать стратегию привлечения: сначала уговорить специалиста на собеседование, а потом - оставить компанию и перейти в стартап.

Наймите своего эйчара

Поиск специалистов - начальный этап построения рекрутинговой стратегии компании. Для этого нужно настроить постоянно расширяющийся канал предложений. Более успешные стартапы приглашают в команду эйчаров на полную ставку довольно рано. В сегодняшней обстановке, когда спрос на специалистов значительно превосходит предложение, эйчар не может работать больше чем над одной-двумя позициями одновременно. Теоретически, рекрутеры-подрядчики могут справиться, но вам будет трудно найти хорошего специалиста и полностью завладеть его вниманием. Получив эйчара в штат на самом раннем этапе развития компании, вы сможете сфокусироваться на своих задачах.

Профессиональный эйчар знает, какие компании и сайты эффективнее всего во время поиска; какими качествами должен обладать кандидат, чтобы принести пользу команде. Рекрутера уровня профи вы можете сначала пригласить работать по контракту, а потом, когда обе стороны хорошо себя зарекомендуют, предложить ему полный день в офисе.

In-house эйчару проще сопровождать процесс найма - составлять расписание встреч с кандидатами, собирать отзывы, вести переписку. В таком случае руководитель может сосредоточиться на нетворкинге, тестировании кандидатов, привлечении их в команду.

Участие CEO необходимо

Здесь я поделюсь комментарием эксперта по найму Джордана Бёртона: «Я встречал много компаний, у которых начинались проблемы из-за того, что они полностью перекладывали задачи по найму на плечи эйчара. Я постоянно говорю сотрудникам таких компаний, что все они - рекрутеры на полставки. Генеральный директор должен явно демонстрировать такое отношение к этой задаче».

Взаимодействие эйчара и команды

Основной источник кадров - связи и рекомендации сотрудников, которые уже работают в проекте. Талантливые люди дружат с такими же талантливыми людьми, и если ваши первые сотрудники - классные ребята, то за ними придут новые специалисты, которым будет легко влиться в команду. Хороший эйчар тратит достаточно времени на опрос сотрудников и составление списка контактов с их прошлых работ.

С помощью бонусов вы можете подогреть активность ваших коллег в поиске специалистов. И всё же, крутой эйчар и неравнодушные сотрудники, заинтересованные в достижении целей компании, лучше работают на расширение списка кандидатов, чем бонусы. Вы никогда не израсходуете этот внутренний ресурс - просто не забывайте его использовать.

В дополнение к внутреннему нетворкингу, рекрутер использует и другие источники. «Линкедин» - один из главных инструментов, но если вы ищете разработчика, обратите внимание на GitHub, StackOverflow, блоги, списки участников в Open Source проектах и спикеров на тематических конференциях. По данным «Линкедина», только четверть участников находятся в активном поиске работы, но 85% остальных пользователей готовы обсудить потенциальные новые возможности. Это хороший повод для рекрутера начать беседу с подходящим кандидатом.

Строительство бренда

Обратите внимание на важный фактор - создание бренда, который будет привлекать талантливых людей. Подумайте, как ваш бренд воспринимают сотрудники. Почему это ценный опыт - работать в вашем стартапе? Связано ли это в той работой, которую они выполняют? Или с миссией вашей компании? Или причина в вашем отношении к сотрудникам и корпоративной культуре (открытые обсуждения, равные возможности, приятные бонусы)? Может, всё из-за талантливой команды специалистов, с которыми все хотят поработать?

Затем подумайте, как сделать ваш бренд публичным. Опубликуйте на ютьюбе видео о том, как здорово работать у вас . Другой вариант - загрузить видеорепортаж с корпоративной вечеринки: покажите, как ваши сотрудники проводят свободное время. Если у вас сильный бренд, то каждый посетитель вашего офиса становится амбассадором компании - даже если вы не наняли его на работу.

