Оптимизация бизнеса - это модернизация алгоритма действий, направленная на достижение целей компании. Для того чтобы организация работала эффективно и соответствовала условиям современного бизнеса, необходимо выбрать лучший вариант обновленного пути, которым в дальнейшем пойдет компания.

Для чего нужна оптимизация бизнеса

Бизнес-процессы – это повторяющиеся, взаимосвязанные действия, выполняемые для достижения компанией определенных результатов.

Какую цель преследует организация, решившая провести оптимизацию бизнес-процессов?

• увеличить рентабельность бизнеса;
• повысить управляемость бизнеса;
• добиться точного прогнозирования и повысить качество процессов планирования;
• повысить ценность компании в глазах потребителей;
• улучшить взаимоотношения сотрудников различных отделов компании;
• оптимально распределить все ресурсы предприятия и сократить расходы;
• повысить качество выполняемой сотрудниками работы;
• улучшить качество адаптации вновь пришедших на работу сотрудников;
• определить и закрепить за каждым из сотрудников компании зону ответственности.

Оптимизация бизнеса - это довольно длительная процедура, имеющая успех только в случае стабильной, беспрерывно проводимой работы в данном направлении. Фундаментом оптимизации бизнеса будет являться уже действующая система ведения бизнес-процессов, но требующая внесения дополнений, т. е. усовершенствований исходных данных. Именно в этом и состоит отличие оптимизации бизнес-процессов организации от реинжиниринга, где бизнес-деятельность начинают создавать с нуля.

Оптимизация бизнеса является менее рискованным мероприятием по сравнению с радикальными изменениями, происходящими во время реинжиниринга.

Основная задача оптимизации бизнеса - усовершенствовать действующие процессы на предприятии, ликвидировать всевозможные отклонения и неточности, повысить результативность введенных в работу принципов и бизнес-процессов, а также наладить между ними взаимосвязь.

Тем не менее в некоторых крупных предприятиях вводят оптимизацию бизнеса, и она со временем приобретает колоссальные размеры, чем напоминает реинжиниринг. Такое переходное состояние уместнее называть либо «глобальная оптимизация», либо «частичный реинжиниринг».

• Оптимизация компании: максимум прибыли при минимуме усилий

Оптимизация бизнеса является одним из способов управления бизнес-процессами как в небольших, так и в крупных компаниях. Для того чтобы правильно провести процедуру, необходимо соблюдать определенные принципы , обеспечивающие наибольшую результативность применяемых действий, понятных любому из участников процесса:

• важно соблюдать направление движения оптимизации бизнеса: от частного к общему, снизу вверх;
• оптимизации подлежит только существующая бизнес-деятельность, являющаяся последовательной и прозрачной. Если вы не можете определить и описать бизнес-процессы компании, то нужно их создавать заново, т. к. отсутствует объект оптимизации;
• учитывая все последствия оптимизации бизнеса, особое внимание обратите на то, как это отражается на конечном исполнителе, оцените сложность и объем выполняемой им работы;
• оптимизация конкретного бизнес-процесса не должна приводить к дисбалансу другого. Тщательно выбирайте пути оптимизации бизнеса и анализируйте их вероятные последствия.

Оптимизация бизнеса - это кропотливый и продолжительный труд, при правильном подходе к которому можно оправдать издержки предприятия, связанные с ее введением.

Главная задача оптимизации - увеличить результативность бизнеса за счет устранения диссонанса между целями, миссией, а также внутренними и внешними обстоятельствами компании.

Вводя процедуру оптимизации бизнеса на предприятии, можно достичь следующих целей :

1. Прийти к полному взаимодействию между всеми отделами предприятия.
2. Повысить качество производимых товаров, работ, услуг.
3. Оптимизировать такие виды деятельности, как скорость поставки, быстрота обслуживания и т. п.
4. Ликвидировать недостатки, выявленные в изначально проводимой бизнес-деятельности.
5. Уменьшить затраты предприятия.
6. Достичь запланированных показателей.

Но мы дополнительно выделим еще одну цель, являющуюся широкомасштабной, но достижимой далеко не всеми организациями. Она заключается в создании инновационного, ранее неизвестного подхода к оптимизации бизнеса, наиболее подходящего именно для вашей компании.

Компания, целью которой является рост и развитие, должна постоянно заниматься оптимизацией бизнеса. Ликвидируя определенные производственные проблемы, можно столкнуться с иными сложностями. Это бизнес, а в нем не бывает все ровно и гладко, поэтому так важно непрерывно проводить работу по оптимизации бизнес-процессов. В противном случае ваше предприятие не будет развиваться.

Чек-лист и набор инструкций для оптимизации работы компании

Умный чек-лист и 18 инструкций, которые составили редакция журнала «Коммерческий директор», помогут разобраться, как срочно изменить работу отдела продаж, чтобы результаты вас порадовали, а не разочаровали.

Какие системы затрагивает оптимизация бизнеса

Чем учет отличается от системы учета? Существованием синергетического эффекта, т. е. тем, оказывают ли они помощь друг другу своими отдельными частями или препятствуют.

На основании вышесказанного, компании выгодно улучшать системы процессов , такие как:

• оптимизация системы учета;
• оптимизация системы контроля (по выполнению плана, по безопасности, по информации и др.);
• оптимизация системы мотивации;
• оптимизация движения информации;
• оптимизация системы управления качеством.

Мнение эксперта

Оптимизация особенно актуальна для компаний с большим количеством филиалов и клиентов

Олег Меркулов,

руководитель компании «Росгосстрах-Столица», Москва

Я считаю, что особенно в оптимизации бизнеса нуждаются предприятия со множеством филиалов, обслуживающие большое количество клиентов, а именно: банки, страховые компании, сервисные организации, розничные сети, отраслевые дистрибьюторы. Для них крайне важно не снизить качество обслуживания, несмотря на открытие новых филиалов и на увеличение объема продаж. Но далеко не всем компаниям удается этого добиться. Приведу пример из жизни. Как часто с нами происходит разочарование в том или ином магазине, ресторане, кафе? В какой-то момент в этих заведениях мы замечаем ухудшение качества товаров, работ, услуг и, как следствие, перестаем туда ходить. И дело не столько в снижении уровня сервиса, причина кроется в том, что при развитии и росте компании происходит увеличение числа бизнес-процессов, отчего невозможно понять, от кого конкретно в организации зависит принятие того или иного решения. В итоге, клиент, не удовлетворенный вашей компанией, уйдет к конкуренту.

Проблемы неизбежны, если постоянно не устранять избыточные процессы и излишние элементы контроля. Т. е. оптимизация бизнеса – это не кратковременный проект, им нужно заниматься непрерывно.

Мнение эксперта

Оптимизировать следует часто повторяющиеся процессы

Александр Иванов,

исполнительный директор холдинга «СЗНК», Санкт-Петербург

Необходимо регламентировать и оптимизировать многократно повторяющиеся бизнес-процессы, но не нужно делать этого для одноразовых проектов.

Я не рекомендую описывать бизнес-процессы недавно созданным, стремительно развивающимся предприятиям. Регламентировать бизнес-процессы в компании нужно тогда, когда она переходит к стабильному постоянному менеджменту. Только в этом случае регламентация поможет компании зафиксировать действующие бизнес-процессы, опираясь на которые, предприятие будет продолжать развиваться.

Наиболее эффективные методы оптимизации бизнеса

Рассмотрим методы оптимизации бизнес-процессов предприятия:

• фиксирование оснований, ведущих к принятию важных управленческих решений;
• разработка или модернизация различных форм документов компании;
• усовершенствование состава и очередности мероприятий бизнес-процесса;
• изменение требований к итоговым показателям;
• установление зоны ответственности по выполнению той или иной процедуры.

Фиксирование оснований, ведущих к принятию важных управленческих решений.

В принципе, это четкий алгоритм действий по принятию управленческих решений на базе структурообразования условий. Они бывают стандартными, принимаемыми в процессе ведения бизнеса, например, поставка продукции по предоплате или с отсрочкой платежа и другие. Далее необходимо определить первоначальные данные: размер долга, период сотрудничества и т.п. Затем следует установить порядок принятия решений и распределить области ответственности по итоговым показателям, например: до 50 000 рублей решения принимаются менеджером, а более 50 000 рублей – руководителем отдела. Такой подход при оптимизации бизнеса поможет освободить руководителей от текущей деятельности, которой могут заниматься его подчиненные и, как следствие, данный факт благоприятно скажется на затратах компании.

Разработка или модернизация различных форм документов компании.

Зачастую информация в бизнесе передается в нефиксированном виде, т.е. устно, вследствие чего она, как правило, утрачивается или искажается при передаче данных. Работникам приходится затрачивать больше времени на их восстановление. Чтобы не терять информацию, нужно ее зафиксировать в определенной форме. Это необходимо как для структурообразования сведений, так и для формирования планов по выполнению бизнес-процессов, а также последующего учета. В формах документов компании лучше использовать различные классификаторы сведений с целью упрощения обработки информации, в т. ч. и компьютеризированной.

Усовершенствование состава и очередности мероприятий бизнес-процесса.

Важно ликвидировать из бизнес-процесса процедуры, не прибавляющие ценности итоговым показателям компании. При оптимизации бизнеса исключите лишние действия, ненужные элементы контроля и т.п. Так, например, нет смысла согласовывать типовой договор компании с юридическим отделом, т. к. они его и разрабатывали с учетом норм действующего законодательства. Нетрадиционные сценарии бизнес-процессов следует воспринимать как проекты.

Изменение требований к итоговым показателям.

Требования к итоговым показателям необходимо детализировать и разложить на измеримые компоненты. Если руководитель настаивает на качественном выполнении работы со стороны своих сотрудников, то ему следует указать пределы качества, например, размер выпускаемой детали должен быть не более и не менее конкретных показателей, период на обслуживание клиента не должен превышать конкретное время и т. п. То есть при введении оптимизации бизнеса в компании должны быть зафиксированы и при этом доведены до исполнителя нормы, которые касаются итогов проведения определенных процедур.

Установление зоны ответственности по выполнению той или иной процедуры.

Нужно определить, кто является ответственным за ту или иную процедуру. Необходимо закрепить все обязанности сотрудников в локально-нормативных актах компании, таких как должностные инструкции работников, положения об отделах предприятия и т. п. Закрепленные в документах компании нормы ответственности имеют совсем другое значение для подчиненных, чем устные указания руководства.

• Материальная ответственность работника: как сохранить имущество компании

Оптимизация вашего бизнеса: 7 работающих приемов

1. Вынесение ИКР (идеального конечного результата) за рамки процесса.

При оптимизации бизнеса нужно корректно описать ИКР. Кажется, что сформировать его при создании бизнес-процессов довольно просто. Искать же ИКР в рамках бизнес-процесса неправильно.

Пример:

Московская фирма занимается производством товаров, используемых клиентами России и СНГ. Отдел логистики данной компании поставляет своим заказчикам продукцию за счет собственного автотранспорта. В последнее время затраты на содержание этого отдела возросли. Поставка товара заказчикам посредством своего транспорта стала проблемой для компании. Ошибочный метод установления ИКР выглядит так: «Уменьшить расходы на доставку продукции компании собственным транспортом на 10%».

Но инициатор оптимизации бизнеса перекрывает для себя всевозможные ресурсы сложившейся ситуации. Лучше, если метод установления ИКР будет сформулирован так: «Принять соответствующие меры по доставке продукции, чтобы она не превышала определенного количества рублей на заданное расстояние».

Как использовать прием?

Создать ИКР, которого можно достичь за счет реализации бизнес-процесса и иными доступными методами.

1. Исключение лишних шагов из процесса .

Для реализации этого способа оптимизации бизнеса нужно внимательно проанализировать каждый этап процесса и рассмотреть возможность исключения или объединения некоторых из них.

Пример:

При приеме на должность менеджера по продажам в компанию «Техносила» соискатель обязан был пройти определенные этапы:

• Прохождение собеседования с менеджером по подбору персонала (оно ведется по телефону).
• Прохождение собеседования с менеджером по подбору персонала (лично в офисе компании).
• Прохождение собеседования с руководителем торговой точки.
• Подготовка и доставка пакета документов для приема на работу в офис компании.

Приступить к работе менеджера по продажам в определенный магазин возможно, только если соискатель пройдет все вышеперечисленные этапы.

Менеджер по подбору персонала не должен допустить, чтобы к директору магазина попали случайные люди, не подходящие ни по возрасту, ни по образованию, ни по опыту работы и т. д. Он фильтрует соискателей на должность менеджера по продажам, а директор магазина принимает окончательное решение о принятии на работу того или иного претендента. После проведения анализа всех четырех этапов приема на работу менеджера по продажам было принято решение упразднить 2-ой и 4-ый этапы в связи с тем, что отсеять лишних кандидатов возможно уже на этапе телефонного собеседования, а оформление на работу производить непосредственно в магазине, в который принимается будущий сотрудник.

Как использовать прием?

• Имеются ли повторяющиеся этапы, которые можно исключить из процесса или объединить его с другим этапом?
• Необходимы ли все этапы процесса, чтобы достичь его основной цели? Возможно ли обойтись без некоторых из них?

1. Изменение последовательности этапов исполнения процесса.

Пример:

Алгоритм действий выдачи кредита в одном из банков происходит следующим образом: менеджер банка оформляет все документы, тем самым выполняя около 90 % работы, а затем делает запрос в службу безопасности. В результате, если служба безопасности отказывает в выдаче кредита, то 90 % данной работы оказываются проделанными впустую, а это временные затраты сотрудников банка, амортизация оргтехники, расход материалов на подготовку и распечатку документации, а также упущенная выгода. В любой отрасли бизнеса есть определенные риски, но цель руководителя – минимизировать их. В рассматриваемом примере при введении процедуры оптимизации бизнеса необходимо поменять местами этап оформления кредита с этапом проверки службой безопасности, что позволит существенно сократить количество операций исполнения процесса.

