Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Есть ли примеры успешного внедрения бережливого производства на отечественных предприятиях?

Внедрение бережливого производства не ограничивается лишь реализацией набора соответствующих инструментов. Поэтому очень трудно указать точку или состояние при котором деятельность по внедрению бережливого производства можно считать законченной. Напротив, верность идеалам Lean требует непрерывного улучшения всех процессов предприятия. Вот почему так трудно указать на предприятие, которое работает в соответствии с принципами бережливого производства.

В данной главе мы будем рассказывать о предприятиях, которые встали на путь Lean и готовы делиться своим опытом с членами сообщества LeanZone.ru. Здесь же будут размещаться ссылки на статьи авторов, работающих на указанных предприятиях. Большинство авторов являются постоянными членами сообщества и готовы ответить на вопросы всех заинтересовавшихся их опытом. Подробнее о критериях отбора рассказано в заметке "Предприятия, внедрившие бережливое производство".

Опытный завод "Микрон" (ОЗ "Микрон") .

Публикации: Сергей Царяпкин, "Бережливое производство на ОЗ "Микрон""; Алексей Петухов, "С чего начинался Канбан у нас на предприятии". Обсуждения в форуме: "Бережливое производство на ОЗ "Микрон"".

Открытое акционерное общество "Ульяновский автомобильный завод" (ОАО "УАЗ") .

Публикации: Игорь Рыжкин, "Программа тотальной оптимизации производства: опыт ОАО УАЗ"; "Производственная система УАЗ"; "Практика совершенствования производственной системы УАЗ"; "Бригадная доска".

Внедрение практики бережливого производства. Изучаем японский опыт

Представляем вниманию читателей опыт успешного внедрения практики бережливого производства на отечественном предприятии.

Одно из ведущих предприятий мебельной отрасли Украины - ООО «Фабрика КЛАСУМ» (торговые марки «Интерстиль», «Империя кухонь») - свою историю ведет с 1995 года. С самого начала была определена основная стратегическая цель развития бизнеса: фабрика станет производителем сложной кухонной мебели - красивой, высококачественной, безопасной для здоровья и максимально удобной в эксплуатации. Сегодня, спустя 15 лет, мы можем с уверенностью утверждать: с поставленной задачей наша команда справилась блестяще. Из небольшой фабрики выросло современное, известное не только в Украине, но и далеко за ее пределами предприятие, оснащенное на самом высоком техническом уровне. Жители России, Германии, Голландии, США, ОАЭ, Чехии и многих других стран знают и покупают мебель, сделанную руками талантливых полесских мебельщиков.

Секрет стабильного успеха предприятия - в постоянном совершенствовании всех аспектов его деятельности. Возможно это только тогда, когда в лучшую сторону изменяется команда менеджеров. Управление бизнесом - не застывшая схема, а динамичный гибкий механизм.

Еще в 2000 году первой в отрасли «Фабрика КЛАСУМ» построила и сертифицировала современную систему управления, базирующуюся на требованиях международного стандарта ISO 9001. Были определены основные процессы, влияющие на качество изготовления изделий, описан их алгоритм, выделены ключевые аспекты управления всем жизненным циклом продукта. Затем проведена повторная сертификация системы менеджмента предприятия на соответствие требованиям стандарта ISO 9001 в версии 2000 года. Мы начали кропотливое изучение принципов и методов японского менеджмента с 2006 года, поскольку он, на наш взгляд, является наиболее эффективным на сегодняшний день. (В частности - опыт производственной системы Тоyotа. Руководители этой компании главной своей целью считают формирование сознательных ответственных работников ; они искренне уверены, что автомобили - лишь побочный продукт профессиональной самореализации правильно подготовленных и постоянно обучаемых людей.

С каждым годом в мире становится все больше приверженцев концепции бережливого производства , а, следовательно, увеличивается количество людей, которые ищут теоретические материалы по теме, изучают их и применяют на своих предприятиях. Мы начали ознакомление с японским подходом по книгам «Кайдзен» Масааки Имаи и «Дао Тоyotа»* Дж. Лайкера. Сегодня в библиотеке предприятия насчитывается более 30 книг по данной тематике. Все сотрудники, в том числе и рабочие, изучают и анализируют эту литературу; на ее основе вырабатываем свои подходы к совершенствованию производства и устранению потерь .

В 2006 году мы создали межфункциональную группу специалистов, в которую вошли все заместители генерального директора и ряд главных специалистов; возглавила группу заместитель генерального директора по научной организации труда Лина Стадник. Первая задача, которая была поставлена перед членами группы, - разработка практической Программы внедрения принципов и методов бережливого производства на предприятии.

В соответствии с Программой мы разработали годовой план-график обучения персонала подразделений предприятия и руководителей подразделений (приложение ), которые впоследствии стали бизнес-тренерами для своих подчиненных. Согласно плану первыми были обучены управленцы на производстве: мастера и начальники цехов. В дальнейшем в их задачи включили обучение и постоянный инструктаж рабочих. Сейчас именно рабочие и мастера занимаются поддержанием достигнутых результатов на производстве, выполнением разработанных стандартов, применением методов бережливого производства на каждом рабочем месте. Сегодня исходный пункт Программы по внедрению принципов и методов бережливого производства на предприятии - обучение всего персонала теории бережливого производства - успешно выполнен!

Давая оценку пройденному за три года пути, мы по достоинству оценили важность этого этапа. Основные результаты реализации принципа всеобщего обучения в том, что в настоящее время практически все работники предприятия:

· понимают важность и эффективность японского подхода к управлению, главное в котором - выявление и устранение потерь;

· знают приемы и методы бережливого производства, а также применяют их на практике.

Наш опыт за прошедшие годы и успешные результаты внедрения на предприятии японского подхода (5S, 4М, канбан, система всеобщего ухода за оборудованием, параллельное проектирование и др.) доказывают: именно всеобщее обучение является самым важным инструментом бережливого производства .

Комплекс инструментов бережливого производства (Lean Manufacturing ) разработан для всестороннего анализа, постоянного поиска резервов и возможностей повышения эффективности предприятия. К этим инструментам относится: 5S - система рационализации рабочего места для повышения производительности труда, разработанная в компании «Тойота» (путь к производству без потерь). Основные идеи подхода: 1) все, что поддается оптимизации, должно быть оптимизировано; 2) устранение потерь достигается за счет активного вовлечения рабочих в процесс непрерывного совершенствования производства. Основные понятия: «сортировка», «рациональное расположение», «уборка», «стандартизация» и «совершенствование». Цели внедрения системы 5S:

снижение количества несчастных случаев;
повышение уровня качества продукции, уменьшение числа дефектов;
создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать;
рост производительности труда.

Контрольный список 4М - система точек проверки и вопросов для поиска скрытого потенциала предприятия. Японские менеджеры считают, что реально управлять компанией можно только обеспечив стабильность в 4М: Machine - оборудование, Man - сотрудник, Operation Method - метод работы, Material - исходные комплектующие. Man(сотрудник). Соблюдает ли он стандарты? С какой эффективностью работает? Восприимчив ли к наличию проблем? Ответственен ли? Обладает ли необходимой квалификацией? Подходит ли ему порученная работа? Стремится ли он к совершенствованию? Умеет ли ладить с людьми? Machine (оборудование). Соответствует ли оно требованиям производства? Обеспечивает ли воспроизводимость процесса? Соответствует ли требованиям к точности? Рациональна ли его компоновка? Достаточно ли имеющегося в наличии оборудования? Производится ли надлежащая проверка? Material (материал). Есть ли ошибки в объеме? Есть ли ошибки в качестве? Есть ли ошибки в бренде? Адекватен ли уровень запасов? Есть ли потери? Есть ли незавершенное производство? Удовлетворительны ли стандарты качества? Operation Method (метод работы). Удовлетворительны ли рабочие стандарты? Обновлены ли эти стандарты? Безопасен ли метод? Обеспечивает ли он производство качественной продукции? Эффективен ли метод? Рациональна ли последовательность операций? Состыкован ли каждый рабочий процесс с предшествующим и последующим? Канбан (исходное значение этого японского слова - учетная карточка) - система управления производством, позволяющая улучшать производственный процесс за счет минимизации производственных запасов и соблюдения принципа «точно в срок». Разработана компанией «Тойота» в 1960-х. В отличие от традиционной концепции организации производства (предотвращение простоев, организация непрерывного потока и создание страхового запаса), в основе системы «канбан» - вовлечение всего персонала в постоянный поиск причин сбоев в производстве и путей повышения надежности системы управления. Работник не имеет плана и графика производства на определенный период, но жестко связан заказами потребителя. График последовательности планирования и изготовления продукции «раскручивается» с конца: от линии/ участка конечной сборки; в результате производство постоянно находится в состоянии самонастройки - под изменения условий рыночной конъюнктуры. Традиционная система функционирует по принципу «выталкивания» обработанных согласно плановому заданию партий продукции (деталей/ узлов) на участки, где проводятся дальнейшие операции - вне зависимости от того, нужны ли они там фактически в настоящее время. Система «канбан» действует в соответствии с противоположным принципом - «вытягивания»: на «вход» подается (с небольшим опережением) только то, что необходимо в данный момент на «выходе» (клиенту). Если «проталкивать» можно все, что произведено, то «вытягивать» - только то, в чем действительно есть потребность именно сейчас. Такой подход к логистике производства сокращает потребность в запасах и складских помещениях, уменьшает объем незавершенной продукции и т. п., а значит - снижает себестоимость, сокращая затраты на хранение и потребность в оборотных средствах. При этом повышаются требования к поставщикам - они должны гарантировать поставку комплектующих изделий высокого качества «точно в срок». Основные правила системы «канбан»: 5. Для последующих процессов детали поставляются предыдущими процессами. 6. На предыдущих процессах производится только то, что изъято последующими процессами. 7. На последующие процессы поступают лишь бездефектные изделия. 8. Производство должно быть выровненным. 9. Все детали сопровождаются учетными карточками (собственно «канбанами»). 10. Со временем количество карточек постепенно уменьшается. Система всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM ) - методика повышения эффективности оборудования, один из важнейших инструментов системы снижения производственных издержек. Система TPM была разработана в Японии на рубеже 60–70-х годов прошлого столетия в компании «Ниппон Дэнсо» - одном из крупнейших поставщиков электрооборудования для «Тойоты». Подход помогает своевременно выявлять и устранять возникающие проблемы, вследствие чего значительно продлевается срок работы оборудования, снижаются затраты предприятия из-за поломок и простоя оборудования. Осуществляемые в рамках ТРМ мероприятия направлены на устранение основных видов потерь:

времени функционирования оборудования (поломка/наладка);
энергоресурсов, сырья, материалов;
рабочего времени.

Одно из ключевых направлений TP - самостоятельное обслуживание оборудования оператором, при котором тот не только выпускает продукцию, но и производит чистку, смазку, проверку, устранение мелких неисправностей закрепленного за ним оборудования. Кроме того, задачей TPM является оптимизация всего производственного процесса (для уменьшения потерь, вызванных несбалансированной работой оборудования в составе сложных технологических линий и/или нарушением производственного графика), включая улучшение работы обеспечивающих подразделений и качества планирования производства. Параллельное проектирование (parallel design ) - процесс одновременной разработки проекта специалистами различных профессий, что позволяет резко сократить его сроки. При этом различные части постоянно согласовываются и состыковываются; возникающие ошибки устраняются сразу же, на ранних стадиях разработки.

Реализация последующих этапов Программы помогла значительно усовершенствовать систему управления в целом. За три с половиной года в рамках Программы на фабрике были претворены в жизнь несколько проектов по оптимизации производственных процессов. Основные наши достижения:

1. Построена система всеобщего ухода за оборудованием .

2. Начата работа по стандартизации операций на производственных участках (в том числе на сложных и наиболее проблемных).

3. Разработана и внедрена система подачи предложений по совершенствованию деятельности , которая включает:

· критерии оценки и методику балльной оценки поданных предложений;

· процедуру начисления вознаграждения за успешно внедренные предложения.

4. Отлажена система выявления и разрешения проблем . В ее основу положены:

· глубокий анализ ситуации;

· подход «Пять почему?», помогающий выявить коренные причины возникновения проблемы;

· разработка действий по устранению и предупреждению проблем.

5. Усовершенствована система проектирования и разработки продукции , благодаря чему время запуска нового изделия в производство сократилось почти вдвое.

6. Оптимизирована система обучения , включая такие аспекты, как наставничество и аттестация персонала. Сегодня каждый новый работник на фабрике поступает под опеку наставника - опытного сотрудника, который сопровождает новичка в течение первого месяца работы: обучает оптимальным методам и приемам выполнения работ на участке, помогает адаптироваться, влиться в коллектив. Труд наставника оценивается и материально вознаграждается в зависимости от результативности работы подопечного.

Сегодня мы с удовлетворением констатируем, что японские методы организации работы успешно прижились на нашем предприятии. Вот некоторые результаты:

1. Первый проект по оптимизации производственной деятельности начался еще в декабре 2007 года. В нем принимали участие цеха, занимающиеся изготовлением деталей из массива древесины. За первые четыре месяца работы по-новому мы достигли поистине впечатляющих показателей:

· производительность труда увеличилась на 30%;

· количество дефектов и несоответствий по всем процессам уменьшилось на 50%;

· затраты на производство элементов из массива древесины снизились на 30%;

· объем выпуска продукции вырос на 25%.

2. В течение 2008 года на предприятии было реализовано еще несколько проектов:

· «Оптимизация участка изготовления столов».

· «Оптимизация участков раскроя и присадки ДСП и изготовления карнизов».

· «Оптимизация работы лесопильного цеха».

· «Оптимизация участка сборки шкафа № 2» и др.

3. Итоги проделанной работы:

· увеличение производительности труда на оптимизированных участках на 50%;

· снижение количества дефектных изделий на 60%;

· снижение затрат на 50%.

4. В течение всего периода внедрения принципов бережливого производства (начиная с 2006 года) фабрика ежегодно наращивает объем выпускаемой продукции на 25–35%.

Несмотря на кризис, наше предприятие успешно справляется с выполнением плановых задач. Внедрение системы бережливого производства помогло нам во многом преодолеть влияние негативных факторов этого периода: не только избежать массового сокращения персонала, но и сохранить «докризисный» уровень заработной платы. На своем опыте мы убедились в правильности выбранного пути: нет пределов совершенствования операционной эффективности деятельности.

Конечно, сейчас заметно некоторое сокращение объемов выпуска продукции (в основном, в связи с падением производства в строительной отрасли), но предприятие продолжает ритмично работать и выпускать мебель безупречного качества, обновлять ассортимент, открывать новые салоны и расширять дилерскую сеть. В частности, в ООО «Фабрика КЛАСУМ» внедрена новая программа «Эксклюзивные виды отделки» и запущен в производство новый набор мебели для кухни «Амальтея», на одной из центральных улиц Киева открыт новый салон «Интерстиль». Более того, наша продукция завоевывает награды на международных выставках и конкурсах! По результатам выставки «Киевэкспомебель весна-2009» она была удостоена главного приза - Пирамиды «Кращі меблі України-2009» и Диплома победителя конкурса в номинации «Кухня-2009».

Наша команда не собирается останавливаться на достигнутом - «почивать на лаврах». В фундаменте корпоративной системы управления лежит стремление к преобразованию, улучшению и совершенству (таблица ), а это гарантия сохранения позиций лидера отрасли и неисчерпаемый источник новых возможностей для развития, завоевания новых вершин. Мы делаем прекрасную мебель, создали для покупателей «империю кухонь», в которой царит хороший вкус и высокое качество.

Преобразование отношения работника к труду в системе «кайдзен»

Старый образ работника	Новый образ работника
Работа «от звонка до звонка» с тягостным ожиданием окончания рабочего дня	Качественное выполнение работы и рациональное использование своих навыков
Обсуждение с коллегами «тяжелой жизни», глупых начальников, завышенных норм, маленькой зарплаты	Наблюдение, анализ, обсуждение проблем с коллегами, постоянный поиск возможности улучшений
Приступает к работе только в случае явного указания руководителя. Отсутствие всякой инициативы	Стремление понять суть деятельности, ее цели. Творческое выполнение своих функций
Желание избежать всякой ответственности или перекладывание ее на плечи коллег	Осознанная ответственность как залог высокой дисциплины труда и стабильных трудовых отношений
Отсутствие потребности в обучении. Обучение рассматривается лишь как средство для повышения зарплаты, а не увеличения возможностей	Обучение как путь развития способностей, получения новых возможностей, способ выйти на новый виток совершенствования - своей личности и производства

Почему я так много говорю о нашей продукции? Да потому что люблю свою работу, и рад, что мы помогаем людям создавать уют и комфорт в их домах. Мне очень нравится философия оптимизма, на которой вытроена вся японская система управления бизнесом: если человек правильно выбрал дело своей жизни, он обязательно добьется успеха и будет приносить добро окружающим. На своем опыте убедился, что это справедливо, поэтому стремлюсь убедить в этом коллег.

План обучения бережливому производству
по всему производственному потоку на всех уровнях
(июнь-сентябрь 2008 года)

ТЕМА 1: «Используй только надежную, испытанную технологию»

Технология должна обеспечивать:

1. Равномерное распределение нагрузки по всему производственному процессу.

2. Взаимозаменяемость исполнителей - за счет:

· информационного обеспечения процесса - своевременной подготовки необходимых эскизов, схем, спецификаций и т. д., а также наличия шаблонов и приспособлений;

· своевременного проведения краткого производственного инструктажа.

Дата и место проведения аудиторных занятий по теме 1: 11 июня 2008 года (среда), 13.00, 3-й этаж.

Занятия проводит: заместитель генерального директора по научной организации труда Стадник Л. В.

Участники: сотрудники ОГТ, ОГК.