Создание бренда требует много усилий. Однако речь идет о такой же воронке, как в продажах или в маркетинге; и чем больше инструментов вы используете, тем больше классных специалистов вы привлечете, и тем выше будет конверсия. У компании с хорошим брендом работодателя (Talent Brand Index по статистике «Линкедина») на 43% ниже стоимость найма одного сотрудника, и позиции закрываются на 25% быстрее.

Требования к кандидату

Начинайте поиск сотрудника только после детального обсуждения его задач. Руководитель не должен допускать размещения вакансии без точного описания позиции. Иначе ваша команда потратит время на выяснение этих деталей уже в процессе поиска.

На семинарах в «Матрикс» мы предлагаем использовать метод системы показателей Scorecard, который рекомендуют авторы книги «Кто: отличный метод найма» (Who: The A Method of Hiring), и технику TopGrading (12-ступенчатая система отбора кандидатов). Scorecard - это шаблон описания вакансии для внутреннего пользования. Он включает в себя:

Заключение о миссии - краткое описание роли

Конкретные результаты, которых должен достичь соискатель на этой позиции

Необходимый уровень компетенции

Вы можете посмотреть пример Scorecard . Эта методика делает поиск и собеседование проще и дает вам полезный инструмент для оценки кандидатов.

Середина воронки: убеждение кандидата и проверка его компетенции

Совсем недавно этот этап рекрутирования был полностью посвящен оценке кандидата. Но теперь большинство интересных вам специалистов - счастливые сотрудники какой-нибудь компании, далекие от идеи оставить текущее место работы. Я рекомендую разработать стратегию убеждения пассивных кандидатов, чтобы хотя бы малую часть из них привести к собеседованию.

«Воспитание» кандидата

Соберите список интересных специалистов, которые пока не готовы бросить работу. Добавьте таких кандидатов в «лист на обработку». Однажды пассивный кандидат задумается о смене работы - и когда это случится, вам лучше быть одной из первых компаний, о которых он подумает.

«Обработка» гораздо лучше работает адресно, инициатива должна исходить от эйчара. Это может быть email-рассылка о достижениях вашей компании, приглашение на корпоративный вечер или просто встреча за ланчем время от времени. Если вы пользуетесь обычной таблицей для ведения кандидатов, выставляйте дату-напоминание, когда нужно проверить рабочий статус кандидата.

Интервьюирование и оценка

Мало кто из руководителей умеет эффективно проводить интервью и задавать правильные вопросы. Составьте сценарий интервьюирования, который позволит оценить навыки кандидата.

Используйте три типа интервью для оценки кандидата:

Отборочное интервью: 30-60 минут первичного собеседования по телефону или лично.

TopGrading интервью: рассказ о карьере в хронологическом порядке - чтобы мы узнали об успехах, провалах и результатах работы. Обычно такое собеседование проводит рекрутер: выясняет детали и уточняет, чего достиг кандидат на каждой из работ, особенно в вопросах, связанных с его потенциальной ролью в компании.

Стоит избегать вопросов типа «Как бы вы разрешили такую-то проблему», если на них можно ответить, опираясь на теоретические знания. Это не добавит инсайтов о том, может ли кандидат в действительности справиться с такими ситуациями. Вместо этого сфокусируйтесь на реальных достижениях специалиста - такой фактический материал будет трудно изобрести на ходу.

Помните: вы ищете очевидное подтверждение квалификации и опыта кандидата. Без структурированного сценария, такого как TopGrading, вы рискуете всё интервью слушать предвзятые оценки эффективности и рассказы кандидата об успехах компании, даже если он не имел к ним отношения.

Фокусные интервью: члены команды проверяют базовые навыки кандидата. Распределите вопросы между участниками команды по схеме Scorecard. Вопросы должны меняться - так интервьюерам будет проще калибровать ответы.