Как использовать прием?

Проведите анализ всей последовательности действий бизнес-процесса, задав определенные вопросы:

• Какие этапы процесса считаются самыми важными для того, чтобы успешно его завершить?
• Есть ли возможность сместить важные этапы в начало процесса?

1. Дробление операций

Считается, что при более усовершенствованных процессах к квалификации работников предъявляется меньше требований. Если грамотно использовать этот метод оптимизации бизнеса и раздробить все бизнес-процессы, то это, несомненно, приведет к упрощению бизнес-деятельности в целом. Такой способ распространен еще с древних времен.

Пример:

Англия, 17 век. Один из ремесленников производил булавки в собственной мастерской. Им были наняты подмастерья, ведущие процесс изготовления булавок от начала до конца. В определенный кризисный период ремесленник не смог оплачивать труд своих помощников, он был вынужден прекратить с ними сотрудничество и принял решение разбить процесс изготовления булавок на определенные операции, которые мог производить любой, даже необразованный человек. Ремесленник набрал на улице мальчиков 15-ти лет в качестве работников мастерской. Он смог сократить расходы на оплату труда и при этом увеличить производство булавок в 200 раз. Когда ремесленник использовал труд квалифицированных работников, мастерская производила примерно 80 булавок за рабочий день, а после разделения на мелкие операции и при использовании неквалифицированной рабочей силы производство булавок достигло 48 000 штук за тот же период.

Как использовать прием?

Проведите анализ всей последовательности действий бизнес-процесса, задав определенные вопросы:

• Какие этапы процесса нуждаются в высокой квалификации производителя?
• Возможно ли разделить производственный процесс на мелкие операции с целью снижения требований к работнику?

1. Вынесение операций за рамки основного процесса

Зачастую в сверхсложных бизнес-процессах, переполненных операциями, один работник выполняет сразу все действия, чем затягивает процесс и ведет к снижению его качества. Универсальные работники встречаются нечасто. Например, работник собственной автомастерской на окраине города может самостоятельно починить хоть карбюратор, хоть двигатель, но в условиях профессионально оборудованной автомастерской такой вариант вряд ли возможен.

Пример:

Менеджеры по продажам компании «Столплит», занимающейся реализацией мебели, самостоятельно оформляли кредиты. Из-за такой загруженности продавцов возникло множество проблем, таких как:

• затягивание процесса оформления кредита из-за неспособности продавцов быть профессионалами и в продажах, и в оформлении документов;
• спад уровня продаж по причине временных трат на оформление кредитов;
• ошибки в оформлении документов и, как следствие, снижение количества выданных кредитов.

В данном примере четко видно, что обязанность продавцов оформлять документы на кредит затягивает процедуру продаж в розницу, несмотря на то, что изначально кредитная линия создавалась с целью их увеличения. Несомненно, продажа мебели в кредит является плюсом для магазина, но только не за счет снижения качества обслуживания клиентов продавцами торговой точки.

Руководство компании нашло простой выход из сложившейся ситуации, а именно: был создан удаленный центр по оформлению кредитных договоров (УЦОК), который сотрудничал с различными банками- компаньонами «Столплит». Единственное, что должен был осуществить продавец, предлагая клиенту кредит, – это сделать ксерокопию страниц паспорта и направить их в УЦОК, предварительно указав размер и срок кредита.

Как использовать прием?

Проведите анализ всей последовательности действий бизнес-процесса, задав определенные вопросы:

• Какие операции занимают больше всего временных и материальных ресурсов?
• Возможно ли поручить выполнение данных операций другим работникам, не принося при этом убыток бизнес-процессу? Руководитель должен понимать, что некоторые из них могут выполнить не только его сотрудники, но и компании-аутсорсеры.

1. Объединение операций во времени и (или) пространстве

Пример:

Рыбные консервы производятся на судне, которое занимается ловлей рыбы. В месте добычи полезных ископаемых зачастую занимаются их переработкой. В приведенных примерах компании использовали такой метод оптимизации бизнеса, как объединение добычи и производства.

Как использовать прием?

Проведите анализ всей последовательности действий бизнес-процесса, задав определенный вопрос:

• Имеются ли в процессе операции, которые необходимо соединить во времени и (или) пространстве?

1. Автоматизация, передача выполнения части или всех функций машине

Данный способ применим тогда, когда можно в полном объеме автоматизировать производственный процесс, а сотрудник необходим лишь для обслуживания специализированных машин.

Пример:

В 1880 году в США появились первые торговые автоматы, которые заменили продавцов.

В 1946 году появились первые аппараты по производству зернового кофе, заменив тем самым не только продавцов, но и барменов.

Как использовать прием?

Проведите анализ всей последовательности действий бизнес-процесса, определенный вопрос: имеются ли специализированные машины, программы, которые смогут заместить и вытеснить операции бизнес-процесса, при этом не потерять в качестве.

• Автоматизация процессов производства: основные этапы и трудности

Поэтапная оптимизация бизнес-процессов самостоятельно

Первыми шагами на пути оптимизации бизнес-процессов организации должно стать создание рабочей группы, которая была бы ответственна за проект, а также формирование точного плана действий. Советуем оптимизацию бизнеса проводить поэтапно, следуя плану :

• проведите диагностику бизнес-процессов предприятия;
• постарайтесь тщательно описать бизнес-процессы;
• выделите опорные точки;
• занимайтесь усовершенствованием бизнес-процессов;
• управляйте введенными изменениями.

На этапе подготовки нужно сформировать рабочую группу проекта по оптимизации бизнеса, состав которой должен зависеть от целей проекта оптимизации. Обычно в комиссию включают представителей каждого отдела компании. Крайне важно донести до сотрудников информацию о целях проекта и сформировать детальный план намечающихся работ. На стадии окончания первого этапа оптимизации бизнеса необходимо издать приказ о запуске проекта и приложить его карточку, в которой будут прописаны основные этапы, сроки, конечные итоги каждого из них, ответственные сотрудники, необходимые ресурсы.

1. Диагностика бизнес-процессов компании.

Даже на небольших предприятиях число бизнес-процессов может достигать нескольких тысяч. Вот почему основополагающая цель диагностики – выявление тех из них, которые нуждаются в оптимизации.

Нужно понимать, что важнейшие изменения менее значимых процессов не приносят существенных положительных результатов, и даже небольшой прогресс основополагающих процессов может принести заметный результат, например, сокращение расходов, как материальных, так и временных. Поэтому, проводя диагностику бизнес-процессов, так важно определить, какие являются ключевыми, а какие второстепенными.

В виде вспомогательных факторов , которые характеризуют важность процесса, возможно применять следующие критерии:

• продукция или услуга, производимая в результате выполненных бизнес-процессов, отличается немалым удельным весом в системе расходов предприятия;
• многократно повторяющийся процесс в определенный промежуток времени;
• значимость характеристик процесса, таких как расходы, сроки, ресурсы;
• для отбора основополагающих процессов можно применять оценки экспертной группы, куда входят руководители всех отделов компании.

1. Описание существующих бизнес-процессов.

Задача этого этапа – описать процессы, выбранные для оптимизации бизнеса, по принципу «как оно есть» и создать конкретные условия для единообразного понимания их всеми сотрудниками предприятия. Для этого воспользуйтесь методологиями ARIS или IDEF.

Описание бизнес-процессов важно проводить «сверху вниз». В первую очередь описывают процессы, которые происходят на высшем уровне предприятия, а затем их детализируют.

Воспользуйтесь действующим на предприятии описанием бизнес-процессов. Даже в некрупных компаниях на период запуска процедуры оптимизации существует выборочное и фрагментарное описание процессов. Например, должностные инструкции работников, положения об отделах компании, регламенты и т. п. Используя данные документы, вы сэкономите время.

Описывая процессы, опирайтесь на опыт крупнейших консалтинговых предприятий, компаний- конкурентов, ведущих аналогичную бизнес-деятельность. Вы должны назначить лиц, ответственных за выполнение каждого бизнес-процесса. Такой менеджер должен быть не только ответственен за порученный ему процесс, но и иметь возможность им управлять. Нельзя оптимизировать процессы, за которые ты не несешь ответственности.

1. Выделение опорных точек.

Для осуществления контроля над выполняемой работой до введения процедуры оптимизации бизнеса определите и измерьте опорные точки процесса (важнейшие характеристики). Как правило, в качестве опорных точек используют такие характеристики процесса, как качество и скорость его выполнения.

1. Совершенствование бизнес-процессов.

Совокупность всех действий по усовершенствованию бизнес-процессов дает право провести многосторонний анализ, найти логические ошибки и осуществить определенные мероприятия по оптимизации бизнеса.

• Поиск логических ошибок

Бизнес-процессы предприятия являются исключительными, но можно выявить самые популярные ошибки, допускаемые большинством компаний. Ликвидация их даст возможность увеличить результативность процессов.

• Формирование никому ненужной информации.

Часто компании копируют документы, но содержащуюся в них информацию нигде не используют. Решите, нужна ли она вам? Если да, то пропишите, в каком конкретно бизнес-процессе. Если нет, то поменяйте процесс так, чтобы лишняя рабочая функция была из него исключена.

• Отсутствие информации, которая нужна для исполнения процесса.

Необходимо пользоваться информационными данными в ходе выполнения процесса, но они не должны создаваться и передаваться из иных бизнес-процессов. Первое, что нужно сделать, – это определить источник данной информации. В крупных холдингах специалисты финансового отдела управляющей компании много времени тратят на связь с дочерними предприятиями для получения дополнительных сведений. От этого можно уберечься, если распоряжение о предоставлении информации будет зафиксировано в локально-нормативных документах.

• Отсутствие регламентов компании, описывающих поступление информации по бизнес-процессу.

К примеру, на предприятии действует процесс «Анализ запросов, предложений и претензий от клиентов», но сведения частично поступают менеджерам по продажам. Если в положении об отделе продаж не прописать обязанность продавцов передавать информацию в претензионный отдел, то часть данных регулярно будет теряться. Чтобы этого избежать, нужно разработать понятные регламенты, где будут четко прописаны обязанности по передаче информации.

• Применение в процессе документов, которые не имеют конкретного источника происхождения.

Например, отчет по движению дебиторской задолженности могут готовить как бухгалтерия, финансовый отдел, так и коммерческий отдел компании. Показатели отчета могут существенно отличаться друг от друга. Пользователь таких сведений о задолженности потратит массу времени на поиск недочетов и на выявление расхождений в показателях отчета. Необходимо определить всех сотрудников компании, нуждающихся в информации о дебиторской задолженности, разработать унифицированную форму отчета и жестко регламентировать принципы учета.

• Отсутствие регламента того или иного бизнес-процесса.

Разработка регламентов всех процессов компании – важнейшая задача, которую необходимо решить во время проведения оптимизации бизнеса. Отсутствие таких регламентов может привести к тому, что в процессы не будут вовремя вноситься изменения и дополнения и, как следствие, работа будет сделана впустую.

• Ошибки интерфейса.

Как входящие, так и исходящие информационные потоки поставляются в разных форматах. Например, в компании структура детализации статьи расходов и доходов не совпадает со структурой статей бухгалтерии. В такой ситуации 20% деятельности затрачивается на подготовку информации, а остальные 80% – на трансформацию полученных данных в необходимую форму. Детально опишите процессы и введите правила передачи информации – только так вы сможете решить данную проблему. Когда ошибки будут исправлены, можно непосредственно переходить к оптимизации бизнес-процессов предприятия.

1. Мероприятия по оптимизации

Проведите разработку нескольких версий оптимизации бизнеса, это поможет сделать процесс более гибким для применения того или иного варианта в зависимости от ситуации. Разработайте хотя бы 2 разновидности оптимизации процесса: сложную и более простую.

• Горизонтальное и вертикальное сжатие процесса.

Усовершенствование бизнес-процессов позволит заменить сотрудников узкой квалификации на специалистов широкого профиля. Так изменения в крупнейшем банке могут привести к горизонтальному сжатию процесса.

Когда участник бизнес-процесса имеет возможность взять на себя принятие конкретных решений, тем самым сократив число этапов согласования, то совершается вертикальное сжатие процесса.

• Уменьшение числа операций контроля.

В практической деятельности зачастую происходит так, что затраты на различные проверки и управление бизнес-процессами превышают потенциальные потери, имеющие место быть при их отсутствии.

1. Управление изменениями

Основные трудности, с которыми сталкивается компания на пути оптимизации бизнеса, – протест и сопротивление внедряемым изменениям сотрудниками предприятия. Успешно провести оптимизацию бизнеса можно только при условии тесного вовлечения в процедуру всех работников компании.

Ключевой фактор , который влияет на формирование благополучной среды для совершенствования процессов, – отсутствие страха перед преобразованиями. Именно в этот момент необходимо вводить систему мотивации, которая в основном будет содержать в себе поощрения и премирования. В период оптимизации бизнеса лучше воздержаться от дисциплинарных наказаний.

Оптимизация бизнеса необходима не только для сокращения временных и денежных потерь, но и для того, чтобы упростить труд работников предприятия. Доведите до персонала компании эту идею, тогда сложностей с введением преобразований у вас не возникнет.

1. После оптимизации

После выполнения работ необходимо распланировать, организовать и постоянно проводить проверку введенных процессов. Нужен контроль за правильным выполнением работниками преобразованной бизнес-деятельности и соотнесение ее с регламентами компании.

После проведения оптимизации бизнеса можно наиболее эффективно пользоваться информационными системами, которые регламентируют процессы предприятия.

Для обеспечения поддержки преобразованным процессам необходимо формирование нового отдела компании, который стал бы отслеживать работу и заниматься дальнейшим усовершенствованием процессов, а также их аудированием.

Оптимизация бизнес-процессов компании: типичные ошибки, которых следует избегать

Во время проведения оптимизации бизнеса компания сталкивается со множеством трудностей. К примеру, часто оптимизацией могут заниматься разные сотрудники в разные промежутки времени . В этом случае страдает не только стиль, но и регламент описания процессов. Необходимо дополнительно разработать план характеристики и стандарты процессов, при этом нужно согласовать структурные элементы таких документов.