Практическое применение: при совершенствовании существующей технологии и внедрении новой следует руководствоваться принципами менеджмента компании «Тойота» и рабочим стандартом «Постановка и разрешение проблемы».

Ответственные лица: Николайчук А. И., Руда Л. А.

С момента своего зарождения (в средине 20-го века) знаменитая концепция управления предприятием «Бережливое производство» (Lean Production) претерпела ряд эволюционных изменений и в целом, и в отдельных сегментах:

расширился список видов потерь,
как отдельное направление развилась концепция Lean - «Бережливое управление»,
произошло слияние концепции «Бережливого управления» и другой знаменитой системой контроля качества «Шесть сигм»,
к исходной сфере применения системы в автомобилестроении добавились десятки других отраслей, где «лин технологии» показали себя не менее эффективно.

Некоторые методы исходной системы «Бережливое производство» (например, Кайдзен) сейчас претендуют на самостоятельность и развиваются независимо и параллельно с эволюцией базовой концепции.

Идеологическая основа системы

Основа «Бережливого производства» – создание ценности продукта или услуги для конечного потребителя. Целью производственных процессов становятся ценностные предпочтения людей, и основа производственной системы здесь – тоже люди.

Ориентиры процессов

«Бережливое производство» предполагает включение в процесс оптимизации каждого сотрудника, который становится созидательной силой в производстве конкурентоспособной продукции.

Технологии и оборудование для этой системы вторичны, поскольку они – средства, используемые в достижении основной цели. В рамках этой концепции, не технологии делают предприятие успешным, а люди, полагаясь на свой интеллектуальный и творческий потенциал.

Происходит этот процесс оптимизации благодаря системному устранению потерь – муда. Муда – деятельность, потребляющая ресурсы, но не создающая ценности (буквально переводится, как «отходы», «потери»). Так, например, если для конечного потребителя не важно, есть ли запчасти на складе, но ему важно, чтобы эти запчасти в нужный момент были представлены в ассортименте, то заблаговременное изготовление и складское накопление запчастей «на всякий случай» – это потери. В предшествующих системах издержки за такое хранение перекладывались на потребителя. При бережливом производстве потери такого рода (косвенные издержки) исключаются.

Таким образом, основные принципы концепции ориентированы только на деятельность предприятия, добавляющую ценность для конечного потребителя. Такой деятельности противопоставлены процессы и операции, не добавляющие ценности. Они определяются как потери, которые нужно устранить.

Потери

В списке потерь, составленном Тайити Оно – одним из главных авторов производственной системы на заводах Toyota – было семь видов потерь. Их причинами были:

перепроизводство,
простой и ожидание,
лишняя транспортировка,
лишние этапы обработки,
неактуальные запасы,
ненужные перемещения,
выпуск бракованной и дефектной продукции.

Перепроизводство ставилось составителем списка на первое место, поскольку эта причина провоцировала появление остальных. Изучение опыта внедрения системы на Toyota позволило американским исследователям добавить к списку потерь ещё один вид: нереализованный творческий и интеллектуальный потенциал сотрудников.

Помимо этого выделяют и два источника потерь:

мури (muri) – повышенная интенсивность, приводящая к перегрузке мощностей и сверхзагруженности сотрудников,
мура (mura) – неравномерное выполнение операций, зависящее, например, от колебаний спроса.

Поскольку на исключение потерь направлены все силы, в процессах совершенствования и оптимизации должны участвовать все сотрудники компаний, включая высшее руководство. Причём, задача руководства в рамках концепции «Бережливое производство» не просто видеть и решать проблемы на своём рабочем месте. Руководство должно рассматривать дальнюю перспективу развития и совершенствования, не сосредотачиваясь на сиюминутных финансовых интересах. Соответственно менеджеры не занимаются командованием ради командования, а действуют рамках чётких системных задач.

История создания и эволюции концепции

Считается, что термин «Lean» впервые ввёл Джон Крафчик, а «Бережливым производством» (с вариантом Lean Manufacturing) систему начали называть американцы, перенимавшие опыт производственной системы Toyota, где концепция начала формироваться ещё в 50-е годы. Сам термин переводится на русский язык не только как «бережливый», но и как «постный», стройный», из-за чего концепцию ещё иногда называют «стройным производством», но название «бережливое производство» точнее отражает смысл применяемых методов.

Основателем концепции называют Тайити Оно – это он определил, что нужно для устранения потерь. Но значительный вклад в понимание того, как устранять потери, внёс и Сигео Синго, ставший, кроме прочего, автором метода SMED (быстрой переналадки).

Исторические предпосылки

В послевоенные годы в разрушенной Японии нужны были разнообразные автомобили – от легковых до грузовиков – и мощная производственная линия, выпускающая всего один вид автомобиля, не удовлетворила бы потребительский спрос. Однообразие модельного ряда, обычное для массового производства, проблему не решало.

Возникла необходимость сформировать свою уникальную концепцию, обеспечивающую разнообразие, соразмерное спросу, что и было сделано в компании Toyota.

Один из её основателей Сакиши Тойода, считал, что такое производство способно совершенствоваться бесконечно, несмотря на текущую конкурентоспособность компании и её положение на рынке. Постоянное стремление вперёд вылилось в создание стратегии «непрерывного усовершенствования» Kaizen. Эта стратегия сразу начала реализовываться через инвестиции, выделенные на инновационные исследования в машиностроении.

Развитие идеи

Сын Сакиши – Кииширо Тойода – для успешной конкуренции с американским автопромом следующим шагом ввёл на своих предприятиях экономную рациональную модель формирования запасов, которой у американцев не было. В США автогиганты держали огромные склады с запчастями, тратя на содержание и обслуживание много времени и ресурсов. Японцы же, согласно сформулированному Кииширо Тойода принципу «Togo and Wartman» («точно вовремя»), создавали деталь автомобиля не раньше и не позже, чем эта деталь могла понадобиться в общем производственном цикле.

Преемник семейных традиций – Эйджи Тойода – разработал план совершенствования методов производства, рассчитанный на 5 лет. Для реализации плана компания наняла Тайити Оно – консультанта, который начал с того, что внедрил карточки отслеживания перемещения запасов «kanban». А следующим шагом Тайити Оно обучил сотрудников компании разбираться самостоятельно в методах непрерывного усовершенствования и в работе принципа «точно вовремя».

Помимо этого, Тайити Оно занимался модернизацией оборудования и операционным алгоритмом, выбирая наиболее экономный способ чередования операций. В случае возникновения каких-либо проблем со сборкой на конвейере, линия останавливалась, и производился анализ проблем с устранением их причин. Подобную стратегию совершенствования компания проводила на протяжении 20 лет, подключая к ней и предприятия поставщиков.

В 1982 году президентом компании стал Соиширо Тойода. При нём Toyota стала международной корпорацией, и основные положения концепции применялись во всех её подразделениях. С приходом на работу в компанию Э. Деминга – эксперта по качеству – управление приобрело чёткость и большую стандартизацию. Все эти постепенно накапливающиеся изменения стали основой для создания завершённой Lean-системы.

Инструментарий Lean-системы

По мнению исследователей и популяризаторов концепции Джеймса Вумека и Дэниела Джонса, процесс бережливого производства состоит из пяти этапов:

Устанавливается ценность конкретного продукта.
Определяется алгоритм создания ценности для данного продукта.
Обеспечивается непрерывное следование алгоритму.
На этом этапе потребителю позволяется «вытягивать» продукт.
Завершающий этап – стремление к совершенству.

Но для прохождения этих этапов предполагается применение определённого набора методов и инструментов Lean-системы. Ниже перечислены только некоторые из них.

Система 5S

5S – это метод создания эргономичного и эффективного рабочего места и в целом – рабочего пространства. Пять «S», соответствует пяти знаковым словам, начинающимся на эту букву, которые в русском эквиваленте с буквы «С» звучат так:

Сортируй. Речь о разделении нужных и ненужных предметов, документов, информационных материалов и др. Ненужные маркируются и убираются с рабочего места.
Систематизируй. Оставшееся на рабочем столе располагается рационально на своих местах (в своих ячейках), где необходимый инструмент легко найти, взять, вернуть обратно.
Содержи в чистоте. Обязательная уборка проводится в определённое время (при пересмене или после работы). При этом надо предусмотреть возможность такой уборки – например, наличие тряпок и места их хранения.
Стандартизируй. К единому стандарту приводится то, что было сформировано в первых трёх пунктах. Важность этого пункта особенно заметна при смене работника, который в стандартной модели начинает ориентироваться быстрее и проще.
Совершенствуй. Возведение в навык предыдущих процедур и их отработка.

Несмотря на кажущуюся простоту процессов, экономический эффект от введения этого управленческого метода заметен сразу, но и сложности с его внедрением заметны сразу, поскольку инерция мышления и привычки сотрудников в определённых производственных культурах часто сводят на нет усилия работодателя.

Карта потока создания ценности

Картирование потока – это наглядная демонстрация материальных и информационных потоков, которые приводят товар или услугу к конечному потребителю, причём каждый этап добавляет ценность продукту.