Такие собеседования могут включать тестовые задания: например, как разработчику написать код для определенной задачи, или какие методы будет использовать менеджер по продажам в конкретной ситуации. Лаcло Бок (Laszlo Bock), вице-президент Гугл по персоналу, в своей книге «Работа Рулит!» пишет, что самый верный способ проверить кандидата - дать ему реальную рабочую задачу и посмотреть, как он с ней справится. Такой метод покажет более точную оценку, чем ответы на вопросы.

Новички в найме пытаются сэкономить время за счет сбора рекомендаций, если кандидат хорошо показал себя на собеседованиях. Но такой подход может привести к нежелательным последствиям. Вы себе не представляете, скольких кандидатов я прослушал и одобрил, чтобы потом узнать из рекомендаций об их серьезных недостатках.

Идеальный отзыв должен быть от человека из вашей собственной сети контактов, которому вы доверяете и к кому вы ближе, чем кандидат. Если это невозможно, попросите кандидата предоставить рекомендации от любого его начальника на ваш выбор. Если он откажется - это красный флажок и сигнал о том, что ему есть что скрывать. Постарайтесь добраться до этой информации.

Умение правильно вести телефонный разговор для получения рекомендаций - еще один важный навык, который нужно тренировать. Очень просто созвониться с рекомендателем и за весь разговор так и не получить подтверждения квалификации кандидата. Здесь, как и в случае с интервью, мы рекомендуем искать подтверждение фактическим достижениям кандидата на предыдущем месте работы. Не опирайтесь на общее мнение работодателя - оно может быть искажено личным отношением.

Иногда бывшие руководители неохотно рассказывают о недостатках специалистов. В таком случае попросите их оценить уровень профессионализма кандидата по сравнению с другими сотрудниками на этой должности. Если кандидату не смогут поставить наивысшую оценку - уточните, каких качеств ему не хватило для достижения лучших результатов.

Если вы лично не знакомы с рекомендателем, нужно приложить больше усилий для получения реальных отзывов. Каждый раз когда я слышу однотонный текст отзыва, я уже заранее знаю всю историю и понимаю, что не получу никакой новой информации.

Если у вас есть конкретные вопросы, попробуйте задать их людям, которых кандидат не указал в списке рекомендателей. Обычно срабатывает, если вы рассказываете, что политика вашей компании - запрашивать такие «слепые» отзывы. Просите дать контакты кого-нибудь из бывших коллег соискателя. Так стоит делать только с предыдущими местами работы: если вы запросите «слепые» рекомендации на текущем, это вызовет подозрение.

Горлышко воронки: предложение и закрытие сделки

Вы достигли горлышка воронки, когда ваш кандидат успешно прошел все собеседования и проверку квалификации.

Довольно часто руководители стартапов недооценивают затраты на закрытие сделки. Особенно это касается топовых позиций. Как и в любой сложной сделке, важно понимать критерии, по которым кандидат будет оценивать ваше предложение о работе, и отметить преимущества вашей компании.

Подумайте, насколько супруг или постоянный партнер может повлиять на решение кандидата. Для переговоров о более высокой должности не стесняйтесь использовать ужины вместо завтраков или обедов. Это создаст более свободную атмосферу, а завершение встречи не будут подгонять другие дела.

Сара Нам (Sara Nahm), генеральный директор компании Lever: «Я рекомендую основателям заранее продумать устную презентацию преимуществ компании. Подготовьте сценарий действий на случай, если кандидат получит конкурирующее предложение а) от большой компании с хорошей зарплатой; и б) от маленького стартапа с большим опционом. И лучше если ваши эйчары будут хорошо знать эти сценарии».

Не стесняйтесь привлекать вашу венчурную компанию для закрытия сделки. Рассказ о причинах, по которым они решили инвестировать в ваш проект, может стать отличным стимулом для положительного ответа. И помните, сделка не завершена до момента, пока кандидат вербально не согласится и не подпишет договор.

Интеграция в команду

После того как вы потратили столько сил на поиск сотрудника, будет глупо не помочь ему скорее влиться в команду и начать работу. Сопровождение и интеграция в команду особенно влияют на продуктивность отделов продаж и маркетинга. Об этом еще будет отдельный текст.