Зачастую проблема заключается в том, что предприятия не уделяют серьезного внимания обсуждению того, «как надо» выполнять процесс . Автоматизировать непреобразованные процессы рискованно, можно получить «автоматизированный хаос». Уже во время первого этапа оптимизации бизнеса, создавая описание действующих процессов, необходимо искать варианты их оптимизации. Такие преобразования порой приводят к тому, что приходится менять организационную систему компании.

Разрабатывая процедуру усовершенствования бизнес-процессов, необходимо, прежде всего, делать акцент на описании процессов, т.е. на регламенте. Нельзя изменять какой-то процесс без изменения регламента , в противном случае это приведет к беспорядку. Крайне важно контролировать актуальность всех регламентов. Для преобразования любого процесса нужно прописать его на бумажном носителе, провести апробацию, а затем начинать автоматизацию.

Поспешное внедрение нового программного продукта может стать отрицательным фактором для оптимизации бизнеса, особенно если специалисты не следят должным образом за работой серверов, благодаря которым функционирует введенное программное обеспечение. Нестабильно работающие и медленные сервера, ненастроенное программное обеспечение приводят к тому, что сроки на ввод в эксплуатацию увеличиваются. Персонал компании настороженно относится к введению процедуры оптимизации бизнеса, они не хотят этих преобразований. Апробацию и настройку нового ПО можно проводить на медленно работающих серверах, но ввод в эксплуатацию преобразованного ПО требует мощно работающего сервера, функционирующего без ошибок.

Работа с персоналом – важнейшая задача при автоматизации бизнес-процессов. Чтобы провести правильную наладку деятельности после процедуры оптимизации бизнеса, необходимо сформировать компетентный центр, решающий любые проблемы и вопросы. Проведите инструктаж с каждым из сотрудников компании, чтобы они не только правильно понимали особенности выполнения процесса, но и свою роль в нем.

• Расходы на персонал: управление, планирование и оптимизация

Какая программа по оптимизации бизнеса подойдет вашей компании

1. ARIS Expres s – это инструмент, моделирующий процессы, он прост в установке, настройке и управлении, поэтому рекомендован как пользователям-новичкам, так и студентам высших учебных заведений.

Эта продукция родом из семейства инструментов моделирования ARIS (ARchitecture of Integrated Information Systems ) фирмы IDS Scheer (в современное время продукт является элементом компании Software AG ), уже несколько лет довольно широко распространенных на рынке России и снабженных русскоязычной версией техподдержки.

Семейство продукции ARIS (ARchitecture of Integrated Information Systems), производимое фирмой IDS Scheer , состоит из инструментов, моделирующих бизнес-процессы, из методов разработки системы согласованных показателей, оценок и оптимизации ценности бизнес-процессов, инструментов, упрощающих введение ERP-систем, создание проектов приложений и ИТ-инфраструктуры, а также инструментов, контролирующих выполнение процессов. Такие крупнейшие компании-аналитики, как Gartner Group и Forrester Research причисляют фирму IDS Scheer к мировым лидерам инструментов моделирования и анализа процессов бизнес-деятельности.

1. Business Studio – это система моделирования бизнес-процессов российского производства, которая позволяет компаниям сделать проще и быстрее развитие системы управления. Данный продукт снабжен бесплатной версией и станет отличным помощником при введении процедуры оптимизации бизнеса.

Фундаментальные решаемые задачи :

• Разработка проекта усовершенствования и оптимизация процессов.
• Формализация стратегии с последующим контролем за ее достижением.
• Разработка проекта организационной структуры компании и ее штатного расписания.
• Разработка и распространение среди персонала компании различной регламентирующей документации.
• Ввод в работу системы менеджмента качества согласно стандартам ISO.
• Разработка техзаданий и поддержка ввода информационных систем.

1. AllFusion Process Modeler

Данная программа поможет компании при введении процедуры оптимизации бизнеса. Провести анализ, описание и моделирование модели данных - построитель мета-моделей данных. Она по заслугам лидирует среди аналогичных продуктов и состоит из трех методологий :

• Методология IDEF3 (моделирование потоков работ).
• Методология IDEF0 (функциональное моделирование).
• Методология DFD (моделирование потоков данных).

1. IBM WebSphere Business Modeler – программа с очень удобным интерфейсом для пользователей предназначена для моделирования и создания коллективной деятельности как производственных сотрудников, так и ИТ-специалистов.

Происходит быстрая интеграция функции моделирования, а также создания рабочих бизнес-процессов и имитации. Имитация построена на базе сведений из хранилища, отчетов о преобразованиях и оценки производительности в режиме реального времени. Провести мониторинг действующих процессов возможно через сеть Интернет, опираясь на помощь простейшего браузера.

1. ELMA – программа российского производства.

Система управления процессами базируется на очень простом замысле: создание моделей бизнес-процессов вашего предприятия построено на демонстрации наглядных диаграмм, которые нужно загрузить в программу ELMA , и она самостоятельно отследит выполнение бизнес-процессов в практической действительности компании. Данный продукт снабжен бесплатной версией и окажет хорошую помощь при введении процедуры оптимизации бизнеса.

Кроме управления ступенчатыми задачами, которые взаимовыгодно автоматизировать, существует модуль управления проектами. Система контроля отчетов воссоздает наилучшие условия ведения командной деятельности. Команда может эффективно работать удаленно, что особенно ценно для имеющихся у компании филиалов.

Документооборот посредством электронных каналов связи тесно соединен с модулями системы, чем предусматривает осуществление классификации документов и их хранение. Все это ведет к экономии времени, а представление о существовании незаменимых работников сводится к нулю.

• Повышение продуктивности: 10 стратегий, которые сэкономят время

Мнение эксперта

К оптимизации следует подходить системно и поэтапно

Алла Бедненко,

директор по персоналу компании «Эконика-обувь», Москва

Если в вашей компании происходит резкий скачок роста, то ее руководитель обязательно столкнется с вопросом постепенного введения системы оптимизации бизнеса. Именно так произошло с компанией «Эконика-обувь». Заказчиком оптимизации бизнес-процессов организации стал наш генеральный директор, куратором – вице-президент корпорации «Эконика». Непосредственным руководителем проекта – директор по персоналу.

Проект состоит из определенных этапов:

• разработка модели действующих процессов;
• разработка модели оптимизированных процессов, где были бы отражены основные показатели эффективности различных отделов компании;
• разработка программы преобразований, подготовка техзадания для ввода корпоративной информационной системы;
• разработка положений автоматизации предприятия;
• непосредственная оптимизация бизнеса, т. е. усовершенствование бизнес-процессов.

Как проводится финансовая оптимизация бизнеса

На первом этапе финансовой оптимизации бизнеса, проводят анализ оптимизации работы финансового отдела компании, нужно владеть актуальной моделью процессов, которая отражала бы структуру и все операции, производимые отделом, а также материальными средствами, временем и иными необходимыми ресурсами.

Результатом второго этапа финансовой оптимизации бизнеса служит наглядный материал для проведения анализа всего происходящего на предприятии, указывающего трудные моменты в работе, всевозможные риски, расходы, связанные с повторением обязанностей и ответственности. Для формирования такой модели нужно проанализировать организационную структуру и процессы компании. На этом первоначальном этапе происходит отбор процессов, нуждающихся в преобразовании. Руководитель компании может принять решение как о преобразовании бизнес-процессов, т. е. об их оптимизации, так и об их реинжиниринге.

Оптимизация бизнеса – некрупные преобразования, которые направлены на усовершенствование уже существующих процессов. Оптимизация бизнеса является необходимой процедурой в том случае, если процессы работают и не приносят особых проблем и большого урона для компании.

Реинжиниринг бизнеса – коренные преобразования основополагающих процессов компании. Данная процедура несет за собой полный отказ от существующих бизнес-процессов с целью их замены на абсолютно новые.

Цель реинжиниринга – резко уменьшить стоимость процессов, а также временных, человеческих и материальных затрат. Как правило, при реинжиниринге происходит замена организационной структуры предприятия и выполняемых задач. Прибегать к реинжинирингу нужно тогда, когда невозможно вести деятельность согласно действующим процессам, т.к. это сопровождается денежными потерями.

После разработки рекомендаций по оптимизации/реинжинирингу действующих процессов для стандартизации новых разрабатываются определенные шаблоны решений, каждое из которых состоит из процессной и технической части. Процессная часть – это совокупность схем и элементов бизнес-процессов (ее можно реализовать в ARIS). Техническая часть – это исполнение процессной части в конкретно выбранной информационной системе.

Последующая разработка регламентирующих документов содержит в себе формирование регламентов различных процедур и процессов, положений об отделах, должностных инструкций, а также иных унифицированных документов, которыми впоследствии будут пользоваться специалисты рабочей группы при вводе в эксплуатацию информационной системы. Обязательно нужно уделить достаточное внимание качеству разработанной документации и ее доступности, т. к. ей должны пользоваться все работники предприятия. Не рекомендуется использовать в документах слишком много технических терминов и намеренно усложнять описание процессов.

Этап представления результатов проекта финансовой оптимизации бизнеса и сравнение с важнейшими целями предприятия предполагает контролирование возможности достижения плановых показателей.

Непосредственное внедрение стандартного шаблона финансовых бизнес-процессов должно предполагать определенную дату, начиная с которой компания будет вести деятельность по разработанной схеме согласно введенной системе оптимизации бизнес-процессов.

Т. е. за счет введения проекта финансовой оптимизации бизнеса на предприятии сформируется целостное учетное пространство, а риски внутреннего контроля будут абсолютно предотвращены. В итоге функции учета и отчетности станут гибкими и универсальными, а компания получит нужный ей эффект от оптимизации бизнеса.

• Управление расходами организации, или Как создать систему минимальных издержек

Оптимизация бизнеса для малых предприятий: 5 недорогих решений

1. Бесплатные CRM-системы

Если база клиентов компании увеличивается, то встает необходимость в ее автоматизации, цель которой – напоминать клиентам о товарах и услугах, а также об акциях компании. Помощниками в автоматизации базы клиентов могут выступить такие CRM-системы, как FreshOffice, «Мегаплан», AmoCRM, «Битрикс24». Эти системы помогают компании поддерживать тесные взаимоотношения с клиентами, регулировать продажи, проводить анализ статистических показателей, осуществлять удаленный контроль за загрузкой сотрудников предприятия.

Стоимость. В CRM-системы возможно загрузить безграничное число клиентов, но пользоваться системой необходимо непрерывно, в противном случае, при простое системы более 3-х месяцев ваш аккаунт будет заморожен. Есть возможность бесплатно загрузить до 7-ми пользователей в «Мегаплан» и до 5-ти в «Битрикс24». Заметим, что интерфейс «Мегаплана» выглядит более дружелюбно, чем у других систем.

1. Чат клиентской поддержки MyChat

Для общения с клиентами рекомендуем пользоваться таким недорогим решением для оптимизации бизнеса, как онлайн-чат. Для того чтобы его разработать, вовсе необязательно обращаться к профессиональным программистам. Например, MyChat (nsoft-s.com) допускает общение как через локальную сеть, так и через Интернет. Инструкцию по настройкам вы сможете найти на сайте. Через MyChat можно посылать уведомления всем пользователям. Программа предполагает разделение пользователей на клиентов и сотрудников компании.

Стоимость. Тариф Business, включающий 100 подключений, – примерно 21 000 рублей в год. Отметим, что, совершая всего 8 сделок купли-продажи в месяц, компания за 1-2 месяца окупит эти расходы. Для некрупных фирм существует бесплатная версия MyChat (до 20 пользователей в чате).

1. Обратные звонки клиентам Callbackhunter или CallBaska

Через Callbackhunter или CallBaska посетитель сайта компании может заказать звонок, чтобы получить ответ на интересующие его вопросы. С помощью данных сервисов организация получает сведения о клиенте, его контактные данные, а также может оценить эффективность деятельности администратора сайта. Администратор должен перезвонить клиенту, оставившему свои контакты, в течение 1-2 минут с момента получения заявки на звонок.

Стоимость. Тариф Light в CallBaska – 790 рублей в месяц. В него включено неограниченное количество звонков по оставленным заявкам, но с ограничением времени (50 минут общего разговора в месяц).

1. Дистанционная оплата ECommPay

Для того чтобы показать авторитетность компании своим клиентам, создайте для них возможность оплачивать услуги непосредственно через сайт. С помощью ECommPay.com настройте систему интернет-эквайринга. Данный сервис интегрирован с различными платежными системами (включая мобильные), банковскими картами, электронными кошельками, а также надежно защищен от риска спорных и несанкционированных платежей. Несомненный плюс – внесение клиентом предоплаты за товар, услугу.

Стоимость. 1,8-3,5 % с любой транзакции. Если клиент оплачивает услугу в полном объеме, рассмотрите возможность сделать ему скидку, учитывая сэкономленные денежные средства на указанные проценты с платежа.

1. Делегирование работ одной кнопкой

Если вам периодически необходимы финансовые и юридические консультации, воспользуйтесь сервисом «Кнопка» (knopka.com). Он поможет в юридическом сопровождении бизнеса и обеспечит безопасность взаимоотношений с контрагентами. Сервис решит вопросы взаимодействий с банками, сможет предложить альтернативы оптимизации бюджета компании. Также с помощью сервиса можно решить такие вопросы, как организация переговоров с партнерами по бизнесу, поиск специалистов, бронирование билетов на самолет и т.д. Сервис «Кнопка» поможет грамотно подойти к оптимизации бизнеса вашей компании.