Представляется в виде текущей графической схемы, которая заменяется на новую после прохождения следующих этапов:

Фиксирование карты текущего состояния.
Анализ производственных потоков.
Формирование карты состояния ближайшего будущего.
Разработка тактического плана по дальнейшему улучшению.

Такие карты позволяют увидеть узкие места потока создания ценностей и исключить все непроизводственные затраты и процессы.

Вытягивающее производство

Английский вариант названия Pull Production. Схема деятельности, при которой только от потребностей следующих этапов зависит объём продукции на каждом предыдущем этапе. Благодаря такой вытягивающей цепочке результат, в конечном счёте, зависит от потребности потребителя.

Система вытягивающего производства позволяет исключить потери, связанные с ожиданием завершения предыдущих этапов и с перепроизводством. Но и дефицит такая схема не создаёт. Слово «вытягивающий» в названии говорит, что каждая новая технологическая операция будто «вытягивает» необходимое из предыдущей и таким же способом передает следующей.

Система обработки предложений

Система подачи, анализа и оценки предложений демонстрирует понятный всем сотрудникам механизм проявления творческого и интеллектуального потенциалов. Поскольку в бережливом производстве задействованы все аботники предприятия, механизм подачи предложений по совершенствованию деятельности предполагает дополнительное стимулирование сотрудников к подаче рационализаторских предложений.

Всеобщее обслуживание оборудования (TPM)

Система Total Productive Maintenance (TPM) совмещает эксплуатацию оборудования и постоянный технический уход за ним. Главное здесь – выявление дефектов оборудования на ранних стадиях и профилактическое предупреждения возможных более серьёзных проблем. Достигается это, в том числе мониторингом и заменой износившихся узлов, для чего привлекаются операторы и ремонтники. Так же в TPM входят обязательные поточные очистка, смазка, техобслуживание. Благодаря внедрению метода снижается время простоя и освобождается персонал ремонтников, который может быть занят решением других задач.

Система управления материалами (SMED)

SMED расшифровывается как Single Minute Exchange of Die – «смена штампа за минуту». Это технология осуществления быстрой переналадки оборудования. Разработана она была японцем Сигео Синго, произведя революцию в подходе к переналадке станков. Эта технология, помимо прочего, базируется на концепции «OTED» (One Touch Exchange of Dies) – «в одно касание», позволяющей производить переоснастку за секунды.

Достигается это путём распределения всех операций, производимых при переналадке, на две группы:

группа внешних операций – их можно проводить, не останавливая оборудование (например, готовить инструмент или материал)
группа внутренних операций – они производятся только при остановленном оборудовании.

Сигео Синго с коллегами установил, что время для осуществления процессов распределяется так:

50% уходит на пробную обработку и регулировку,
30% тратится на подготовку штампов и материалов,
15% – время центрирования и размещения инструмента,
5% – время снятия и закрепления штампов или инструментов.

Задача технологии сводилась к максимально возможному переводу операций из группы внешних в группу внутренних операций. Для этого потребовалось провести ряд организационных и технологических усовершенствований: отказаться от крепежа или применять функциональные зажимы, использовать дополнительные приспособления.

Такая модернизация требует некоторых расходов, но в целом общепризнанным считается, что комплексное внедрение Lean-инструментов не нуждается в значительных инвестициях и обходится внутренними резервами компании. Кроме того, речь в концепции «бережливого производства» идёт не только об экономических преобразованиях, но и о создании новой производственной философии и корпоративной культуры.

Применения в отраслях

Бережливое производство на примерах внедрения в различных отраслях по всему миру демонстрирует универсальность. Сначала концепция применялась только в отраслях с дискретным производством, затем она была адаптирована к процессному производству, а со временем те же идеи начали применяться в сфере услуг, коммунальных хозяйствах, вооружённых силах, системе образования, секторе государственного управления и др.

Известны также примеры внедрения Lean в строительной отрасли с повышением эффективности всех этапов деятельности, в сфере разработки программного обеспечения, в муниципальном управлении в виде разработки концепций «бережливого правительства» и «бережливого города».

Эффективность внедрения концепции в цифрах

Применение принципов Lean на предприятиях старой формации демонстрирует эффективность, которая увеличивает не на несколько процентов, а в несколько раз:

В 3-10 раз увеличивается производительность.
В 5-20 – сокращаются вынужденные простои.
В 10-100 – укорачивается цикл изготовления.
На половину и более уменьшаются складские запасы.
В 50 раз уменьшается количество дефектов.

Цифры эти могут варьироваться в зависимости от отрасли и полноты применения всего набора инструментов. Из известных примеров:

В электронной промышленности число этапов процесса производства сократилось с 31 до 9, что сократило цикл с 9 до 1 рабочего дня.
В авиапроме срок выполнения заказа уменьшился с 1 года 4 месяцев до 4 месяцев.
Автопром показал рост качества на 40%.
В цветной металлургии производительность выросла на 35%.

Для наглядности абсолютной экономии можно привести следующие статистические показатели. На сборке автомобильных узлов при внедрении концепции Lean высвободилось порядка 20% производственных площадей, что повлекло за собой прекращение работ по проектированию и строительству нового цеха, в результате чего за неделю была сэкономлена сумма в 2,5 млн. долларов.

Бережливое производство (лин) (англ. lean production, lean manufacturing от lean - «тощий, стройный») – система простых решений, благодаря которым можно добиться повышения эффективности и снижения издержек.

На сегодняшний день все большее количество предприятий встает на бережливый путь развития, который позволяет с помощью организационных мер повысить производительность труда от 20 до 400% в течение года. Воспользовавшись только одним из инструментов бережливого производства – изменив потоки перемещения изделий, за два года можно увеличить производительность труда на 30%. Так поступил Генеральный Директор Калужского завода автомобильного электрооборудования. Теперь завод ставит более амбициозные планы повышения производительности – еще на 50%.

Технологии бережливого производства действительно дают результаты, они необходимы предприятиям. Об этом и пойдет речь далее.

8 принципов бережливого производства, повышающих эффективность предприятия

В работе нашей компании используются принципы лин-менеджмента, в основе которого – стремление без задержек выпускать в нужных количествах только востребованные товары, не накапливая запасов на складах. При комплектовании заказов мы стараемся избегать действий, не добавляющих ценности продукту. Это, например, хранение ненужных запасов, лишняя обработка и длительные перемещения продукции внутри склада. Приведу несколько идей, которые нам удалось реализовать. Описанные действия позволили снизить ротацию персонала, улучшить эргономику рабочего процесса, повысить его безопасность. Производительность на всех участках обработки заказов выросла на 20% за шесть-семь месяцев.

1. Весовой контроль . Один из способов ликвидации потерь в логистическом центре – весовой контроль готовых заказов. Он позволяет найти ошибки до того, как заказ попадет к клиенту, что снижает число претензий. Так, если фактический вес коробки с заказом не совпадает с расчетным, то ее не заклеивают, а отправляют на проверку и при необходимости на дополнительную сборку.

2. Конвейерная система для использованной тары . Конвейер проложен через все участки сборки и автоматически доставляет использованный гофрокартон на участок прессования, где горизонтальный пресс почти без участия оператора выдает кипу прессованного картона. Это минимизирует работы, связанные с оборотом использованной тары, и уменьшает объем бумажной пыли. В результате снижается уровень загрязнения окружающей среды, оборудование реже выходит из строя. Прессованный картон мы продаем компаниям на переработку.

3. Отбор по свету . По конвейеру площадью 9,2 тыс. кв. м движутся коробки, а сотрудники на сборочных станциях вкладывают в них продукцию с помощью системы pick by light. С ее внедрением производительность сбора заказов в нашем центре на 50% превысила производительность в других центрах обработки заказов Oriflame в России. Кроме того, линия сборки построена по принципу ABC, что позволяет минимизировать число станций сборки и оптимизировать затраты на единицу продукции. Вот как распределяется товар:

зона А – самая быстрая зона сборки, здесь размещают около 20% товаров, которые попадают в более чем 80% заказов;
зона В – сюда приходит порядка 30% товара (или каждая десятая коробка);
зона С – сюда попадает свыше 1,5 тыс. наименований с наименьшей популярностью (или каждый 50-й заказ).

Технология pick by light (англ., отбор по свету) используется для сбора заказов на рабочей станции. На табло, размещенном под ячейкой отбора, загорается световой сигнал. Кладовщик отбирает из этой ячейки продукцию и кладет ее в коробку с заказом, которая движется по конвейерной линии. Затем нажимает на табло кнопку, подтверждая выполнение данной операции.

4. Визуализация . Большинство элементов визуализации (разметки, различные сигналы) построены так, что даже новый сотрудник без труда поймет их смысл. Так, напольная разметка помогает поддерживать порядок возле рабочих зон конвейера, она показывает, где место тех или иных материалов, а где их ставить запрещено. С помощью вспомогательных знаков (фотографий, трафаретных изображений) можно точно указать, как должно стоять оборудование или какой тип материала должен быть на конкретном месте. Это сокращает время на поиск оборудования и материалов, упрощает подготовку новичков. С помощью переносных табличек можно управлять потоками продукции на ограниченном пространстве, что бывает очень полезно на небольших складах.