Итак, стартап больше не может ограничиваться созданием продукта, построением масштабируемой системы управления или настройкой каналов продаж. Теперь в задачи каждого стартапа входит найм сотрудников, и в этот процесс должна быть вовлечена вся команда.

Главный совет здесь - нанять профессионального эйчара в штат, и как можно скорее - после первого раунда инвестиций (для небольших команд - после второго раунда).Он настроит каналы поиска специалистов, силами нетворкинга соберет контакты пассивных кандидатов и наладит с ними связь - чтобы бренд компании в нужный момент сработал как триггер и привел в команду ценного специалиста.

Команда – один из элементов успеха любого проекта. Две головы всегда лучше, чем одна. В двух головах больше идей. Два человека умеют больше. Преимуществ много. А если людей трое, то открываются просто огромные перспективы. В трудную минуту именно коллектив как минимум не дает расслабиться и продолжает быть мотиватором. Но где найти таких людей?

Фриланс

Однозначного ответа здесь, очевидно, нет. Многие успешные стартаперы в своих интервью утверждают, что им удалось найти людей через фриланс. Правда, только методом проб и ошибок: пока не нашелся хороший работник, попалось с десяток плохих. В итоге сотрудничество сковывается на века, и рабочие отношения со временем становятся достаточно прочными для выполнения сложных задач, когда работать нужно на пределе.

Чтобы найти нужного человека на фрилансе, можно попробовать объявить конкурс и предоставить возможность выполнить тестовое задание. Одно задание еще мало что значит. Другое дело – создать отборочные туры, несколько заданий, по ходу которых участники будут отпадать. Во-первых, это позволит сразу избежать случайного сотрудничества со случайными людьми. Во-вторых, покажет реальный уровень и качество работ людей, с которыми в будущем нужно будет выполнять поставленные задачи.

Такой вариант может занять много времени, но в случае успеха можно найти достойного человека, который выполнит свою часть работы на высоком уровне.

Минусы: большая вероятность отказа от офисной работы; хороший сотрудник может жить за 1000 км от нужного места, что будет усложнять коммуникацию.

Плюсы: большой выбор – фрилансеры живут по всему миру. Если работа не требует личного присутствия – отличный вариант.

Друзья

«Никогда не работайте с друзьями» – правило имеет право быть, но всегда встречаются исключения. Впрочем, речь сейчас о другом: «Ищите нужных людей через друзей». Благодаря социальным сетям любое сообщение может увидеть огромное количество людей. И если попросить своих друзей сделать несколько репостов, аудитория многократно увеличится. И ведь у каждого есть друг, который может идеально подойти под нужное описание.

Как подтолкнуть друзей сделать репост? Есть три отличных варианта. Первый – попросить. Второй – сделать крутую картинку, желание репостнуть которую появится само собой. Третий – предложить вознаграждение за успешно отобранную кандидатуру. Последнее, к слову, пользуется успехом, ведь многие не отказываются от незначительной суммы денег (лишними не будут) или любого другого материального вознаграждения.

Будет работать? Подобным вариантом активно пользуется хедхантер Алена Владимирская, глава агентства Pruffi. В своем аккаунте Facebook она постоянно выкладывает интересные вакансии с обещанием выплатить неплохую сумму тому, кто порекомендует правильного человека. Порой ставки доходят до $1000.

Тематические сайты

Благодаря постоянному развитию Интернета появляется все больше сайтов разных уникальных тематик. Такие площадки привлекают целевую аудиторию, которая разбирается в теме, а значит – это потенциальные работники. Нужно лишь выйти с ними на контакт.

В этом случае нужно договариваться с владельцами самого сайта. Например, они могут выложить отдельную запись о вакантном месте либо сделать пост в своих социальных сетях. Так уж сложилось в этом мире, что всегда есть люди, которым нужна работа. И вполне вероятно, что люди с необходимыми знаниями могут быть в числе тех, кто отправит заявку на получение тестового задания.