Стоимость. Тариф с максимальным числом услуг – 24 000 рублей в месяц, 288 000 рублей в год. Но выгодны ли компании расходы на данный сервис? Нанятый приходящий бухгалтер обойдется компании в 10 000 рублей, юрисконсульт – 20 000 рублей, бизнес-ассистент – 40 000 рублей. Итого, включая налоги – 100 000 рублей в месяц. Сумма превышает в 5 раз ежемесячный тариф сервиса «Кнопка». Ведение бизнеса без бухгалтерских и юридических услуг чревато всевозможными штрафными санкциями и значительными издержками.

• Штрафы ФАС за нарушение закона о рекламе и способы их избежать

Информация об экспертах

Олег Меркулов , генеральный директор компании «Росгосстрах-Столица», Москва. Организация входит в систему «Росгосстрах» и в пятерку крупных страховщиков Московского региона. В Москве работают порядка 30 страховых агентств, офисов продаж и 100 мини- и мобильных офисов, в Подмосковье – 68 филиалов. Клиентами являются: фармацевтические компании KRKA и «Байер», авиакомпания «Ист Лайн», аэропорт «Домодедово», АКБ «Русь-банк», ФК «Русь-Капитал», ООО «Эрманн», Посольство США в РФ, «Моссельпром», ТТЦ «Останкино», Фондовая биржа РТС, радиостанция «Серебряный дождь», большинство хлебозаводов Московской области и др. Всего компания насчитывает более 10 000 клиентов.

Александр Иванов , исполнительный директор холдинга «СЗНК», Санкт-Петербург. Северо-Западная нерудная компания - целый комплекс предприятий строительной индустрии, которые объединены в три отрасли: строительную, нерудную и бетонную. Ведут деятельность в Северо-Западном, Центральном, Приволжском федеральных округах. Головные предприятия располагаются в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде. СЗНК и «СЗНК-Бетон» лидируют в производстве и поставке нерудных материалов, таких как щебень, песок и т. д., а также товарных бетонов и растворов на Северо-Западе РФ.

Алла Бедненко , директор по персоналу компании «Эконика-обувь», Москва. «Эконика-обувь» является одним из лидеров по производству модной обуви на рынке России, оператором розничной сети в РФ. В России, Украине, Казахстане открыто более 100 фирменных магазинов обуви «Эконика».

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

• Почему Генеральному Директору надо прислушиваться к рабочим?
• Как побудить персонал улучшать свою работу?
• Какие существуют практические инструменты для повышения эффективности производства?

Также Вы прочитаете:

• Как рабочая группа решила проблему с браком в корпорации «ВСМПО-Ависма»?
• Из-за чего уменьшилось время суммарного производственного цикла на Калужском заводе автоэлектрооборудования?
• Советы эксперта: как внедрить кайдзен за пять дней (комментарий Майкла Вэйдера)?

Прежде чем собрать двигатель, якорь двигателя балансируют для ликвидации вибраций - прикрепляют кусочки пасты, которые отламывают от целого куска, как пластилин.

Периодическая работа - это деятельность, которая не входит в каждый цикл изготовления или обработки детали: контроль, замена инструмента, масла, получение деталей, материалов в кладовых, уборка рабочего места и т. д.

Чтобы производство работало эффективно, недостаточно закупить оборудование и наладить технологию выпуска продукции. Основная часть производственного процесса - это работа персонала. Если Вы сможете не только приучить людей качественно выполнять ежедневную рутинную работу, но и заинтересовать их в постоянном улучшении результатов деятельности, то Ваше производство будет работать слаженно и эффективно. Важно выбрать правильную технологию управления.

Методики западного менеджмента рекомендуют стандартизировать процессы, описывать их в регламентах и доводить до персонала строго «сверху вниз». Но такие методики почти исключают обратную связь руководителя с людьми. В результате Генеральный Директор нечасто бывает на производстве и не считает нужным прислушиваться к мнению рабочего или технического персонала. Как следствие, многие производственные процессы протекают неэффективно, а рабочему или специалисту не приходит в голову, что в его силах изменить ситуацию. Например, кнопка станка находится у рабочего под правой рукой и для того, чтобы выполнить операцию, ему приходится разворачиваться, тратя на весь процесс около минуты. В масштабах целого предприятия это значительные временные затраты. Если же кнопку перенести под левую руку, на процедуру будет уходить не более 15 секунд. Проблема в том, что до уровня топ-менеджмента такие вопросы, как правило, не доходят.

Рабочий, чувствующий себя заинтересованным участником процесса, рассказал бы руководителю, как ускорить выполнение производственных операций. И экономия времени была бы очевидной.

Как Генеральному Директору заинтересовать персонал

Персонал будет относиться к улучшению производственных процессов на своем участке как к повседневной и необходимой работе, если Вы создадите в коллективе атмосферу постоянного поиска путей развития. Как это сделать? Постарайтесь донести до подчиненных следующие мысли:

• Мне интересно мнение всех сотрудников компании.
• Каждый отвечает за свой рабочий процесс и может предлагать улучшения. Услышаны будут все.
• Решение об изменении производственных процессов будет обсуждаться в рабочих группах и приниматься коллективно.
• Инициативные работники будут поощряться.

Когда сотрудники увидят, что Вы поддерживаете преобразования, что на них ориентирована вся система управления предприятием, они будут активно искать пути совершенствования собственной работы. Не менее важно, чтобы сотрудники были уверены в завтрашнем дне. Невозможно отвечать за рабочий процесс и улучшать его, если в воздухе витает угроза увольнения. Например, в нашей компании я пообещал людям, что, пока я руковожу производством, никто из них уволен не будет. Речь идет о коллективе единомышленников, который я формировал в течение нескольких лет. Для компании - участника алкогольного рынка, на котором ротации персонала происходят часто, такие гарантии очень актуальны.

Еще один стимул для развития - возможность получить на заводе профессиональные навыки. Когда производство открывалось, специалистов было мало. Мы брали выпускников вузов на должность технологов и обучали их с нуля. Я до 70–80% времени проводил в цехах, беседовал с руководителями и рабочими, советовал, как решать системные проблемы. Так мы поступаем по сей день. Кроме того, мы поддерживаем сотрудников в их стремлении к карьерному росту. Все это позволяет нашим людям верить в то, что повышение эффективности производства (улучшение качества, производительности, снижение временных затрат) зависит от каждого из них.

Как рабочая группа снизила брак на производстве

В корпорации «ВСМПО-Ависма» в одном из цехов было много брака. Чтобы справиться с проблемой, мы создали рабочую группу.

1. Что было сделано:

• собраны и проанализированы данные о причинах появления несоответствующей продукции;
• выделены основные «проблемные» изделия (кованые прутки
• и раскатные кольца) и «проблемные» стадии производства (ковка и зачистка прутков, изготовление заготовки для колец);
• проведен анкетный опрос работников, связанных с выпуском этой продукции;
• создан план мероприятий по снижению количества дефектов;
• в существующие технологические документы внесены поправки, уточняющие некоторые важные производственные моменты;
• написаны рекомендации по загрузке печей, позволяющие качественно выполнять ковку и получать кондиционные изделия;
• детализирована и расписана процедура ковки на прессе;
• созданы «карты ковки», в которых обозначены последовательность переходов и время, отпущенное на каждый переход;
• написана инструкция, разъясняющая, как повысить качество ковки металла путем оптимизации процесса зачистки;
• изменена система мотивации работников кузнечного участка: теперь дефекты анализируются на собраниях бригад, эта информация учитывается при принятии решений о премировании;
• проведено обучение операторов, кузнецов, мастеров новым стандартам работы, организована аттестация;
• проведено обучение мастеров системе бережливого производства, что способствовало изменению взглядов на производство и возникновению у сотрудников желания предлагать улучшения.

2. Итог. В течение года количество бракованной продукции снизилось на 46%. К такому результату мы пришли не сразу. Сначала из-за недопонимания со стороны работников цеха возникали трудности с реализацией проекта. Но затем в процессе командной работы и проведенного обучения необходимость и возможность перемен стали очевидными, и далее работа пошла быстро и дружно.

По материалам, предоставленным Антониной Соколовой, бизнес-тренером компании «ЦентрОргПром»

Экспертное мнение

Майкл Вэйдер
Президент и ведущий тренер компании Leadership Excellence International Inc, Колорадо-Спрингс, США; сертифицированный эксперт по внедрению бережливого производства

Люди не должны бояться предлагать улучшения, наоборот, их надо уверить, что старания будут вознаграждены. Чтобы сотрудники были заинтересованы искать методы оптимизации на протяжении длительного периода, необходимо постепенно подключать материальную мотивацию. Например, выплачивать в конце квартала (года) бонусы по итогам сэкономленных за счет преобразований средств. Важно, чтобы все сотрудники получали равные в процентном соотношении бонусы и знали об этом. Если топ-менеджер получает, например, поощрительную премию по итогам года - 15% от оклада, то и рабочий должен получать не менее 15%.

Компания Leadership Excellence International была основана в 1995 году. Оказывает консультационные услуги по оптимизации производственных и бизнес-процессов, устранению скрытых потерь на производстве, в организациях сферы услуг. Имеет отделения в Индии, Малайзии, Сингапуре, активно работает на рынке России.

Как внедрить бережливое производство

Основная задача Генерального Директора - быть инициатором внедрения метода бережливого производства и активным его сторонником. На практике Вы можете поручить внедрение директору по производству.

Существуют управленческие инструменты, которые стимулируют персонал с интересом относиться к рабочему процессу, а также постоянно повышать эффективность деятельности. Все они направлены на то, чтобы внедрить на предприятии бережливое мышление. Это значит, что каждый участник процесса должен стремиться сделать свою работу быстрее, качественнее и с наименьшими трудозатратами. На нашем заводе мы используем пять инструментов:

1. Создание автономной рабочей группы по решению проблем.

2. Визуальный менеджмент.

3. Рациональное использование производственной площадки.

4. Смена видов деятельности персонала.

5. Уход за оборудованием (рабочим местом).

1. Создание автономной рабочей группы по решению проблем

Как правило, информация от рабочего поступает к Генеральному Директору по следующей цепочке: рабочий - бригадир - мастер - инженер-технолог - начальник отделения - начальник цеха - директор по производству - Генеральный Директор. В результате сведения могут быть искажены или поступить с задержкой.

Чтобы ускорить обмен информацией, я создал на предприятии рабочие группы. Они состоят из представителей всех производственных отделов. Группы собираются примерно раз в неделю. Перед сотрудниками ставятся дневные, недельные, месячные задачи. Каждая группа решает вопрос на своем уровне, регламентирует его и потом с решением приходит ко мне. Приведу пример. Подготовка активного угля перед загрузкой в угольные колонны была трудоемким и грязным процессом. По инициативе сотрудников была разработана и сконструирована установка, позволяющая с меньшими трудовыми затратами и более качественно осуществлять эту операцию. Сейчас технология подготовки угля - ноу-хау нашей компании

Что дает. В результате такой практики за последние годы потери сырья и вспомогательных материалов у нас снизились в несколько раз.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов



В одной российской автосборочной компании работа строится следующим образом. На еженедельном совещании бригада сборщиков рассматривает предложения операторов по улучшению процесса. Затем выносится решение о реализации одного или нескольких предложений. Что после этого произошло бы в большинстве компаний? Многонедельные утверждения рацпредложений, визы во многих кабинетах. Что происходит здесь? Решение бригады обязательно для руководства. И на воплощение его в жизнь начальнику цеха отводится один месяц. Не уложился - пеняй на себя. Бригада снова соберется через месяц и потребует отчета.

ООО «ЦентрОргПром» - российский провайдер услуг по освоению систем «Лин» (бережливое производство, кайдзен, Toyota Production System). Клиенты - «Русал», КамАЗ, «ВСМПО-Ависма», «АвтоВАЗ», Уралмашзавод, кондитерская фабрика «1 Мая», «Уралсвязьинформ» и другие компании России и ближнего зарубежья.

2. Визуальный менеджмент

Инструменты визуального менеджмента могут быть разными в зависимости от специфики производства. За разработку и применение инструментов визуального менеджмента на производстве обычно отвечают сотрудники отдела качества. На нашем заводе перед цехами висят гистограммы, и все сотрудники могут ознакомиться с состоянием работы производственной линии по сменам. Показатели ниже нормы отмечаются красным цветом. Дальше идет анализ простоя, все исполнители выявляют его причины. Они могут быть организационными, связанными со снабжением, функциональными и т. д. Сотрудники отдела качества документируют работу линии розлива за смену, работу машин, анализируют, по какой причине случаются остановки. Все это отмечается на первичных листках учета, компонуется и потом анализируется на совещаниях у начальника цеха. Еще один полезный инструмент визуального менеджмента на производстве - отличительный цвет рабочей одежды сотрудников ОТК. На нашем производстве специалисты этого отдела одеты в яркую одежду, чтобы каждый работник при возникновении проблемы или вопроса мог быстро обратиться за консультацией.

Что дает. Экономия времени и трудозатрат.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов
Генеральный Директор ООО «ЦентрОргПром», Екатеринбург

Наряду с гистограммами Вы можете применять систему «андон» (англ. andon board) - устройство визуального контроля производственного процесса. Она может представлять собой табло, которое показывает, что происходит на предприятии, либо несколько лампочек, которые зажигаются, оповещая о тех или иных процессах. Например, красная лампочка сигнализирует, что по какой-то причине остановилось оборудование, лампочка другого цвета горит, если оборудованию требуется загрузка, то есть закончились материалы или нужно вмешательство рабочих.

3. Рациональное использование производственной площадки

Рационально организованные рабочие места отвечают следующим требованиям: свободное пространство вокруг работающего, отсутствие препятствий (ничто не должно мешать его движениям), проходы между станками и цехами спроектированы так, чтобы рабочим не приходилось тратить на перемещения много времени.

Что дает. Повышение коэффициента использования оборудования, экономия времени и трудозатрат, освобождение производственных площадей, снижение потерь при транспортировке и перемещениях.