5. Ортопедический ковер . Комплектовщики, которые складывают штучные товары в коробки, постоянно находятся в движении, и к концу смены их производительность падает. Мы оборудовали такие рабочие места специальным ортопедическим ковром. За счет мягкой, но упругой структуры он снижает нагрузку на ноги и спину человека при перемещении по станции, подобно кроссовкам для бега. А противоскользящая поверхность предотвращает риск травм и помогает поддерживать скорость сборки.

6. Принцип «все под рукой» . Чем популярнее товар, тем ближе к комплектовщику он расположен. Продукцию с высокой оборачиваемостью мы кладем на расстоянии вытянутой руки, товары, которые заказывают реже, находятся дальше. Для сокращения времени на отбор из верхних ячеек на рабочих местах установлены металлические подножки, которые позволяют сотрудникам без труда дотянуться даже до верхней полки.

7. Монитор производительности труда . Он в режиме реального времени показывает скорость сборки заказов всей линии и отдельных станций. Так мы можем оценить работу каждого сборщика, при этом сотрудники начинают соревноваться друг с другом. Монитор удачно дополняют монетарную мотивацию и делает систему KPI более прозрачной. Кроме того, такая система всегда позволяет выявить ошибки на каждой станции.

8. Баллы за идею . Самое важное – вовлечь рабочих в процесс улучшения. Именно от них должны поступать идеи по ликвидации потерь. Мы стараемся достигнуть цели за счет внедрения философии бережливого производства в сознание сотрудников, обучения руководителей и специалистов алгоритму пошаговых изменений по принципу PDCA (англ., Plan-Do-Check-Act – планирование – действие – проверка – корректировка).

Сейчас дорабатываем систему мотивации сотрудников в зависимости от индивидуального вклада в общий процесс. Частично новая система работает в логистическом центре в Будапеште. Смысл ее в том, что за каждую идею сотрудник получает баллы, которые может обменять на призы, причем оцениваются любые идеи, даже те, которые не подходят для реализации.

7 «бережливых» идей, которые сработают в 100% компаний

Редакция журнала «Генеральный директор» вместе с предприятием «Ростсельмаш» провела практикум «Производственная система: операционная эффективность в действии». Сначала слушали выступление спикеров, а во второй половине дня отправились на экскурсию по цехам. В статье вы найдете идеи бережливого производства , которые вполне можно реализовать в любой компании.

Возможные причины потерь на предприятии

1. Ненужные перемещения сотрудников .

нерациональная организация рабочих мест – из-за неудобного размещения станков, оборудования и пр;
работники вынуждены делать лишние движения, чтобы найти соответствующую оснастку, инструмент и пр.

Как избежать потерь? Выполняется хронометраж одного из рабочих мест на протяжении всей смены. Следует посчитать траты времени работника для ходьбы к месту нахождения инструментов, комплектующих, аксессуаров, их поиска – данное время умножаем на общее число рабочих в смене и на количество смен в течение года. Благодаря этому возможен расчет потерь предприятия в течение года по причине ненужных перемещений своих сотрудников.

Пример устранения потерь. В работе одного из участков автомобильного предприятия все инструменты находились в общем шкафу. Работники брали один инструмент в начале смены, затем нужно было его менять на другой. Операторам суммарно приходилось тратить порядка 10-15% своего времени для лишних походов к шкафу и вновь на рабочее место. Поэтому решено было выделить каждому сотруднику свою тумбу для инструмента. Благодаря этому удалось сократить все перемещения, обеспечив более удобное и рациональное рабочее место – с повышением производительности труда наших сотрудников на 15%.

2. Необоснованная транспортировка материалов . В данную категорию входят перемещения материалов, которые не обеспечивают дополнительную ценность для продукта. Возможные причины потерь на предприятии:

значительное расстояние между цехами, среди которых производится транспортировка продукции;
неэффективная планировка своих помещений.

Расчет потерь. Для примера – нужно представить поступившую на склад заготовку. Затем продумываем алгоритм, по которому данная заготовка проходит все технологические стадии производства. Нужно рассчитывать, на сколько метров нужно переместить заготовку, какое количество раз она будет поднята и поставлена, какой объем ресурсов для этого необходим, сколько ценности на выходе утрачивается либо добавляется (порой такие перемещения приводят к снижению качества заготовки). Рассчитанные потери умножаем на число заготовок, которые проходят через производственный процесс на протяжении года.

Как избавиться от потерь? Крупногабаритная корпусная деталь на автомобильном предприятии перемещалась на сварочный участок два раза. Производилась сварка корпуса, затем он возвращался на прежнее место, чтобы обработать поверхность – и вновь приходилось отправлять на сварку (для приваривания сборочной единицы) и снова на исходное место. В результате возникали серьезные траты времени для перемещения детали и ожидания погрузчика. Для снижения временных потерь сварочный пост был расположен рядом с участком электротележки и механической обработки. Добились экономии времени 409 мин. ежемесячно. Сэкономленного времени оказалось достаточно для производства еще 2 корпусов.

3. Ненужная обработка . Возникают подобные потери в ситуации, когда определенные свойства продукта не несут пользы для заказчика. В том числе:

Ненужные покупателям функции поставляемой продукции.
Необоснованно сложная конструкция выпускаемых изделий.
Дорогая упаковка продукции.

Расчет потерь. Следует посетить покупателя (заказчика) для уточнения – как он использует продукцию вашего предприятия. Если специализируетесь на выпуске деталей, нужно ознакомиться с процессом монтажа и сопутствующих операций у своего потребителя. Необходимо составить перечень конструктивных элементов и свойств материалов своей продукции, которые не имеют значения для своего потребителя. Также нужно уточнить у заказчика – какие свойства товаров он считает для себя ненужными либо второстепенными. Нужно оценить размер собственных трат, которые ранее требовались ради подобных ненужных свойств.

Пример из практики. На одном из предприятий по выпуску автобусов, все поверхности окрашивались по высочайшему классу точности. Мы провели опрос своих потребителей и установили – такие требования к точности покраски им не требуются. Поэтому были внесены изменения в свой технический процесс – для невидимых поверхностей класс точности был снижен. Удалось добиться снижения издержек на сотни тысяч рублей ежемесячно.

4. Время ожидания . Причиной данных потерь становится простой оборудования, машин, сотрудников в ожидании следующей либо предыдущей операции, поступления информации либо материалов. Вызвана подобная ситуация может быть следующими факторами:

Выход оборудования из строя.
Проблемы с поставками полуфабрикатов, сырья.
Ожидания распоряжений руководителей.
Отсутствие нужной документации.
Проблемы в работе программного обеспечения.

Расчет потерь. Необходимо вести хронометраж действий либо бездействия своих сотрудников, также работы (либо простоя) оборудования на протяжении смены. Нужно определить, какой период простаивают рабочие, сколько бездействовало оборудование. Время простоя сотрудников и оборудования умножается на число сотрудников (единиц оборудования) и количество смен в году – на выходе получатся общие потери.

Пример из практики. В одном из цехов нашего автомобильного производства был долгий простой оборудования по причине частых поломок. Для снижения времени простоя в самом цеху был организован пункт по ремонту и обслуживанию. При выходе нашего станка из строя рабочему достаточно было обратиться к ремонтникам, чтобы они сразу устранили существующую проблему. Параллельно мастер направлял заявку на рассмотрение главного механика. Такой подход позволил нам снизить время простоя сотрудников и оборудования на 26 человеко-часов каждый месяц.

5. Скрытые потери от перепроизводства . Считается наиболее опасным типом потерь, поскольку провоцирует и другие виды потерь. Однако в практике многих компаний принято считать нормальной ситуацию, когда выпускают больше продукции, чем требуется для заказчика. Потери от перепроизводства могут быть вызваны следующими причинами:

Работа с крупными партиями продукции.
Планирование полной загрузки своей рабочей силы и оборудования.
Производство невостребованной продукции.
Объемы выпуска продукции превышают спрос среди потребителей.
Дублирование работы.

Расчет своих потерь. Необходимо рассчитать количество хранящейся невостребованной продукции на складах предприятия в течение месяца, квартала либо года. Стоимость данных товаров и будет равна замороженному капиталу. Нужно также рассчитать необходимые затраты для содержания своих складских помещений и площадей. Какое количество продукции испортится в процессе хранения? Суммирование этих показателей позволит определить свои потери в результате перепроизводства.

Пример из практики. Автомобильное предприятие по выпуску запасных комплектующих и автокомпонентов работало на пределе возможностей с регулярным повышением объемов. Однако на складах постоянно оставалась часть продукции. По результатам изучения спроса потребителей и прибыли от каждого вида товаров удалось понять – лучше исключить в своем производстве определенные позиции, а освободившиеся мощности уже направить для производства востребованных деталей. Компания смогла полностью исключить в своей практике потери от перепроизводства, добившись роста прибыли на десятки миллионов рублей.