Хороший пример. Активно в этом плане развивается площадка Spark.ru. С одной стороны, там масса тематического контента. С другой – площадка для вакансий, которая является неотъемлемой частью ресурса.

Лекции/семинары/курсы

За последние несколько месяцев автор текста побывал на паре лекториев с большим количеством участников: от сотни человек. Это были люди разного возраста, с разными знаниями, возможностями, умениями. После нескольких знакомств удалось узнать: многие приходят в подобные места не только получать знания, но и искать себе сотрудников. На деле это отличный вариант. Если человек пришел учиться и заплатил за это деньги, в 75% он уже активен и хочет найти работу, которая будет соответствовать тематике курсов.

Плюсы: среди большого количества людей можно найти действительно достойные кандидатуры.

Минусы: нужно не бояться активного общения с малознакомыми людьми. Выбранный лекторий не будет соответствовать требованиям. Поэтому лучше всего посещать проверенные лично или друзьями мероприятия.

Что взамен?

Хороших и талантливых людей масса. Другое дело, что забрать их к себе в команду желают многие. Не так давно по этому поводу разгорелся скандал в США: крупные технологические компании обязались не перекупать друг у друга инженеров, программистов и дизайнеров. За хорошие кадры воевать будут всегда, а «активного и трудолюбивого» спрятать не удастся. Это значит, что для удержания его нужно заинтересовать.

Первый возможный вариант – деньги. Как ни крути, для многих это действительно важный показатель. Никто не хочет ходить голодным и с ThinkPad четырехлетней давности. Другое дело, что в один момент хорошему специалисту кто-то предложит больше, и с того момента он уже будет думать не о выполнении работы, а исключительно о том, когда закончится его контракт.

Поэтому всегда нужно иметь другой план. Им является работа над действительно интересным продуктом. Если человека заинтересовать, то сама идея будет ему намного важнее, чем зарплата на 30% меньше, чем у конкурентов. Представить такое сложно, если только с бюджетом в $43 млрд не создавать новую Angry Birds с главным офисом в башне Moscow City «Эволюция» на 76-м этаже.

Запасной или выращивай сам

На самом деле найти сотрудника в стартап несложно, если есть деньги. Специалисты на рынке есть, можно находить и работать с каждым в отдельном направлении, выступая исключительно менеджером. Но без постоянной команды работать трудно, да и деньги на подобное не всегда есть. А если хорошего сотрудника все же найти, то никакая мотивация не будет сильнее предложения работы в Google.

В связи с этим можно выбрать другой путь: взять не лучших специалистов, но того, кто активно и много работает. Возможно, если не получается, то все же стоит научить? Подобный сотрудник будет больше выкладываться, стараться за троих, а главное – будет всегда благодарен за предоставленную возможность. Главное понять для себя, что бросать новичка в бассейн с акулами – не лучший вариант. Сначала учить – потом работать.

Плюсы: преданный компании работник.

Минус: часть собственного времени нужно будет отводить на обучение второго сотрудника, исправление его возможных ошибок.

Очень часто можно столкнуться с мнением , что главное для успеха стартапа - это привлечь финансирование. Однако практика показывает, что основное – это команда. Что понять, почему это так, надо посмотреть в целом на структуру стартапа: это лидер, цель и люди с компетенциями, которые нужны для достижения этой цели. Если что-то из этого разваливается, команды нет. И задача сильного лидера – подобрать людей так, чтобы вместе они были сильнее и были способны достичь поставленных целей.

Как это сделать? Все зависит от того, какая цель стоит перед стартапом. Часто бывает так, что деньги – цель. Здесь возникает два аспекта: первый – если я хочу заработать, я точно не очень хочу делиться. Люди очень плохо расстаются с деньгами, что совсем неудивительно, и это очень частая причина – сотрудники стартапов бегут, потому что им платят там мало денег и нерегулярно. А есть надо сейчас, за кредит на машину надо платить сейчас, за аренду квартиры надо платить сейчас. Получается, что финансовая неустойчивость компаний убивает команду.