Рассказывает практик

Марина Антюфеева
Директор по развитию, оптимизации производства и системы менеджмента качества дивизиона «Автокомпоненты» ОАО «Автоком», Калуга

В 2005 году на Калужском заводе автоэлектрооборудования (КЗАЭ) я возглавляла центр развития производства. Внедрять улучшения мы начали со сборочных участков, так как там имелось оборудование, которое было легко перемещать, и производились небольшие по длительности операции. На всех заводах в России сейчас ощущается нехватка кадров, на участках сборки этого предприятия был дефицит балансировщиков. При наблюдении за работой оператора выяснилось, что балансировщик получает пасту на складе цеха четыре-пять раз за смену (что составляет 1,66 сек. на одну деталь). Если же балансировочную пасту доставлять на рабочее место, это даст сокращение периодической работы на 35 часов.

Другой пример. Анализируя работу участка сборки узла, выявили, что оборудование расставлялось не по технологической цепочке, а по принципу «где было свободное место». Сделали новую планировку, расположили оборудование последовательно - в соответствии с технологическим процессом. Теперь деталь передвигалась от станка к станку и передавалась из рук в руки. Отпала надобность в большом количестве тары и запасе деталей, высвободилось 90 кв. м площадей, время суммарного производственного цикла уменьшилось с 420,11 сек. до 331,86 сек. Это повысило пропускную способность участка на 20%. И самое главное - операторы, в основном женщины, перестали носить тяжести от одного рабочего места к другому.

ОАО «Автоком» - один из поставщиков «АвтоВАЗа», управляет Калужским заводом автоэлектроники, заводом «Автоприбор» (Калуга), Козельским механическим заводом (Калужская область), Лысковским электротехническим заводом (Нижегородская область), Серпуховским автомобильным заводом, владеет 50-процентной долей завода «Кинельагропласт» (Самарская область). Компания создана в 2000 году. Количество сотрудников - 16,5 тысячи. Годовой оборот - 300 млн долл. США.

4. Смена видов деятельности (ротация персонала)

После того как Вы объяснили людям, что можно и нужно предлагать улучшения, необходимо, чтобы это делалось не время от времени, а системно. Важно, чтобы сотрудники понимали, что зависит от результата работы на их производственном участке, чтобы они знакомились со смежными процессами. Если работник произведет некачественную продукцию и она попадет в следующий цех, рабочим этого цеха будет некогда задумываться о том, улучшать ли процесс, - надо будет устранять брак. Вы можете решить эту проблему путем ротации персонала. Порекомендуйте директору по производству несколько раз в год перемещать специалистов из одного цеха в другой.

На нашем заводе специалисты из одного цеха периодически переходят в другой и работают там некоторое время. Например, технологи купажного цеха переходят в цех розлива, где больше вопросов связано с организацией труда, сборки. Пока эта практика распространена только на производстве, но со временем, надеюсь, она будет применяться во всей компании.

Что дает. Сотрудники знакомятся со смежными процессами, общаются, совместными усилиями решают межфункциональные проблемы и затем стандартизируют процедуру, чтобы предотвратить в дальнейшем повторение этих проблем. Кроме того, такой подход дисциплинирует персонал, позволяет понять, что именно тормозит работу на предприятии, какие специалисты дублируют или переделывают работу друг друга.

5. Уход за оборудованием (рабочим местом)

Работа на предприятии должна быть удобной. Для этого нужно, чтобы состояние оборудования было безупречным, все необходимое (инструмент, заготовки) находилось под рукой, а все лишнее было убрано с рабочего стола. В нашей компании действует система ухода за оборудованием, требующая участия не только сотрудников технического отдела, но и операторов машин на их рабочих местах. Она включает проведение планово-предупредительных ремонтов и профилактических осмотров.

Что дает. Сокращается время переналадки, снижаются риски аварийной остановки оборудования, повышается безопасность производства. Результатом бережного отношения к оборудованию в нашей компании стало то, что на отечественном оборудовании мы добились максимального коэффициента использования линий розлива - 0,88–0,90 (тогда как в норме он составляет 0,80–0,85). Некоторые компании не могут добиться этого на передовом немецком и итальянском оборудовании.

Система визуального управления компании «Боинг»

Система визуального управления производством в Московском конструкторском центре компании «Боинг» устроена следующим образом. Конструкторы находятся в большом зале, у каждого свое рабочее место, которое отгорожено от остальных небольшими перегородками. Каждый человек работает за своим компьютером и ни на что не отвлекается, но если он встанет, то ему виден весь зал. Рабочее место руководителя - на некотором возвышении, и он видит весь зал. В центре принята такая визуальная система: если конструктор выполнил задание, он поднимает зеленый флажок. Руководитель видит, что работник освободился и может выполнять очередное задание. Если у исполнителя появились проблемы, которые не требуют немедленного вмешательства, то он поднимает желтый флажок. И руководитель знает, что, когда у него появится свободное время, он должен подойти к этому человеку. Если проблема серьезная (конструктор не может выполнить даже половину своего задания), работник поднимает красный флажок - это уже сигнал не только для руководителя, но и для всей команды сотрудников, назначенной заранее. Члены команды видят красный флажок и сразу же подходят к коллеге, нуждающемуся в помощи, выясняют, что случилось, и вместе устраняют проблему.

По материалам, предоставленным ООО «ЦентрОргПром»

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов
Генеральный Директор ООО «ЦентрОргПром», Екатеринбург

На одном из предприятий легкой промышленности, расположенном на Волге, в бригаде слесарей-наладчиков была следующая ситуация: у каждого дежурного слесаря был свой ящик, в котором находились все инструменты, приспособления, комплектующие, в том числе абсолютно ненужные. На поиск необходимого для работы инструмента уходило достаточно много времени - более пяти минут. Когда на предприятии стали заниматься организацией рабочих мест, рабочая группа вместе с наладчиками проанализировала содержимое их ящиков. Убрали все редко используемое и ненужное и пришли к выводу, что вместо ящиков для каждого наладчика можно завести один для всей бригады. Так вместо двенадцати ящиков с инструментами стало всего четыре. Поскольку сократилось количество инструментов и приспособлений, то и времени на поиски необходимого инструмента теперь тратится меньше - буквально несколько секунд.

Как внедрить кайдзен за пять дней

Майкл Вэйдер
Президент и ведущий тренер компании Leadership Excellence International Inc, Колорадо-Спрингс, США; сертифицированный эксперт по внедрению бережливого производства.

Начать внедрение кайдзен на предприятии можно с пятидневного штурма-прорыва. Генеральный Директор может участвовать в процессе лично, поручить контроль над процессом директору по производству (если речь идет о производственном предприятии) или привлечь внешнего консультанта.

1-й день. Генеральный Директор должен поставить перед сотрудниками конкретную цель, которую нужно достичь по истечении пятидневного срока (устранить потери на столько-то процентов, повысить производительность на столько-то процентов, сократить время цикла и т. п.). Особенно важно показать, что Вы будете прислушиваться к мнению не только топ-менеджера, но и рабочего.

Следующий этап - создание рабочей группы. В нее должно входить не более шести–восьми человек. У каждого члена группы - один голос, каждый имеет право высказывать собственное мнение. Примерный состав группы:

• два оператора (выполняющих механическую работу);
• инженер или супервайзер (руководитель, ответственный за конкретный участок, на котором требуются улучшения);
• руководитель службы качества (если речь идет о процессах, от которых зависит качество) или ремонтник (если это производственные процессы);
• два человека из других подразделений (бухгалтерия, отдел закупок или приемки-отгрузки, представитель поставщика или заказчика); эти люди, не посвященные в процесс, будут задавать вопросы, возможно, глупые, с точки зрения специалистов, но необходимые для появления новых, прорывных идей.

Группа отправляется в цех и собирает данные об эффективности текущих операций по состоянию на один день (объем производства, уровень брака, вопросы качества, скрытые потери из-за перемещения по складу, простои машин и т. д.). Затем описываются проблемы, которые возникают в процессе достижения поставленной Генеральным Директором цели. Задача первого дня работы группы - понять цель и собрать данные о процессе.

2-й день. Ответственное лицо (Генеральный Директор, директор по производству, внешний консультант) должно возглавить изучение командой списка проблем, которые надо решить на пути к цели. В дискуссию вовлекаются все участники. Комбинируйте схожие идеи и пытайтесь сосредоточиться на двух-трех возможных решениях. Необходимо, чтобы предлагаемые улучшения были измеримыми.

3-й день. Рабочая группа обсуждает возможность реализации идей. Пусть команда договорится, что будут внедрены небольшие пробные улучшения, в которых смогут участвовать все работники. Кто-то из членов команды должен начать документировать новые процедуры. Следует учитывать, что группа предъявляет Генеральному Директору отчет о преобразованиях не позднее пятого дня.

4-й день. Группа продолжает внедрять изменения и начинает работу над измерением эффективности нового процесса. Чтобы сообщить руководству, каких улучшений добилась команда, ей потребуется сравнить эффективность до и после изменений.

5-й день. Группа заканчивает документацию новых операционных процедур и докладывает Генеральному Директору (если он не принимал участия в мозговом штурме), какие именно улучшения были произведены.

Генеральный директор ООО «РЭСТОК»

Кайдзен - это гуманистический подход , поскольку предполагает участие всех и каждого. В его основе лежит вера в то, что любой человек может совершенствовать свое рабочее место, где он проводит треть жизни. В основе того, что концепция Кайдзен может быть применима и действенна не только в Японии, но и в других странах, лежит тот факт, что все люди инстинктивно стремятся к самосовершенствованию .

Основной проблемой в применении принципов Кайдзен на российской почве является - высокая текучесть кадров (против пожизненного найма сотрудников в средних и крупных японских компаниях) и небольшой стаж работы сотрудников. Исходя из моей практики, самые ценные идеи выдвигаются не ранее чем через 3-5 лет работы на одном месте. Так как Кайдзен начинается с выявления проблем, то в условиях непрерывных наймов и увольнении, этот процесс часто отождествляется с низкими показателями работы, что чревато для сотрудников увольнением. Часто руководство придирается к подчиненным, а те в свою очередь, скрывают многие проблемы. Необходимо изменение во взаимоотношениях людей в процессе совместной работы для того, чтобы создать атмосферу, которая будет поощрять открытое признание проблем всеми и каждым и выработку планов по их решению.

В Японии особенно ценятся старые и опытные работники. К ним приставляют молодого специалиста, для обучения и передачи опыта. Происходит передача эстафеты - у молодого специалиста задор, желание экспериментировать и внедрять, у старого же специалиста - опыт и знания. Они просто необходимы друг другу! Эту цепочку ни в коем случае нельзя разрывать! Как компания может добиться того, чтобы инженеры больше участвовали в работе, связанной с производством? Обычно инженеры, технологи или программисты гордятся проектами, далекими от производства. Специалист, работающий на производстве, часто имеет более низкий статус, чем технический персонал в головном офисе, что отражается на уровне их зарплаты. Типичный сотрудник мечтает попасть в центральную исследовательскую лабораторию, обретя более высокий социальный статус и более высокую зарплату. Эта система способствует тому, что лучшие сотрудники уходят с производства. С учетом важности межфункционального взаимодействия между головной компанией и производственным предприятием следует пересмотреть сложившийся порядок, направив на производство лучшие технические кадры. В условиях японской системы надбавок за выслугу лет специалист, получивший назначение на производство, нимало не смущается этим, поскольку знает, что он будет получать тот же компенсационный пакет, который имеет аналогичный специалист одних с ним лет, работающий в главном офисе.

Кайдзен не заменяет и не исключает инноваций. Скорее они взаимно дополняют друг друга. В идеале время для инновации наступает тогда, когда возможности Кайдзен исчерпаны, а Кайдзен начинается сразу после внедрения инновации. Кайдзен и инновации - неразрывные составляющие прогресса. В связи с этим огромная проблема с применением принципов Кайдзен возникает и на вполне успешных предприятиях с высоким инновационным климатом. Большинство технических специалистов, только что, закончив большой инновационный проект, считают возникающие непосредственно за ним идеи и предложения по совершенствованию ошибками или недоработками в ходе этого инновационного проекта. Происходит сильное сопротивление процессу их решения, так как обычно, те сотрудники, которые реализовывали инвестиционный проект, выполняют работу и по решению небольших задач совершенствования. В лучшем случае, проектная команда просит сотрудников собрать все мелкие предложения в пул и решает их через некоторое время, получая еще один достаточно масштабный инновационный проект, нарушая тем самым основной принцип Кайдзен по решению небольших, но постоянных задач совершенствования. Поэтому необходимо готовиться к тому, что процесс совершенствования должен носить постоянный характер и стать философией бизнеса для каждого сотрудника во всех подразделениях компании.

Организация механизма сбора предложений и идей

«Каждый слышит только то, что он понимает». Иоганн Вольфганг Гете

Операции, выполняемые в процессе массового производства, часто очень просты и требуют весьма однообразных навыков - что, в первую очередь, касается операций по комплектации заказов, - это делает работу утомительно однообразной. Очень сложно перестроить логику мышления сотрудника и заставить работать не только руки, но и голову. Ведь идея усовершенствования рождается в голове. Однажды во время проведения аудита удовлетворенности сотрудников своей работой в одной крупной американской компании, работающей в химической отрасли, один из комментариев, принадлежащий производственному рабочему, звучал так: «Вот уже 20 лет вы платите за мои руки, вы также могли бы вдобавок использовать бесплатно мою голову, но вы никогда меня об этом не просили». Очень ясный сигнал для компаний в любой точке мира! Не смотря на то, что большая часть сотрудников являются простыми исполнителями, которым не всегда очень просто понять и запомнить логику выполнения тех или иных операций и тем более придумать способ их усовершенствования. Однако дар творчества есть у каждого человека, открыть и развить который в компании необходимо с помощью различных методик.