6. Лишние запасы . Появляются избытки в ситуации, когда приобретаются необходимые материалы и сырье впрок. В результате компании приходится столкнуться с определенными потерями:

оплата труда работников склада;
затраты для аренды складских помещений;
незавершенное производство;
длительное хранение негативно сказывается на свойствах материалов.

Расчет потерь. Нужно определить количество запасов, хранящихся на складе, не востребованных ранее, чем спустя неделю – какие затраты требуются для хранения. Также нужно учитывать количество материалов на складе, которые для производства не понадобятся – и сколько из них испорченных материалов. Теперь нужно понять, какие средства заморожены, в какую сумму вылились испорченные материалы.

Пример из практики. Незавершенное производство на предприятии по выпуску автобусов составляло 16 дней. Количество определенных комплектующих при сборке было чрезмерным, но других наименований регулярно было недостаточно. Поэтому организовали поставку на сборку необходимых деталей каждый день в нужном количестве.

7. Дефекты и их устранение . Данные потери вызваны переделкой своей продукции, ликвидируя дефекты, возникшие при работе.

Расчет потерь. Следует посчитать количество бракованных товаров в своем каталоге в течение месяца и года. Какие затраты потребуются для утилизации данной продукции. Какие ресурсы вкладываются для переделки дефектной продукции? Нужно учитывать – данные расходы не возлагаются на заказчика, поскольку его деньги направлены на покупку лишь годной продукции.

Пример. На предприятии был слишком высокий процент бракованных товаров – полуфабрикаты для тортов не проходили под эстетические нормы. Были внесены соответствующие изменения на производстве, с использованием методов контроля качества на стадии изготовления. Если были неполадки, срабатывало оповещение и останавливался весь процесс – для немедленного устранения проблемы. Такой подход позволил снизить случаи бракованной продукции примерно на 80%.

Внедрение бережливого производства на предприятии

В деятельности нашего предприятия с марта 2008 года внедряются актуальные методы бережливого производства. В Уральском регионе в прошлом году значительно вырос спрос на покупку профитролей. Для растущего рынка необходимы были значительные объемы. Но на тот период в нашем распоряжении была лишь одна производственная линия, поэтому задумались о повышении производительности при нынешних мощностях. Именно для этого и требовались методы бережливого производства.

Схема создания продукта. На 1-й стадии использовали технику VSM – рисуем схему, на которой изображается каждый этап движения потоков информации и материалов. Нужно сначала выделить, что необходимо получить по результатам данного процесса и определить первый шаг для достижения цели. Затем нужно построить цепочку необходимых действий для движения из первой стадии к следующей Указываем на своей карте продолжительность каждого этапа и необходимое время для передачи материалов и информации с одного этапа на следующий. Помещаться схема должна на одном листе – для оценки взаимодействия всех элементов. После анализа схемы изображаем усовершенствованную карту, на которой отображен уже усовершенствованный процесс с внесенными корректировками.

Ликвидация потерь. Благодаря анализу карты можно понять узкие места при производстве профитролей. Среди проблем были неэффективное использование кадров, торможение лишних запасов, неоптимальное размещение оборудования. Чтобы избавиться от потерь, была использована система 5C для оптимизации расположения оборудования – предполагает пять основных правил. А именно – соблюдай порядок, сортируй, стандартизируй, совершенствуй и содержи в чистоте.

Для начала – наведение порядка. Отметили оборудование и материалы красным маркером, которые не использовали на протяжении месяца. Оказалось, что требовались лишь 4 из 15 тележек, ненужные из них направили на склад.

Следующая стадия – стандартизация месторасположения своего оборудования. Четко определили границы каждого объекта на производстве – с помощью разметки на полу. Мы отметили красным цветом места нахождения опасных агрегатов, желтый использовался для другого оборудования. Повесили все инструменты на специальный стенд, для каждого из которого место также указали разметкой.

Следующая задача – стандартизация работы сотрудников благодаря способу визуализации. На стенах помещения были размещены стенды с изображениями алгоритма рабочих операций и способов выполнения. Благодаря данной схеме работник мог легко ориентироваться в рабочем процессе. Также размещены на стендах фотографии стандартной и бракованной продукции. При выявлении брака останавливается производства до устранения причин, направляя полуфабрикаты и нестандартную продукцию на переработку.

Далее – моделирование процесса, учитывая снижение потерь при транспортировке, перемещении и ожидании. В частности, эклеры и профитроли в ротационной печи раньше выпекались последовательными партиями (сначала 10 тележек эклеров, затем десять тележек профитролей). Когда заканчивались профитроли возникал простой инжектирующей машины и работников. Решили сократить партии профитролей до трех тележек и эклеров – до 7. Была выполнена разметка тележек для эклеров синим цветом, для профитролей – желтым. Мы создали сигнальную систему – при поступлении желтой тележки надо начать выпекать дополнительную тележку профитролей. Такой же принцип использовался и для эклеров.

Также решено было отказаться от неиспользуемого оборудования, было приобретено новое – в том числе инжектирующая машина и дополнительный ленточный конвейер.

Благодаря бережливому производству удалось снизить число работников производственной линии до 11 сотрудников вместо 15 – добившись повышения выработки до 9000 наборов вместо прежних 6000 за смену. Рост выработки в расчете на одного сотрудника составил 818 наборов вместо 400. Трех сотрудников перевели на более квалифицированную работу. Суммарно удалось добиться роста производительности на 35-37%. Также была организована площадка для обучения своих сотрудников новым методам организации производства.

Внедрив систему бережливого производства, мы избавились от складских запасов

Татьяна Бертова , руководитель регионального распределительного центра компании «ТехноНиколь», Рязань
Елена Ясинецкая , директор по персоналу компании «ТехноНиколь», Москва

Руководители предприятия порядка 8 лет назад поняли – используемые способы управления не обеспечивают необходимый эффект. Тогда решили использовать бережливое производство. Были внесены различные усовершенствования, для многих из них не требовались значительные расходы, но при этом позволили достичь солидного экономического эффекта. Хотелось бы заострить внимание вот на чем.

Чтобы сократить время отгрузки готовой продукции, нами были установлены указатели номеров эстакад, также схемы проезда на территории нашего предприятия. Водителям стало проще ориентироваться на территории и быстрее находить места загрузки, меньше задерживаясь на заводе – удалось добиться значительной экономии времени.

Перепланировка складских зон и производственных площадей – для экономии используемых площадей свыше 30%.

Суммарно нам удалось достичь роста производства продукции на 55% с повышением оборачиваемости в два раза – даже сократив штат на 2 единицы. В расчете на одного работника выработка увеличилась свыше, чем на 200%.

Успешный опыт заставил нас задуматься над использованием данных методик для других подразделений.

Что сделать, чтобы внедрение «бережливых» процессов было эффективным

Основная причина для оптимизации – дефицит производственных площадей. Пилотный проект в данном направлении – улучшение производственного процесса по выпуску теплообменников для систем кондиционирования. Группа по внедрению бережливого производства включала в себя представителей производства, служб снабжения, технологического бюро, службы главного инженера и службы качества.

Чрезвычайно полезная на начальной стадии помощь со стороны экспертов. Хотя они сразу подчеркнули – любые предложения по усовершенствованию производственных процессов должны поступать от рабочей группы, эксперты же должны лишь оказывать помощь в управлении проектом. Также в работе над проектом участвовали и руководители компании – оценивая результаты работы и утверждая цели самого проекта. На своем опыте рассмотрим основные факторы, которые влияют на успешность интеграции методик бережливого производства:

Ориентированность на заказчика. Необходимо рассматривать каждую жалобу со стороны клиента, с организацией внутреннего расследования. Предпринятые меры должны быть ориентированы на профилактику подобных недочетов в дальнейшем благодаря совершенствованию процесса. Также следует учитывать другой значимый аспект – при посещении предприятия каждый потребитель должен получить уверенность в надежном сотрудничестве, со своевременным и качественным выполнением своих заказов.

Вовлечение персонала. Внедрение системы бережливого производства невозможно без привлечения сотрудников. Но при привлечении сотрудников к участию, нужно уважительно относиться к их инициативам по совершенствованию производственных процессов с обеспечением комфортных условий труда. На предприятии регулярно проводим опрос с получением данных об условиях труда, доступности нужной документации, организации рабочих мест и пр. Затем предпринимаются необходимые меры для совершенствования всех процессов с обязательным привлечением сотрудников. Если какие-то инициативы работников нецелесообразны либо неосуществимы, то на собраниях коллектива корректно объясняем причины отказа.

Наглядность. Обязательным условием для бережливого производства становится система визуального управления. Благодаря ней возможен контроль хода производства в любой момент. На стенах помещений недавно разместили схемы объектов – поэтому каждый может понять, где сейчас находится, с быстрым поиском необходимого участка. Все участки оборудованы стендами, показывающими степень соответствия выпуска товаров нашим планам и причины задержек. Необходимо понимать исходные, а не только непосредственные причины возникших проблем. К примеру, дефект сварного соединения стал причиной нарушения графика – однако истинная причина может заключаться в слабом качестве деталей либо недостаточном опыте сварщика.