На Западе с этим проще , потому что там стартап – это компания, которая делает реальные обороты на рынке или начинает их делать. А у нас часто у стартапа даже еще нет продукта. Кроме того, в развитых странах есть всяческие программы, которые стимулируют молодые компании – например, можно налогов не платить несколько лет или помещение в технопарке предоставляют практически задаром. Просто потому, что мы создаем новые рабочие места, нам помогают искать новых клиентов. Все понимают, что ты выходишь делать бизнес, это твоя ответственность, как ты нагенеришь обороты. Там даже в голову не приходит никому нанять людей, не обладая рынком сбыта, не подтверждая доход. Взять деньги у инвестора, не видя сбыта и подтвержденных контрактов? Не бывает такого. У нас же я знаю стартап, который уже два года существует, но до сих пор не создал продукт, зато несколько раз участвовал в конкурсах на различные гранты. Хотя и это ничто по сравнению с рекордсменом, который был обнаружен в рамках нашего совместного исследования с РВК: существующая три года компания выходила на разные раунды привлечения финансирования 17 раз.

В команду можно вовлекать людей , у которых деньги – цель. Если стартап не генерит денежный поток, что сделают эти люди? Уйдут. И это нормально. Но можно вовлекать в команду людей, у которых цель – развитие профессиональных компетенций. Очевидно, что им нужны деньги для того чтобы жить, но также очевидно, что можно жить и дешевле. Есть сотрудники, которые тратят 25 тысяч рублей в месяц, есть – которые не могут жить дешевле чем на 100 тысяч. И у лидера стартапа всегда есть возможность выбирать.

Есть конкретные стратегии найма людей в команду , главное – ответить на вопрос, каков мотив людей работать с тобой в команде. Как нанять людей, если нет денег? Можно использовать стратегию стажировок, когда человек еще учась или даже не учась, проходит определенный путь вместе с тобой и достигает конкретных плановых показателей. И при достижении их у него есть право дальше работать с тобой за деньги. Можно брать пример с крупных компаний, который проводят стажировки за стипендию. Они отбирают лучших, прогрессивных молодых людей и затем берут их на работу в компанию. Очень часто таким путем идут неудавшиеся стартаперы, которые продают свой труд большим компаниям вместо того, чтобы что-то создавать самим.

Еще одна проблема заключается в том , что очень многие наши стартаперы, предприниматели – не руководители, у них не было опыта управления. Они проводят собеседование и на уровне эмоций, социально-правильных ответов говорят – «о, вы нам подходите, по деньгам вроде бы прокатывает». Они не понимают, что собеседование нельзя проводить меньше чем два-три раза до начала работы, если ты несколько часов не проговорил с этим человеком, не узнал его ценности и так далее. Мы все время торопимся, а кадровая политика не терпит спешки, нельзя нанимать людей, потому что кому-то надо работать, нельзя нанимать, потому что вот он столько стоит, а у меня больше денег нет. Если ты хочешь стать лучшей в мире компанией и создавать лучший в мире продукт, ты и людей должен нанимать самых лучших. Есть такие технологии, которые позволяют стартапу так себя позиционировать, что самые лучшие люди и сотрудники будут к тебе ломиться на работу. За минимальную заработную плату.

Как оценить, что тот или иной сотрудник тебе подойдет? Однозначно надо тщательнее знакомиться с человеком, в несколько приемов. Сейчас соцмедиа позволяют собирать огромное количество информации о человеке. Например, Facebook – это красивая и правильная страница, чтобы понять, что за человек перед тобой, что он лайкает, кто у него в друзьях, кто в активной переписке с ним. Все эти вещи понятны и прозрачны. Также стоит LinkedIn просмотреть, в каких сообществах человек, что просматривает, что комментирует. Это внешний сбор. А на собеседовании нужно быть очень внимательным относительно ценностей этого человека. Что его стимулирует и мотивирует? Например, стимулом может быть отсутствие денег или опыта – «я сейчас ищу хоть что-нибудь» или «я выпускник, и мне надо приобрести хоть какой-то опыт».