Одной из неотъемлемой части стратегии Кайдзен является - система предложений . Японская система предложений делает акцент, прежде всего, на моральные стимулы, позволяющие сотруднику ощутить себя полноправным участником производственного процесса, нежели на денежное и материальное поощрение, которое превалирует в американском стиле управления. Система предложений позволяет реализовать возможности человека в соответствии с выражением, что работать нужно не больше, а умнее. Если руководство предприятия хочет, чтобы его сотрудники стали «думающими рабочими», стремящимися к постоянному совершенствованию методов работы, оно должно тоже быть внимательным и очень чутким.

Внедрение системы предложений на предприятии обычно проходит в три этапа. На первом администрация помогает сотрудникам подавать и фиксировать все идеи и предложения, пусть даже самые простые и фантастические, по улучшению методов своей работы и цеха. Это помогает людям задуматься над тем, как они выполняют свою работу. На втором этапе делается акцент на обучении сотрудников. Чтобы подавать более качественные предложения, они должны уметь анализировать проблемы в их окружении, а это требует специальной подготовки. На третьем этапе, когда сотрудники не только заинтересованы, но и подготовлены к такой работе, можно поставить вопрос об экономическом эффекте поданных предложений.

Система предложений не только помогает сформировать Кайдзен-мышление, но и дает людям возможность высказать свои мысли мастеру и обсудить их друг с другом. Система предложений открывает прекрасные перспективы как для обмена информацией с руководством и коллегами по работе в цехе и на участке, так и для саморазвития сотрудника.

Руководители должны понимать, что для внедрения этой системы потребуется от пяти до десяти лет и все проблемы, с которыми сталкивается большинство компаний, обычно связаны с тем, что их лидеры пытаются пропустить один или даже два этапа и одним прыжком перейти к третьему. Этому способствует тот факт, что в настоящее время на рынке программного обеспечения существует достаточное количество готовых программных продуктов поддерживающих работу с идеями и предложениями. Они имеют расширенный функционал, средства администрирования, поддерживают групповую работу. Существует соблазн приобрести и начать внедрение программного продукта на начальном этапе работы с системой предложений. Однако, лучше задуматься о выборе средства автоматизации системы предложений тогда, когда количество предложений будет измеряться сотнями, а сами предложения будут достаточно сложными. На начальном этапе лучше сосредоточиться именно на факте фиксации идей и предложений и делать это в бумажном и электронном виде.

Необходимо сразу поддерживать предложения, если они помогают решению одной из следующих задач:

• Упрощению работы;
• Ликвидации монотонного, тяжелого, нудного труда
• Повышению производительности
• Повышению безопасности
• Повышению качества продукции
• Экономии времени и снижению затрат
• Устранению помех в работе

Как средство для использования интеллектуального опыта (убрать уровня) опытных производственных сотрудников в нашей компании неоднократно разрабатывались организационные механизмы по сбору предложений. Однако до сентября 2010 года нам не удавалось получить яркие и интересные идеи. Проблема заключалась в том, что мы использовали неэффективные подходы. Мы не знали, как быть, когда возникали вопросы: «Сколько нужно платить за идеи?», «Какими методами нужно «вытягивать» идеи из сотрудников?», «Кто должен оценивать и отбирать идеи?», «Как быстро мы должны дать обратную связь автору идеи?». Сегодня в нашем Банке Идей находится более 300 идей, среди которых не только предложения сотрудников по совершенствованию какого-либо процесса, но и результат применения различных предложений, увиденных на других предприятиях. У нас также есть примерно такое же количество улучшений с простой регистрацией в виде заявок на работу для сотрудников административно-хозяйственного подразделения. Они также являются полноправными идеями и предложениями, но без дополнительного материального стимулирования. Оценка экономической эффективности на первом этапе не производится, основная задача этого этапа зафиксировать предложение или идею.

Для повышения эффективности в процедуру сбора предложений мы ввели элемент визуального мышления обычно довольно рутинный и не всегда понятный для большинства сотрудников процесс. Теперь при регистрации предложения мы добавляем элементы исходя их нижеперечисленных правил, что делает идею абсолютно понятной для всех участников процесса, включая не только специалистов на местах, но и сотрудников смежных подразделений. Вот эти правила:

Правило №1. Обязательно наличие образа идеи.

Творческий процесс регистрации предложения в нашем Банке Идей мы начинаем с фиксации идеи проекта в виде уже существующего образа. Самый удобный способ это сделать в виде рисунка или фотографии этой идеи. Одновременно мы «убиваем двух зайцев» и фиксируем идею и проверяем ее на соответствие или жизнеспособность. Так как Банк Идей не является системой поиска решения (поиск решения можно проводить по методике ТРИЗ), то решение уже должно быть известно к моменту регистрации предложения или существовать в любой технической области.

Если аналога найти не удается, то скорее всего перед нами - новое изобретение! И поэтому либо нужно торопиться его зарегистрировать и получить патент или продолжить поиски аналога из других областей.

Например, предложение от сотрудников организовать механизм помощи при сборе заявок в моменты пиковых нагрузок. Проект получил название «СКОРАЯ ПОМОЩЬ», аналог существует, а механизм организации работы бригады скорой помощи уже отработан, т.е. специалист, который приходит на помощь должен обладать всеми необходимыми инструментами и иметь навыки работы на любом их смежных участках, т.е. быть специалистом широкого профиля.

Предложение «по предварительному анализу поступающих товарных позиций для предварительной подготовки мест хранения на складе для предотвращения задержек с размещением товара» имеет название, аналог и визуальный образ «МАЯК».

Наличие образа предложения позволяет быстрее донести суть предложения или идеи, ведь идея становится материальной силой, когда она овладевает массами и как говорит известная русская пословица, что лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать.

Правило №2. Название идеи должно быть модным, броским, ярким, коротким, красивым, широко известной фразой или выражением.

Например, ФОРСАЖ, ТЕТРИС, ИГРА В ЧЕТЫРЕ РУКИ, ЗОЛОТАЯ РЫБКА и т.д. В исключительном случае название может отражать только техническую суть проекта - "установка оборудования для весовой фасовки товарных позиций" и т.д., но в этом случае возможно снижение интереса к проекту и сложность передачи сути проекта специалистам смежных подразделений.

Не должно быть эмоционально отрицательных названий (как и в случае с визуальным образом), так как сотрудники не будут участвовать в проектах с «плохими» названиями. Это принцип известен под названием "НЭЙМИНГ" или как говорит пословица - «Как корабль назовешь, так он и поплывет!».

Правило №3. Изображение и название предложения должны вызывать спектр позитивных эмоций.

Картинка ОБЯЗАТЕЛЬНО должна быть ЦВЕТНАЯ и ЯРКАЯ. Например, в морской тематике должно быть отсутствие севших на мель или ржавых кораблей, катастроф, аварий и т.п.

Однако могут быть случаи, когда «отрицательное» изображение является специальным условием либо отражающим тему проекта, либо вызывающим управляемую провокацию к работе над проектом, но количество таких проектов должно быть минимальным.

Данный пункт содержит условие лежащие в основании второго уровня пирамиды потребностей Маслоу (потребность в безопасности) и должен вызывать у сотрудника, принимающего участие в работе над предложением, чувство защищенности и избавление от страха и неудач.

Правило №4. Материальное поощрение - обязательно ощутимое!

Сотрудник, участвующий в работе над предложением, обязательно должен иметь МАТЕРИАЛЬНОЕ ПООЩРЕНИЕ (премирование), сумма которого прямо пропорциональна количеству и сложности предложения. Абсолютный размер суммы не имеет большого значения, но обычно достигает величины от 5% ежемесячного дохода за активное участие в работе над одним предложением. Вознаграждение выплачивается только в случае начала реальной работы по данному предложению, сама регистрация «ничего не стоит». Факт регистрации дает право приоритетной работы по данному предложению автором, т.е. автор предложения приоритетно становится ответственным исполнителем данного предложения. Иногда встречается практика оплаты за регистрацию предложений в размере 300-500 рублей за одно предложение. Ввиду небольшого размера такая компенсация (убрать суммы она) не вызывает у сотрудников интереса (не является ощутимой) и может применяться только в случае множественной регистрации предложений, например, после экскурсии на аналогичное предприятие.

Выполнение этого правила (заменить условия) необходимо, как условие лежащее в основании пирамиды потребностей Маслоу (удовлетворение физиологических потребностей).

Правило №5. Аккуратно раскладываем все, что собрали, чтобы со всех сторон внимательно рассмотреть!

Предложения обязательно нужно группировать по различным функциональным темам. Впоследствии из группы однородных предложений можно составить большой инвестиционный проект или передать группу предложений малой группе (Кружок Качества) для работы по их решению. Иногда (убрать текст «Предлагаю назвать») такую операцию называют принципом «гаражной распродажи». Всем известно, что как бы аккуратно и удобно ни были расставлены и разложены старые вещи в гараже, если разложить их на столе при дневном освещении, картина будет совершенно иной. Когда достаешь вещи, которые до этого хранились в стопках или разных коробках, и раскладываешь их рядышком, внезапно все как-то проясняется, а зачастую даже проявляются скрытые взаимосвязи. То же справедливо и относительно данных: когда они «упакованы» в отдельные папки и отчеты, увидеть картину в целом невозможно, но если вывести их, что называется на свет Божий и разложить, можно выявить тесные, но до этого незаметные взаимосвязи.

Мы украшаем свое рабочее место картинками (семья, машина, животные, красивые места, цветы, календари и т.д.). На рабочих местах в компании должны висеть только «рабочие» картинки от предложений! Мы получаем и привыкли получать более 90% информации через глаза, поэтому зрительный образ самый сильный. К тому же текст требует осмысления и трансформации при передачи информации, а это самый сложный момент. Картинка сразу готова к восприятию. Наилучший способ использования механизма работы нашей зрительной системы заключается в том, чтобы заполнить картинками ВСЮ среду. Иными словами, используйте для этого каждый стол, каждый стул, стены и пол, т.е. как горизонтальное, так и вертикальное пространство. Но вне зависимости от того, где они весят, они должны украшать обстановку и обязательно радовать глаза! Поэтому, у нас обязательно существование предложения в «твердой» копии (на бумаге), однако параллельно предложения сохраняются в электронном виде на компьютере. Однако на начальном этапе внедрения системы предложений основное влияние должны оказывать именно бумажные копии формата А4, распечатанные на цветном принтере. Очень удобным становится процесс контроля над выполнением работ по тому или иному предложению. Во время очередного обхода (а менеджер, использующий принципы Кайдзен, должен половину своего рабочего времени находиться в производственном помещении или Гембе) очень наглядно можно увидеть и проследить все проекты и предложения для каждого сотрудника и оценить степень его успешности. У нас обязательно участие каждого сотрудника как минимум в одном проекте , ведь всегда в компании существует большое число различных проектов на любой вкус (например, социальные проекты НОВОГОДНЯЯ ЕЛКА, ХУДСОВЕТ, КЛУБ ПУТЕШЕСТВЕННИКОВ, ФОТОЖУРНАЛИСТ и т.д.). Отсутствие интереса к работе над проектами говорит о проблемах у человека в реализации 4-ого уровня в пирамиде Маслоу - «потребность в признании и реализации».

Важно, что бумажными копиями предложений можно награждать, их можно дарить, передавать другим сотрудникам в случае болезни или увольнения ответственного лица. К тому же с ними можно работать в любом месте и в любых условиях. И знаете, просто удивительно, какие неожиданные взаимосвязи иногда обнаруживают наши глаза, когда им предоставляется возможность охватить всю картину сразу.

Данное правило работает на третьем уровне пирамиды потребностей Маслоу и определяет потребность человека в принадлежности к социальной группе, причастности и поддержке. Один факт принадлежности к какой-либо группе увеличивает производительность на 20 процентов. Хорошо известен эксперимент, имевший место в 20 годах прошлого века, когда путем объединения в «Особую Экспериментальную Группу» монтажниц реле для телефонных станций, членство в которой отличалось от остальных сотрудниц только тем, что рабочие места этих сотрудниц располагались в отдельном помещении. Производительность труда у этих сотрудниц сразу увеличилась более чем на 20 процентов. Не смотря, что предложения подаются индивидуально и работа над некоторыми из них ведется индивидуально, необходимо объединение сотрудников в так называемые малые группы или Кружки качества на основе объединений по каким-либо признакам.

Построение эффективной системы обучения

«Мы все учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь…» А.С. Пушкин «Евгений Онегин»

Одним из самых важных ключей к развитию навыков творчества в японских компаниях являются особенные методы обучения и описания технологического процесса для производственных рабочих. Основной упор в обучении делается на наставничество и визуализацию учебных материалов . Обучение строится по принципу лучше один раз увидеть, чем 100 раз услышать. Типовая технологическая инструкция по любой складской операции, используемая на складе ТОЙОТА, представляет собой последовательность фотографий как нужно исполнять ту или иную операцию, на что обратить внимание при выполнении и лишь совсем немного текста для пояснений. Широкое применение визуализации при обучении (наставничество - это прямая форма визуализации исполнения процесса) позволяет значительно сократить время обучения, повысить качество обучения и самое главное развить у человека дар творчества.

Для прохождения сертификации по системе менеджмента качества ISO 9001 в 2006 году в нашей компании были разработаны технологические инструкции по выполнению всех складских операций. Объем каждой из этих инструкций составлял не менее десяти листов машинописного текста формата А4. Эти инструкции не содержали не одного визуального образа (рисунка, фотографии или схемы), а состояли только из текста. Обучение новых сотрудников велось с применением этих инструкций. В результате процесс обучения нового сотрудника составлял от 3 до 6 месяцев. После написания специальных, так называемых, визуальных пользовательских инструкций (пример на рисунке)процесс обучения стал занимать совсем немного времени. Визуальные пользовательские инструкции у нас называются «книгами» и имеют два уровня выполнения операции для новичка и профессионала, которые называются соответственно: «10 шагов успешного комплектовщика» и «секреты профессионального мастерства». Новый сотрудник буквально в течение нескольких часов после просмотра инструкции готов выполнять ту или иную операцию, а весь процесс обучения теперь у нас заканчивается через 1 месяц. Стоит отметить и тот интерес, который возникает в процессе обучения в таком формате в отличие от чтения монотонного текста, написанного специалистом-технологом.