Выравнивание нагрузки. Рассматривается не только планирование равномерной загрузки производства и уровня запасов, но также сглаживание колебаний потребительского спроса. Необходимо наладить общение с покупателями, чтобы они понимали – неравномерная производственная загрузка приводит к негативным последствиям и для них.

Измерение улучшений. Сотрудники и акционеры должны понимать – вносимые изменения оказывают положительный эффект для производственных и финансовых показателей предприятия. Необходимо, чтобы система поощрений сотрудников зависела от деятельности всего коллектива, но при этом был учет и индивидуальных достижений. К примеру, благодаря пилотному проекту по объединению групп изделий и снижению запасов в незавершенном производстве удалось обеспечить следующий эффект:

сокращение производственных циклов в 2.5-7 раз;
рабочее время использовалось эффективнее до 85% вместо прежних 50%. А именно – на выпуск продукции тратится 85% рабочего времени;
вдвое сокращен объем изделий в незавершенном производстве;
сокращение общего расстояния перемещения изделия в процессе производства на 40%;
уменьшение времени наладки на 50%.

Однако главное достижение бережливого производства на нашем предприятии – производственные мощности увеличились на 25% без капитальных затрат и расширения площадей.

Бережливое производство спасло Тойоту

Любые перемены - это путь, путешествие. Только 10% людей знают, зачем они отправились в дорогу. Они согласны делать все, чтобы преодолеть этот путь. Большинство же не понимают, зачем нужны перемены. Они просто наблюдатели. Еще 10% изо всех сил сопротивляются необходимости что-то менять. Они тормозят движение вперед. Если Вы сталкиваетесь с необходимостью перемен, определите, кто из Ваших помощников - гребцы, кто - наблюдатели, а кто - противники перемен. А потом помогайте гребцам и не обращайте внимания на нытиков, даже если они пытаются помешать. И, если Вы выбрали правильный путь, наблюдатели со временем тоже станут Вам помогать.

Морали этой японской притчи последовал руководитель одного американского машиностроительного предприятия. Завод оказался в кризисе (в сходной ситуации сейчас находятся многие российские предприятия), перед ним возник целый ряд проблем:

нехватка времени, авральный режим производства, не позволяющий внедрять новые управленческие решения;
неадекватность процессов: большинство операций не укладывалось во время цикла, процессы управления не выполнялись как следует;
нестабильная работа оборудования;
отсутствие четких стандартов (в отношении персонала, процессов, оборудования, материалов, рабочих мест);
отсутствие визуального менеджмента, несвоевременное реагирование на проблемы;
невовлеченность рабочих в процесс принятия решений;
запутанная система учета.

Все это привело к тому, что завод выпускал ежедневно на двадцать автомобилей меньше запланированного, оборудование постоянно ломалось, во всех цехах были проблемы с качеством. Перед Генеральным Директором возник серьезный выбор: уйти и позволить собственникам закрыть завод или попробовать восстановить его. За образец был взят производственный менеджмент компании «Тойота». Были поставлены цели:

улучшить на 20% показатели техники безопасности, качества, доставки и на 20% сократить издержки;
сократить на 25% расходы, вызванные нарушением принципов эргономики.

Внедрение элементов бережливого производства давалось очень нелегко, но Генеральному Директору удалось изменить стратегию и вовлечь в процесс перемен не только руководителей высшего и среднего звена, но и рабочих и мастеров бригад. Вот основные решения, которые помогли спасти завод:

создание атмосферы непрерывного совершенствования, или подход кайдзен (переводчик упомянул в названии книги греческий танец сиртаки, который очень хорошо передает суть этого подхода - вовлеченность в процесс и заинтересованность всех участников);
выделение рабочих групп по решению проблем;
выявление узких мест с помощью ежедневного анализа продукции и учета текущего состояния производства;
внедрение визуального управления;
организация постоянного обучения и ротации сотрудников;
стандартизация производственных процессов;
предотвращение появления дефектов;
наведение порядка на рабочем месте и уход за оборудованием;
внедрение так называемой вытягивающей системы производства (производство только при поступлении заказа).

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Еще Макс Вебер в знаменитой работе «Протестантская этика и дух капитализма» предостерегал сторонников перемен, что прежде всего их ожидает бездна недоверия и волна возмущения. В современной практике управления все же не всегда ситуация сводится к тотальному отрицанию перемен.

Перемен требуют наши сердца: как сотрудников превратить в рационализаторов?

Казалось бы, сложно представить себе рабочего одного из российских предприятий, который вдруг озаботился внедрением улучшений на производстве. Тем не менее такие примеры есть, и найти их можно не только в столичном регионе.

Внедрение бережливого производства на примере предприятия по производству экструзионного пенополистирола

Возьмем завод ТЕХНОНИКОЛЬ в Юрге по производству экструзионного пенополистирола. Вот уже много лет он работает по принципам бережливого производства. Однажды пришло четкое понимание, что в беспорядке невозможно не то чтобы решить проблему, крайне сложно ее просто заметить. Так мы стали адептами принципов бережливого производства.

На первом этапе, конечно, пришлось искать некий баланс, чтобы нововведения не стали обузой, «обязаловкой», внедренной руководством. Первоначально многие откровенно недоумевали. Правила бережливого производства до банальности просты, тем не менее их соблюдение в разы повышает эффективность работы.

Любое внедрение сверху вызывает дискомфорт, возможно, даже сопротивление. Главное помнить – это нормально и скоро ситуация обязательно изменится к лучшему.

Внедрение принципов 5С на практике

Одна из лучших практик, внедренных повсеместно – принцип 5С. Начали с банального – навели порядок на рабочих местах, на столах, в лабораториях, складах, офисах. Нет никаких сложных схем, замысловатых решений, концепция 5С понятна: сортировка – соблюдение порядка – содержание в чистоте – стандартизация – совершенствование/самодисциплина.

Каждый сотрудник на своем рабочем месте сортирует все предметы: ручки к ручкам, ключи к ключам, гайки к гайкам и т.д. Создали даже специальную зону «карантина», куда отправлялись все ненужные вещи. Раз в месяц эта зона подвергалась ревизии, после которой «карантинные» предметы либо убирали на склад, либо утилизировали, либо продавали.

Правда, навести порядок оказалось куда проще, чем его поддержать. Важно было, чтобы сотрудники научились сами возвращать предметы на отведенные места. Для этого в офисных и производственных помещениях закрепленные за этими предметами места хранения стали обозначать маркерами, на складах обводили контуры по полу. Этот прием очень сильно упростил работу. Всем сразу стало понятно, где, что и в каком количестве должно храниться.

Чистоту вокруг поддерживают и проверки, и отметки в контрольных листах, и еще один эффективный способ – действие по подражанию. Во всех рабочих зонах помимо словесного описания критериев чистоты закреплены фотографии, на которых запечатлён идеальный порядок. Как оказалось, положительный пример тоже заразителен!

Важно, чтобы наведение порядка превратилось в систему, действующий стандарт с понятными правилами.

Соблюдение этих правил тренирует и самодисциплину, а следующий шаг – совершенствование. Нельзя заставить сотрудников совершенствоваться и развиваться против их воли, можно самому учиться лучшим практикам, менять мир вокруг себя. Только положительные примеры стимулируют коллег на перемены. И в данной ситуации работают все известные : лозунги, информационные доски, обмен опытом, примеры из серии было/стало и пр.

Весь вопрос заключается в том, чтобы объяснить сотруднику, какие конкретно он получит преференции от того, что реализует или предложит ту или иную рационализаторскую идею. Когда человек понимает, что предлагаемый инструмент позволит приблизиться к личной цели, он осваивает его быстро и четко.

Соревновательный дух сотрудников поможет достичь лучших результатов

В этом отлично помогает и дух соревнования. Вообще состязание – это хороший стимул постоянно становиться лучше. Цель вполне понятна, путь к ее достижению также открыт, а приз и статус победителя в финале помогают этот путь пройти быстрее и эффективнее. На предприятиях ТЕХНОНИКОЛЬ есть инициатива «Гонка за лидером». Соревнование уже много лет демонстрирует отличные результаты. Подразделения, заводы, отдельные сотрудники, коллективы соревнуются между собой по вполне четким и понятным критериям. Вся хроника соревнований, промежуточные итоги и финальный результат публикуются в открытом доступе. Победитель получает статус, денежный приз и, конечно, удовольствие от того, что смог, достиг и стал лучше для себя, для других.

Поощрение инициативы

В сознании многих специалистов прочно сидит мысль «инициатива наказуема». Этот пережиток прошлого часто тормозит развитие, мешает сотрудникам раскрыть себя, сделать свою же собственную работу проще и эффективнее. В коллективе, где отношения строятся на доверии, этот барьер легко снимается. Людям нравится вносить предложения, реализовать свой потенциал. Важно им такую возможность давать.

В направлении «Полимерная изоляция» вся работа выстроена на основе улучшений и оптимизации. Много инициатив исходит от самих сотрудников.