То, чем всегда пренебрегают, это конкретные задания для кандидата . Когда вы нанимаете человека, описывайте конкретный функционал, что будет входить в его компетенции, каких результатов вы ожидаете, как вы это понимаете и будете оценивать. Надо регулярно с ним общаться об этом, регулярно – это каждый день, если проекты очень сложные и оперативные, и раз в неделю, если они требуют времени. Очень важно найти людей, которые способны сами принимать взвешенные решения. Иногда и молодой сотрудник способен мыслить критично, целеориентированно и т.д. А иногда и взрослый неспособен. Огромное количество людей в советское время выросли, не умея принимать решения, потому что от них этого не требовалось.

Важен сбор информации о человеке с предыдущих мест работы . Нужно не лениться спрашивать, обзванивать, как оценивают этого человека, что хорошего он сделал, что он считает своим результатом, в чем он лучший, где подводные камни. Надо уметь слушать, мы же часто на интервью о себе любимых говорим, о своей компании, вовлекая, нам кажется, что мы так лучше ее продаем. А в интервью ты должен слушать. Меня несколько раз нанимали на работу, и в проекты глобального масштаба интервью длилось 5 часов минимум. Многостадийные собеседования в больших компаниях сделаны в том числе для того, чтобы понять, как человек впишется в культуру. Когда я стартап, я культуру только формирую, единственный ее источник – это я. Ты должен подбирать людей, с которыми тебе комфортно, динамично двигаться.

Конечно, нам нужны изменения в системы образования в части подготовки лидеров и системы целеполагания. В США, например, подготовка лидеров начинается с детства – это бойскауты, ребята, которые, будучи еще школьниками, очень четко разделяют, что такое цель, намерение, задачи по достижению, планирование. А у нас этого навыка нет. Я много лет веду тренинги по базовым лидерским качествам. Люди, нанимаясь на позиции руководителей, не способны сформулировать цель. Хуже того – люди, руководящие очень большими структурами, имеют компот в голове относительно целей. Как они могут формулировать цели следующему уровню менеджеров, если сами не понимают? Сбивчиво. И куда может плыть такой «корабль»? Чем чище твое целеполагание, системопонимание, зачем вообще я этим занимаюсь, тем лучше. Это справедливо для любого бизнеса, но особенно – для стартапа.

Николай Волчков. CEO первого в России онлайн-сервиса видеорезюме VCV.RU .

Есть идея на миллион, средства на ее реализацию, силы и время…а как на счет команды? С этой проблемой сталкивается любой стартапер в начале своего бизнес-пути.

Да и кто эти бесстрашные люди, готовые взять на себя ответственность за развитие молодого бизнеса, как их отбирать и где искать - вот о чем в первую очередь стоит задуматься на стадии становления проекта.

И здесь важны абсолютно все факторы, начиная от возраста потенциального сотрудника и заканчивая его характером.

Исследование CBInsights (2011 года), проведенное на опыте западных стартапов, показало, что топ-менеджмент недавно действующих успешных проектов, как правило, состоит из специалистов в возрасте от 35 до 44 лет.

Так был развеян миф о том, что у руля могут стоять только молодые и неопытные, но многообещающие студенты.

Во многом я согласен с результатами данного исследования. Управленцами должны быть профессионалы своего дела, проработавшие в секторе достаточно, чтобы обрасти необходимыми связями и выходами на «нужных» людей, уметь правильно преподносить и защищать свой продукт и вообще быть двигателями процесса.

Важно, чтобы ведущие менеджеры проекта сумели вдохновить всю команду и были всегда готовы к самым неожиданным поворотам.