Заключение

В концепции Кайдзен можно выделить три больших направления , которые отличаются сложностью и уровнем улучшений:

1. Кайдзен для сотрудника
2. Кайдзен для группы
3. Кайдзен для руководителей

Организация работы по построению системы предложений является неотъемлемой частью как для работы индивидуального сотрудника, так и для работы группы сотрудников по совершенствованию процессов на предприятии. Для того чтобы сделать ее динамичной и эффективной, руководству необходим тщательно продуманный план. Поскольку любая компания, заинтересована в системе, которая приспособлена для решения ее конкретных задач, то основные требования к такой системе выглядят следующим образом.

Построенная система сбора предложений должна:

1. Быть максимально открытой для всех сотрудников
2. Обеспечивать быструю обратную связь
3. Давать каждому сотруднику возможность быть вовлеченным в процесс практической реализации своей идеи, чтобы иметь причастность к результату
4. Материальное и не материальное стимулирование творческих инициатив сотрудников
5. Обозначение всех ключевых областей, в которых компания намерена провести улучшения

Без сомнения, любая производственная компания только выиграет в ситуации, когда будет просить своих сотрудников работать не только руками, но и головой!

Приложение

Девять характеристик рабочего места, которые поддерживают творчество и инновации:

1. Вызов выполнить работу и вовлеченность в процесс (Чувствуют ли сотрудники компании «заряженность» на выполнение задачи?)
2. Свобода (Регулирует ли большинство сотрудников свою работу?)
3. Время на обдумывание идей (Располагают ли сотрудники временем для обдумывания новых идей и рассмотрения альтернативных вариантов?)
4. Поддержка новых идей (обсуждают ли сотрудники свои новые идеи, есть ли у них уверенность, что они будут услышаны и получат поддержку?)
5. Конфликты (Велик ли уровень эмоционального напряжения в компании?)
6. Дискуссии (Позволено ли в компании выражать различные точки зрения?)
7. Юмор и шутки (Часто ли слышны шутки и легкая ирония?)
8. Доверие и открытость (Ведутся ли разговоры за спинами коллег в моей компании?)
9. Готовность рисковать (Есть ли у сотрудников ощущение, что они могут принять и осуществить смелое решение, даже если положительный результат не очевиден?)

Список литературы:

1. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний. Масааки Имаи; Пер. с англ. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 274 с.
2. Как создавать инновации. Пратер Ч., Гандри Л.; - М.: Солон-Пресс, 2012. - 96 с.
3. Визуальное мышление: Как «продавать» свои идеи при помощи визуальных образов. Роэм Дэн; Пер. с англ. - М.: Эксмо, 2012. - 352 с.

13.05.2008 04:51

Пять правил, как улучшить производство

Искать возможности, как улучшить производство, улучшать условия труда, повышать эффективность эффективности выполнения операций и пр. нужно каждый день. Если Вы задумались над внедрением системы постоянного совершенствования, рекомендую учитывать следующее.


1. Наберитесь терпения, ведь Вам предстоит не просто решить проблемы на отдельных участках, а постепенно изменить менталитет работников.


2. Не жалейте ресурсов, и если есть возможность нанять специалиста, который знает, как улучшить производство и внедрить бережливые технологии, лучше взять его, чем надеяться сделать все самим по книжкам.


3. Каждый день напоминайте сотрудникам, что проект жив, и показывайте реальные изменения, повышайте вовлеченность работников в процесс улучшений.


4. Внедрите систему в ежедневную работу персонала на всех уровнях, установите понятные правила. Например, нельзя допускать нового оператора станка к работе, пока он не пройдет тренинг по основам бережливого производства. Каждый сотрудник должен знать, что в конце смены нужно привести рабочее место в порядок и собраться у стенда для обсуждения результатов.


5. Не бросайте работу, когда решены наиболее насущные проблемы и кажется, что сделать лучше уже невозможно. Нужно приступать к исправлению мелочей - эта работа тоже принесет свои плоды.


Как контролировать систему улучшений и повысить вовлеченность работников в процесс 


1. Раз в две недели сотрудники представляют мне отчет о проделанной работе в соответствии с планом, выработанным с Генеральным Директором комбината и начальником производства.
2. Раз в полтора месяца я лично посещаю каждый комбинат и провожу совещание с местной рабочей группой и представителями других служб. Иногда в этом собрании участвует руководитель предприятия. Мы обсуждаем итоги работы, корректируем планы и т. п.

3. Раз в четыре месяца (для комбинатов, где с момента развертывания системы прошло более двух лет, - раз в полгода) на каждом предприятии проводится трехдневный аудит. Для проверки разработан специальный опросник. Например, мы предлагаем мастеру назвать и кратко описать каждый из элементов системы «5С» или же просим двух-трех рабочих ответить, когда проводился тренинг по «5С», что запомнилось.

В зависимости от ответов проставляем баллы и смотрим, на каком этапе находится внедрение системы постоянного совершенствования на данном комбинате: проект только начат, вошел в активную стадию или идет давно. В итоге предприятие попадает в зеленую, желтую или красную зону (в последнюю, правда, пока никто не попадал, хотя были случаи, близкие к пограничным). Затем я представляю результаты аудита директору проверяемого комбината, а также по запросу руководству компании. Директора других комбинатов также имеют возможность ознакомиться с результатами (по запросу).


Какие подходы повышают вовлеченность в работу и процесс постоянных улучшений сотрудников 


Если не стимулировать работу над улучшениями, сотрудники забудут об этой системе. Вот какие инструменты помогают нам поддерживать проект в активном состоянии.


Фабрика идей

Этот проект направлен на рядовых рабочих (хотя идею, разумеется, может предложить любой сотрудник), поэтому бланк для подачи идеи - бумажный. Сотрудники могут взять его со специального стенда, заполнить и опустить в ящик. Обычно таким образом мы собираем предложения по мелким улучшениям. Указав в бланке свои данные, автор идеи, кроме того, обязательно должен ответить на следующие вопросы:

• Какого результата Вы ожидаете после реализации идеи?
• Что Вы предлагаете сделать (опишите или нарисуйте Вашу идею)?

Обработка предложений. Отдел, ответственный за постоянное совершенствование, каждые несколько дней вынимает бланки из ящика и регистрирует их в общей электронной базе. Для обсуждения предложений на комбинате не реже чем раз в месяц собирается технический совет, куда входят представители производства, отдела безопасности труда и отдела по управлению персоналом. Авторы отклоненных идей получают объяснения, почему их предложения не приняты (например, реализация идеи «демонтировать ограждение, чтобы можно было ходить под строительной стрелой» может привести к несчастному случаю). Если предложение одобрено, назначается ответственный за его реализацию (обычно это специалисты технической службы и производства), а на следующем совещании совет оценивает проделанную работу. Довольно часто идеи возвращаются авторам на доработку: мы говорим, что проблема поставлена верно, но нужно подумать над способами ее решения.


Награда за идеи. Каждая принятая идея при обсуждении на совете получает баллы. В зависимости от их количества авторам предложений выплачивается премия: от 500 до 2 тыс. руб. (минус НДФЛ). Для сотрудника с зарплатой 20 тыс. руб. даже 1000 руб. будет хорошим стимулом. Однако надеюсь, что деньги тут не главное и людям важно внести свой вклад в работу предприятия и увидеть, что их идеи воплощены в жизнь. 


Стимулирование процесса подачи идей. Раскачать рабочих комбинатов было непросто. Мы рассказывали, зачем нужны идеи, проводили специальные встречи при открытии смены, уговаривали тех, кто высказывал идеи устно, изложить их на специальном бланке. После внедрения первых предложений рабочие поверили в проект, и дело сдвинулось с мертвой точки. Сейчас каждые четыре-пять месяцев мы обновляем на специальной доске фотографии авторов лучших идей и проводим торжественные собрания коллектива, на которых благодарим рационализаторов и поздравляем с получением заслуженной премии. Генеральный Директор лично жмет каждому руку. Если активность спадает, мы вновь приходим на собрания перед открытием смены и напоминаем про фабрику идей. В планах - установить KPI по количеству идей, поданных с каждого участка, в зависимости от численности персонала. Такой подход соответствует общепринятым мировым практикам. 


Специальный ярлык, напоминающий о системе улучшений 


Мы разработали ярлык для нашей системы постоянного совершенствования - ладони, бережно держащие яркий круг. Включаем его в рассылки, ставим на всех бланках фабрики идей, документах, стендах с производственными показателями, у которых рабочие собираются каждое утро перед открытием смены и получением заданий. Это хоть и маленький элемент, но он позволяет напоминать персоналу, что проект жив.


Конкурс на лучший проект группы 


Первый конкурс прошел по итогам 2012 и 2013 годов, следующий будет по итогам 2014-го. Все комбинаты представили лучшие проекты по совершенствованию разных процессов: от технических новшеств до организационных изменений. Сначала прошел отбор на уровне регионов, а в марте - финал на уровне группы. Его мы освещали всеми способами: через рассылки, доски объявлений, корпоративный портал, личные обращения директоров комбинатов. 


Как сравнивать проекты из разных сфер. В жюри вошло девять человек: Генеральные Директора комбинатов, Генеральный Директор группы, директор по операциям и я. Мы разработали свои критерии оценки проектов (см. таблицу). Однако сравнивать реконструкцию транспортера и разработку видеоинструктажа по технике безопасности оказалось довольно сложно. В итоге победил проект по введению электронного документооборота, потому что это решение может быть легко и практически без изменений внедрено на других комбинатах. В будущих конкурсах мы все же решили разводить производственные и организационные проекты, для чего ввели две номинации. Критерии оценки останутся без изменений.


Награждение предприятий-победителей. Победители получили кубки (награждали всех, кто вышел в финал). Дальше каждый комбинат сам принимал решение о поощрении работника, изначально предложившего идею. Денежный приз исключили сразу, поскольку считаем, что это создает неправильный идейный посыл. Кто-то вручил сертификаты в магазины, кто-то оплатил экскурсию во Владимир и пр.


Два примера реализованных улучшений 


Число переналадок станка за смену сократилось в 6 раз. На одном комбинате узким местом был станок, обрезающий продукцию. Размеров было два, и станок нужно было постоянно переналаживать с одного формата на другой. Сначала мы увеличили скорость переналадки, перераспределив обязанности между оператором станка и подсобными рабочими. Затем задумались, а почему вообще нужно столько переналадок. Выяснилось, что причина в элементарной неорганизованности при подаче заказов: сначала с небольшой пачкой продукции прибегает один человек, потом другой и т. д.


Решение нашли такое: сделали перед станком буфер продукции каждого формата. Теперь сначала обрабатывается один буфер; после того как он полностью разгрузится, оператор переналаживает станок и принимается за следующий. Одновременно заново загружают первый. Это позволило свести число переналадок за смену к пяти (раньше было 30), повысив производительность на 12% относительно исходной ситуации. Конечно, с точки зрения бережливого производства можно сказать, что наличие буфера - это потери. Однако таким образом нам удалось выровнять нагрузку при достаточной гибкости производства. Возможно, следующим шагом (когда-нибудь) станет замена одного большого станка двумя маленькими, работающими каждый со своим форматом. 


Объем несортированной продукции снизился в 7,5 раза. На том же комбинате была проблема межоперационных запасов остатков партий. Когда продукция выходит из пресса, количество листов может превышать число пачек, поэтому всегда есть остаток. На склад отдельные листы не сдаются (только доукомплектованные до пачки), а номенклатура (толщина, формат, сорт) достаточно широкая. Все отдельные листы откладываются в сторону. Завалы доходили до 300 м 3 , разобраться в кучах было невозможно. Продукция портилась, прогибаясь от веса. 


Сначала провели анализ, чтобы понять, какие позиции чаще всего попадают в «склад незавершенки». Для них с помощью разметки выделили места на полу - теперь пачки благодаря визуализации стали комплектоваться гораздо быстрее. Сейчас в таком виде одновременно хранится не более 40 м 3 отдельных листов. Мы планируем сделать систему стеллажного хранения, где листы «частых» сортов будут вставляться в нужные ячейки, и будет метка, по которой видно, что пачка собрана. Таким образом, мы добьемся и сокращения места для хранения, и еще большей прозрачности процесса.

Непрерывное совершенствование - это улучшение всего потока создания ценности в целом или отдельного процесса с целью увеличения ценности и уменьшения потерь.

Даже однажды хорошо выстроенная производственная система не гарантирует постоянной хорошей работы. И это понятно, так как меняется среда как внешняя, так и внутренняя. Таким образом, эффективной будет такая система, которая умеет быстро перенастраиваться под изменения окружающей среды. Одним из важных элементов такой гибкой производственной системы является работа с улучшениями.

Непрерывное совершенствование - это улучшение всего потока создания ценности в целом или отдельного процесса с целью увеличения ценности и уменьшения потерь.

Существует два уровня проведения улучшений:

• Улучшение системы или всего потока создания ценности в целом. Этим улучшением занимаются менеджеры.
• Улучшение процесса или операции. Этим улучшением занимаются команды и их лидеры.

Для принятия решения по месту проведения улучшений мы используем инструмент картирования потока создания ценности, о котором мы рассказывали в главе, посвященной ЛИДЕРСТВУ В ИЗДЕРЖКАХ. При этом анализ всего потока для нас всегда первичен. Он позволяет увидеть все процессы в потоке, чтобы не получилось так, что мы начали улучшать процесс, который из потока вообще надо исключить, так как он не добавляет ценности. В первую очередь реализуются те улучшения, которые быстрее дают наибольший эффект по потоку. Затем следуют улучшения процесса.