Существует даже конкурс рационализаторских предложений. Сотрудники заинтересованы в том, чтобы делиться собственными идеями. Каждое предложение оценивается жюри и ему присваиваются баллы. Те идеи, которые наберут наибольшее количество баллов, внедряются на практике, а их авторы получают призы и вознаграждения.

Часть идей касается организации рабочего пространства, охраны труда, но есть предложения, от которых компания получила серьезный экономический эффект.

Примеров тут может быть масса — от серьезных инженерных решений до предложений, лежащих на поверхности.

Пример проявления инициативы при внедрении бережливого производства. Есть на одном из производств экструзионного пенополистирола зона охлаждения. Конструктивом в ней были предусмотрены тяжелые металлические вилы. Из-за большого веса конструкции из строя часто выходили валы, подшипники, обрывались цепи. Инженеры предприятия внесли предложение заменить эти вилы на более легкие, таким образом облегчить всю конструкцию на 4000 кг. С этим предложением согласились. После реконструкции началась бесперебойная работа зоны охлаждения. Завод сэкономил на частых ремонтах и убрал издержки от простоев, вызванных поломками.

Важно вести непрерывную работу, постоянно говорить о пользе улучшений, стимулировать работников предлагать новые идеи, становится рационализаторами до мозга костей.

Планирование дня по минутам для реализации принципов бережливого производства

Для тех, кто не знает, с чего начать, есть простой совет. Разложите свой рабочий день поминутно (см. ). С первого взгляда вы наверняка найдете несколько лишних операций, которые отнимают полезное время, сокращают производительность, отвлекают вас. Помните «Не думай о секундах с высока»?

Даже 10 минут могут избавить предприятие от серьезных затрат.

Пример из практики . На предприятиях решили сократить время отгрузки одной машины. Если раньше на этот процесс в среднем уходило 74 минуты, то теперь на всю операцию тратится около 60 минут. В итоге затраты, связанные с загрузкой, сократились на 32%. Ведь, чем меньше автомобиль проводит на площадке, тем меньше компания платит за услуги транспортных компаний, тем выше производительность труда. Клиенты стали быстрее получать товар, а значит, их лояльность выросла, и в следующий раз они снова обратятся в компанию за качественной продукцией и сервисом.

Сегодня на предприятиях выстроена уже целая система, она прозрачна и понятна каждому сотруднику. Есть внутренний портал по рацпредложениям. В последнее время вопрос стоит даже не в том, чтобы мотивировать людей вносить новые идеи, а в том, чтобы эти предложения систематизировать. Идей настолько много, что пришлось создать специальную рабочую комиссию, которая рассматривает все предложения, оценивает их, расставляет приоритеты и выделяет настоящие «бриллианты».

Убирайте лишнее и начните получать от этого выгоду.

Команда "Лин Вектора" в своей работе постоянно находится в диалоге в руководителями, специалистами и рабочими предприятий. Мы хотим обратить внимание на то, как воспринимается внедрение Бережливого производства рабочими.

Приводим в этой статье дословное интервью с работником одного из промышленных предприятий:

"Узнал я «Бережливом производстве» устроившись на одно из крупнейших предприятий нашего города. Работал на главном конвейере. Когда я устраивался, нам читали лекции о «Бережливом производстве» показывали примеры о том, как было и как стало. Рассказали о внедренных «Системе 5S» и «Кайдзен-предложениях». Мне это все показалось очень интересным.

Когда начал работать, «Бережливое производство» внедрялось уже полным ходом, все об этом говорят, размещены информационные стенды, на рабочих местах чисто, нет завала деталей. Одним словом - «Порядок» . Понравилось, что руководители высшего звена проводят свои совещания, планерки прямо в цеху, на производстве. Для этих целей оборудовано специальное место.

Кайдзен-предложения, как я понял, были внедрены с целью сбора информации у рабочих по улучшению производственного процесса. С самого начала внедрения Производственной системы предприятия, Кайдзен-предложения были финансово мотивированы. С руководителей требовали Кайдзен-предложения, а они требовали с рабочих, даже был некий «план». Мы, рабочие, писали Кайдзен-предложения, получали пусть и небольшую надбавку к своей зарплате. Был виден результат этих предложений, но со временем финансирование уменьшилось и рабочие просто перестали «заморачиваться».

Отношение рабочих ко всему этому новшеству (внедрению Производственной системы) двоякое. Одни говорят, что стало намного лучше, чище, светлее, убрали завал деталей, уменьшились трудозатраты. У других отношение негативное - у них мнение, что это очередное отмывание денег. Третьим вообще безразлично. К сожалению, «сторонников изменений» меньше. В целом проблемы есть, но я бы сказал, что они возникают скорее от рабочей дисциплины, ответственности, как руководителей, так и рабочих.

Часто складывалось мнение, что делается «для галочки». К примеру, приходили проводить хронометраж. Ну пришли какие-то люди, даже не представились кто такие. О проблемах не спрашивали нас. Были не на всех позициях. Зачем приходили? Ничего после них не изменилось.

Другой пример - ввели процедуру, которая предусматривает остановку конвейера при возникновении проблем. Нам провел мастер инструктаж по этой системе. Но по факту процедура не соблюдалась - я не мог остановить конвейер, был «негласный запрет» несмотря на наличие кнопок останова…

По поставкам комплектующих - постоянные простои. Вроде заранее предупреждаю чтоб заранее подвезли. Но реакция часто была несвоевременной.

Со стороны некоторых мастеров чувствовалось безразличие. Мастеру часто было «не до улучшений».

Здесь читающему может показаться что было «все плохо». Но на самом деле было лучше, чем «раньше». Например, когда я ходил на соседние участки, на которых «бережливое производство» еще не было внедрено, была явно заметна разница. Сразу понимаешь, насколько у тебя чище, удобнее.

Поработав год на одном предприятии, я сменил место работы. Хочу сказать, что разница между предприятиями где внедрено «Бережливое Производство» и где его нет, весьма существенная.

Сразу бросается в глаза слабая культура производства, всюду производственный завал, неорганизованность. Я, как рабочий не понимал, для чего там нужны линейные руководители? Они очень слабо работают с подчиненными, нет взаимосвязи. Во время работы приходится делать очень много лишних действий из-за неорганизованности. Вечная проблема со средствами уборки на рабочих местах, с нехваткой того или иного.

Нет бережного отношения к оборудованию. Например, если рабочий видит, что скоро сломается какой-нибудь из элементов, то он все равно работает пока не произойдет поломка, а ведь это оборудование на котором он зарабатывает деньги.

Когда я пришел, молодой, энергичный, с небольшим опытом по «Бережливому Производству» то по просто по привычке наводил и поддерживал порядок на рабочем месте. На что люди, которые уже давно работают мне сказали: «Зачем ты это делаешь? За это не платят, и вообще из-за тебя нас всех заставят этим заниматься». Предлагая руководству какие-нибудь решения, по оптимизации рабочего процесса, удобству в работе, руководители попросту пропускали это все «мимо ушей». Чистоту и порядок наводят только перед проверкой, а не поддерживают постоянно. Как только у людей появляется свободное время, так они занимаются чем угодно, только не производственными делами. Как правило, берут свои телефоны и сидят в интернете, полностью отключаясь от реальности. Я вообще бы запретил интернет доступ для работников на рабочем месте, если его деятельность не связанна с ним.

Ведь работник, выполнив свою основную операцию сразу переключается на телефон, а ведь можно хотя бы прибраться. Часто встречал и вредительство со стороны работников, т.е. намеренную порчу оборудования, инвентаря и выпускаемой продукции. Это было связано с тем, что рабочие были недовольны условиями труда и отношениям руководства к себе («пофигизм»). Очень сильно проявляется это, когда рабочий увольняется и ему дают двухнедельную отработку. Вот здесь он начинает по настоящему «косячить»! Было ощущение, что руководители высшего звена совсем не знают и не понимают, что у них происходит на производстве. В общем, ощущение полного «хаоса»!

По своему опыту скажу, что «Бережливое Производство» для предприятия приносит очень большую пользу. Считаю ВАЖНЫМ донести до всех работников всю суть «Бережливого Производства»! ВАЖНО, что бы все работники осознали, для чего это делается и для чего это нужно! Независимо руководитель это или простой рабочий."

Обращаем внимание на то, как воспринимается внедрение Бережливого производства рабочими. Очень часто приходится слышать от руководителей разного уровня, что "рабочим ничего не надо" и их "интересует только зарплата". По нашему опыту - это далеко не так. В основе мотивации любого человека лежит стремление к комфорту, социализация, признание ("Пирадима Маслоу", 2,3,4 ступени). Соответсвенно, условия труда, коммуникации в компании важны для всех.

Основа Лин (Бережливого производства) - это система непрерывных улучшений (Кайдзен), которая позволяет вовлечь весь персонал в процессы улучшений. С этой позиции, степень вовлечения рабочих в процесс обозначения проблем, в процесс разработки и подачи предложений по улучшениям, будет индикатором развития Производственной системы.