В целом, важно набирать людей, разбирающихся в рынке, в котором тот или иной стартап находится. Мобильные, очарованные идеей сотрудники в нашей работе незаменимы.

И если во время собеседования на вопрос: "Готовы ли вы работать на идею, существовать в стрессовом режиме, не бояться, что ваше дело завтра может рухнуть и т.д. ?" соискатель с ужасом в глазах неуверенно качает головой, сразу можно приглашать следующего кандидата.

Без кого не обойтись?

Итак, идеолог проекта несет главную идею, это мотор и стержень команды, а значит, без сильного игрока здесь не обойтись. Не менее важные люди в стартапе - это маркетолог, технический директор/программист, копирайтер, с помощью которых вы сможете сообщить о сервисе всему миру.

Стартап - это всегда что-то новое, а следовательно, не всегда понятное потребителю, поэтому маркетолог - именно тот человек, который в состоянии оценить продукт с точки зрения потребителя.

Основным «реализатором» идей становится при этом технический директор. Опытный и прогрессивный, он будет воплощать идеи в жизнь. Копирайтер донесет суть проекта до потребителя и максимально просто и красиво даст понять, почему их продукт самый удобный в использовании.

Идеальный сотрудник

Давайте нарисуем портрет идеального сотрудника стартапа. Какими качествами он должен обладать?

• Самостоятельность и ответственность: стартап постоянно находится в развитии, особенно на SEED-стадии, это бизнес-модель, у которой нет четких границ. Важно найти людей, которые не просят работы, а сами ее находят, самостоятельно предлагают решения, ищут новые пути развития, способны запустить в работу бизнес-процессы, несут ответственность за каждый свой шаг. Для таких людей участие в стартапе является проверкой на прочность и терпение, а также возможностью поднять свой профессиональный уровень, «прокачаться».
• Наставничество и поддержка: каждому хочется чувствовать поддержку и заботу, знать, что он нужен команде. Если ваши сотрудники в состоянии поддерживать такую атмосферу, не отпускайте их!
• Опыт и экспертиза: конечно, молодые и азартные ребята должны пробовать свои силы, участвуя в стартапах. Конечно, они могут посвятить больше времени работе, и, несомненно, их азарт может во многом помочь раскрутить дело, но опыт никто не отменял. Все-таки люди с глубокими знаниями и экспертизой в той или иной сфере представляют собой большую ценность. Естественно, что такие сотрудники стоят дороже, но тут уже выбирает наниматель в зависимости от целей бизнеса - быстро окупить проект и продать или долго работать над идеей, взращивая бизнес.
• Стальные нервы: новый бизнес - это всегда что-то неизвестное, поэтому команда стартапа должна состоять из людей, не подверженных страху, которые не принимают все близко к сердцу, эмоционально стабильны и уверенно идут к своей цели, осознавая, что каждый их шаг может стать решающим.

Где искать кадры?

Исследование, о котором я упомянул выше, говорит: есть большая вероятность, что люди, приходящие в стартап по рекомендации, оказываются в 2,5 раза более квалифицированными, чем те, кто просто взят с рынка.

Поэтому здесь не обойтись без социальных сетей: искать по знакомым на Facebook, просматривать список своих друзей в LinkedIn, вообще использовать сарафанное радио, «передавая» о том, что у вас есть чудесная вакансия - вдруг оно распространится и до «вашего» человека?

При поиске сотрудников в социальных сетях обращайте внимание на наличие общих друзей с тем человеком, которого вам порекомендовали/ которого вы нашли сами. Чем больше у вас взаимных друзей, тем больше шансов на то, что человек будет соответствовать вашим требованиям и духу вашей компании.

Ну и, безусловно, если личный ресурс исчерпан, а сотрудников как не было, так и нет, не бойтесь прибегать как к традиционным средствам (рекрутинговые агентства, job-сайты), так и к новым. Пример такого - VCV.RU, который я и представляю.