Работа с предложениями по улучшениям

Пожалуй, самой распространенной формой проведения улучшений в Компании стала организация работы с предложениями по улучшениям. В Компании ТехноНИКОЛЬ в работу с предложениями по улучшениям вовлечены сотрудники всех подразделений. Ежегодно на каждого сотрудника приходится более двух предложений (предложения по охране труда П5 в этой статистике не участвуют). Это, как правило, небольшие улучшения, не требующие существенных затрат на их реализацию, однако экономический эффект от них может быть довольно высокий.

Любой сотрудник завода может внести свое предложение по улучшению любого процесса, заполнив простой бланк на бумаге и передав его так называемому агенту перемен или своему руководителю, или сразу заполнив электронный бланк на Портале. Все предложения, которые подают сотрудники, в обязательном порядке регистрируются на внутрикорпоративном Портале. Есть возможность настроить себе автоинформатор и получать уведомления по предложениям, которые могут быть интересны. Таким образом, у всех производственных подразделений есть возможность оперативно получать информацию обо всех улучшениях и быстро перенимать положительный опыт. Работа в едином информационном пространстве дает колоссальный эффект в целом по Компании.

На рисунке ниже фрагмент раздел «Рацпредложения» корпоративного Портала ТехноНИКОЛЬ:

Рисунок 1. Окно корпоративного Портала ТехноНИКОЛЬ «Рацпредложения»

Рисунок 2. Автоинформатор с поступившими рацпредложениями

По каждому предложению считается экономический эффект, в том числе на основе которого принимается решение по приоритетам внедрения предложений. Девиз работы с предложениями по улучшениям в компании: «Инновации прежде инвестиций». Однако есть предложения, которые требуют инвестиций и более сложной проработки, возможно с участием ряда подразделений. Такие улучшения внедряются через проектный офис Компании.

Проектный офис

С конца 2010 года в компании была введена единая система управления проектами производственного подразделения компании. Данная система призвана обеспечить поддержку принятия решений по реализации проектов, их соответствие стратегическим целям компании, оптимальное распределение ресурсов компании, а также прозрачность ведения и управления проектами.

С целью внедрения данной системы в компании был создан Проектный офис - подразделение, осуществляющее контроль над инициацией, ходом выполнения и завершения проектов, реализуемых во всех подразделениях компании, обеспечивающее единые требования к ведению проектов, а также отвечающее за развитие и поддержку методологии проектного управления в производственном подразделении.

Главные инструменты Проектного Офиса - Стандарт Управления Проектами и информационная система управления проектами. В качестве основы Стандарта управления проектами был выбран международный стандарт PMBoК , который адаптировали под нужды компании.

Информационная система управления проектами создана на базе SharePoint , где у каждого проекта есть свой узел - сайт. Это дает возможность иметь доступ к информации по проекту любому участнику проекта в любое время и из любой точки земного шара, создает единое информационное пространство, обеспечивает прозрачность и актуальность всей документации проекта, а также его дальнейшую архивацию.

Как рассказывает руководитель Проектного офиса Мария Одинцова, основные преимущества созданной системы следующие:

• четкие правила принятия решения, полная всесторонняя подготовка информации для анализа и принятия решений по будущим проектам;
• единое понимание правил и принципов управления проектами;
• единое понимание всеми участниками задач и содержания реализуемых проектов;
• создание вертикали управления/контроля реализации проектов;
• введение единой сквозной технологии реализации проектов и управления проектами;
• оптимальное распределение ресурсов компании, упорядочивание информационных потоков и документооборота по управлению проектами, повышение качества управленческих документов и снижение трудоемкости их подготовки;
• обеспечение взаимодействия между участниками проектов;
• накопление и использование опыта предыдущих проектов, методическая основа для обучения персонала, участвующего в управлении проектами.

Штурм-прорыв

Одной из форм проведения улучшений является также групповой семинар по улучшениям, так называемый штурм-прорыв. Мы уже рассказывали о практике его применения, например, для быстрых переналадок.

Чем хорош этот метод и когда его можно применять? Такой семинар по улучшениям обычно длится пять дней, в течение которых команда определяет и вносит в процесс значительные усовершенствования, не требующие существенных инвестиций. У инициатора штурм-прорыва есть возможность получить «свежую кровь» или «незамыленный глаз» для улучшения процесса. Для этого собирается команда по улучшениям из разных подразделений, в состав которой входят как эксперты, операторы и менеджеры, участвующие в этом процессе, так и сотрудники, не имеющие к процессу никакого отношения. За время штурм-прорыва команда анализирует процесс, проектирует улучшенный процесс, проводит испытания и стандартизирует новый процесс. В первый день участники изучают проблему в месте ее возникновения, возможные способы улучшения. Во второй день после тщательного изучения и анализа проводится мозговой штурм, когда фиксируются все, даже самые невероятные, предложения. Третий и четвертый дни посвящены непосредственно реализации улучшений. После усовершенствования процесс стандартизируется и команда по улучшениям отчитывается о проделанной работе перед высшим руководством.

Рисунок 3. Проведение штурм-прорыва

Далеко не все улучшения проходят гладко, любые изменения требуют немалых усилий от их проводников, а также умения не пасовать перед трудностями. Был случай, когда начали внедрение технологии «водяного паука» в Рязани, машина, курсирующая между складами, не всегда приезжала в графике из-за дорожных пробок и т. д. Естественно, такие сбои нарушали терминальное расписание отгрузок на складах, поступали жалобы, как например: «Есть наша русская пословица «семь раз отмерь, один раз отрежь»! Однажды перефразированная в «пока будешь семь раз мерить, кто-нибудь отрежет», используется некоторыми менеджерами при решении важных вопросов и внедрении в том числе инструментов бережливого производства. В результате этого появляются мутанты «молоковозопауки», в народе «спайдермэны», курсирующие между заводами рязанского комбината, которые приезжают на заводы вне графика загрузки, сбивают существующий ритм отгрузок транспортных средств, что влечет за собой простои как самого «спайдэрмена», так и машин в установленных заранее терминалах». После вовлечения недовольных в процесс улучшения по принципу «критикуешь - предлагай» сняли негатив, постепенно отладили работу системы.

Вовлечь людей в улучшения не всегда нелегко. Для этих целей помимо обучения в учебных классах проводятся выездные сессии по организации производства, когда сотрудники завода выезжают на природу, где с использованием различных игровых технологий проходит обучение современным системам и инструментам организации производства. В этот процесс вовлекается весь персонал, что очень важно. Особенно это важно на начальном этапе внедрения современных технологий управления производством, когда нужно до каждого сотрудника довести информацию о том, что теперь рационализация - это неотъемлемая составляющая повседневной жизни заводчан.

Ниже пример одной из таких игр.

Наименование игры:	Объясни LEAN -термин!
Цели и задачи:	1. Ознакомление с системами и инструментами бережливого производства. 2. Осознание необходимости применения систем и инструментов бережливого производства в повседневной работе.
Форма игры:	групповая.
Количество участников:	2-4 команды по 3-5 участников.
Вспомогательные материалы:	цветные маркеры для каждой команды, листы формата А4, плотные листы любого формата, на которых напечатаны определения LEAN-термина.

Методика проведения:

Все участники делятся на команды.

Каждой команде выдается листок с определением LEAN-термина (одной из систем или инструментов бережливого производства).

Команде необходимо объяснить всем остальным участникам, что означает этот термин любым доступным ей способом (рассказать, написать, спеть, станцевать и т. д.).

Время на подготовку - 10-15 минут.

Выигрывает та команда, которая лучше всех объяснила значение полученного им LEAN-термина (нагляднее, интереснее, зрелищнее и т. д.).

В роли жюри могут выступать все участники, выражая симпатии понравившимся им командам своими аплодисментами.

Варианты игры: можно раздавать не незнакомые или малознакомые термины, а уже известные (все зависит от уровня подготовки аудитории), и тогда задание - представить задуманный термин зрелищно и так, чтобы аудитория смогла угадать, что за термин изображала команда.

О вовлечении сотрудников в процессы улучшений беседуем с Генеральным директором рязанского завода по производству битумных кровельных материалов Александром Завьяловым:

- Как вовлекаете своих сотрудников в работу с улучшениями?

В начале года мы проводим совещание, на котором обозначаем цели, в конце года обязательно подводим итоги. Это очень важно, чтобы все сотрудники поддерживали цели и задачи, которые ставит компания. За последние пять лет мы ровно в два раза увеличил производство, при этом количество работников даже уменьшилось. Этого невозможно было бы добиться, если бы люди не имели четкого представления о том, в каком направлении движется компания, и не осознавали свою личную ответственность за результаты труда.

Считаю, что каждому сотруднику завода надо дать возможность влиять на ход рабочих процессов, видеть результаты внесенных предложений для того, чтобы этот процесс не превратился в очередную кампанию, а стал ежедневной практикой. Крайне важно и необходимо закрепить это в сознании людей.

В гимне компании ТехноНИКОЛЬ есть такие строки:

Вперед, сокрушая преграды,
Мы взяли успех на контроль,
Здесь главного нет, мы - команда,
И вместе мы - ТехноНИКОЛЬ!

- Как организован этот процесс?

Основной работой по повышению вовлеченности на заводе считаю создание достойных условий труда работникам, что обеспечивает им достойный уровень быта, например, на заводе был проведен ремонт и расширение душевых, туалетов, сушилок, раздевалок для сотрудников производства. Сегодня мы можем с уверенностью сказать, что в этом аспекте выглядим если не лучшими на фоне большинства производств в Рязани, то занимаем одно из первых мест. Кроме того, ведется работа по улучшению промсанитарных условий - проводится регулярный и своевременный ремонт, монтаж новых более эффективных систем вентиляции и аспирации в производственных цехах, потому что здоровье работника и условия работы - прежде всего!

Используем для повышения вовлеченности также и нематериальные методы мотивации: ежемесячно проводится конкурс профессионального мастерства «Лучшая смена», производственные смены конкурируют между собой в выработке, качестве и по другим показателям, лучшая смена торжественно награждается пирогом, часто я лично вручаю большой сладкий пирог победителям. В конце года подводим итоги личных заслуг и выделяем лучших по каждому подразделению, награждаем людей по мере возможности. Оплачиваем сотрудникам завода посещение бассейна, а с 2015 года еще и спортзал. Организовываем выезды в театр, проводим неформальные встречи, отмечаем юбилеи работы на заводе с вручением грамот, денежных премий. Тот, кто проработал 5 лет, получает серебряный значок ТехноНИКОЛЬ, 10 лет - золотой, 15 лет - золотой с двумя крапинками бриллиантов, а за 20 лет работы вручается 10-граммовый слиток золота. В конце концов, просто каждый день жмем руку друг другу, поздравляем по случаю (с днем рождения, рождением ребенка и другими событиями). И в горе мы не остаемся в стороне, не оставляем сотрудника один на один с бедой.

- Кто отвечает за процесс вовлечения?

У нас успешно действуют различные группы, команды качества, команды по улучшениям. Во главе всего стоит директор, далее - по факту принадлежности. Я возглавляю работу по улучшениям и всему, что с ними связано. В этой группе пять человек - два моих заместителя, по технике безопасности и по качеству, и два самых молодых сотрудника. Эта пятерка занимается улучшениями всех процессов на заводе, и должен сказать, симбиоз опыта и молодости дают хороший результат.

Ежедневно утром собирается весь менеджмент, проводится утренний контроллинг, и пока мы не разберем его итоги, вся смена не расходится, потому что люди заинтересованы в том, чтобы в будущем не повторялись выявленные недостатки или проблемы.

- Есть ли на вашем заводе (в вашем СБЕ) агенты перемен?

Да, это те люди, которые проводят политику компании. Агента перемен нельзя просто взять и назначить, агентами перемен могут быть только люди особого склада, которых невозможно взять и вырастить на заводе, если им с детства не были привиты определенные качества характера. Вот смотрю я по телевизору протесты солдатских матерей по поводу дедовщины в армии, вспоминаю собственный армейский опыт и задаю вопрос - а кого вы растили? Того, кто раньше десяти часов утра не просыпается, тяжелее ложки не держал, имеет брюшко в 18 лет, не способен пуговицу пришить и из-за своей нерадивости может подвести товарищей? А разве не должны вы были вырастить мужчину, который должен будет защитить и обеспечить свою семью, уметь постоять за себя и за других? Безусловно, таким крайне тяжело, им достается не только от своих погодков, иногда они и в петлю лезут, не выдержав новых для себя условий.

Если семьёй, школой, институтом не заложен определенный фундамент, никакого агента перемен из этого человека не получится. Потому что агент перемен должен иметь активную жизненную позицию, постоянно чему-то учиться и иметь способность на протяжении всей жизни меняться изнутри. Безусловно, это трудно, но зато и новые возможности открывает перед человеком. Агентами перемен всегда вначале становятся первые лица, которые набирают себе единомышленников, и уже те, в свою очередь, проводят политику улучшений и перемен.

1 Свод знаний по управлению проектами PMBoK (Project Management Body of Knowledge) представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами

2 SharePoint, или Microsoft SharePoint Products and Technologies - это коллекция программных продуктов и компонентов, которая включает в себя следующее:

• набор веб-приложений для организации совместной работы;
• функциональность для создания веб-порталов;
• модуль поиска информации в документах и информационных системах;
• функциональность управления рабочими процессами и систему управления содержимым масштаба предприятия;
• модуль создания форм для ввода информации;
• функциональность для бизнес-анализа.

3 «Водяной паук» - разработанный компанией «Тойота» метод погрузки-разгрузки, позволяющий доставлять детали, сырье и материалы на каждое рабочее место. Эти поставки осуществляются одним сотрудником, так называемым водяным пауком, через определенное число минут. Применение этого принципа к обеспечению товарами и услугами позволяет объединить потребности многих поставщиков в единую интегрированную цепь, обслуживаемую одним «водяным пауком».

4 Lean в переводе с английского дословно «тощий, худой, постный, содержащий небольшое количество жира» или «бережливый» с точки зрения организации производства. Lean Production - бережливое производство.