Из этой статьи вы узнаете:

• Какие инструменты использует методика бережливого производства
• Каковы алгоритмы внедрения бережливого производства
• Какую методику по внедрению бережливого производства выбрать

Повышение производительности труда – задача, всегда актуальная для управленцев. Менеджеры находятся в неустанном поиске новых эффективных способов увеличения производительности. Одной из них является методика бережливого производства, оперирующая только организационными инструментами управления. С ее помощью производительность труда в компании можно поднять за год на 20–400 %. Даже если не применять методику в полном объеме, а внедрить лишь один из инструментов бережливого производства – изменение потоков распределения товаров – то можно достичь тридцатипроцентного роста производительности в двухлетний срок. В чем же заключается методика бережливого производства и какие возможности она открывает?

В чем смысл методики бережливого производства

Бережливое производство (Lean manufacturing, Lean production) – относительно новая и уже успевшая доказать свою эффективность управленческая философия, основанная на оптимизации бизнес-процессов, учитывающей потребности и ожидания клиентов и мотивацию сотрудников компании.

Посредством внедрения на предприятии методики бережливого производства можно решить основные управленческие задачи: минимизировать затраты, при этом не снизив уровень качества конечного продукта, ускорить производственный процесс, не допускать перепроизводства и затоваривания, отладить каналы поставок.

Методика бережливого производства фокусируется на пяти направлениях:

Принцип достижения высокого качества продукции в системе TPS сформулирован через три «не»:

Методика бережливого производства: 8 инструментов

1. Создание карты потока формирования ценности – простой и понятной графической схемы материальных и информационных процессов, которые необходимо осуществить, чтобы предоставить клиенту товар или услугу.

Эта карта наглядно демонстрирует слабые места потока и дает информацию для анализа, цель которого – обнаружить текущие проблемы на производстве: побочные расходы, неэффективные процессы и т. д. Затем разрабатывается план улучшений.

2. Вытягивающее поточное производство (pull production) – бережливый способ организации производства, в рамках которого количество продукции на каждом этапе зависит от потребностей следующих этапов, а в перспективе – от потребности покупателей в данном товаре или услуге.

Следует стремиться к потоку в одну товарную единицу: пока от потребителя (конечного или внутреннего, являющегося частью предприятия) не поступит запрос на изделие, поставщик (внешний или внутренний) ничего не изготавливает. То есть каждое нижестоящее звено этой цепи определяет действия вышестоящего, потребитель «вытягивает» продукт с предыдущих ступеней потока производства.

3. Канбан – оповещение работников (посредством разрешения или указания) о том, что необходимо начать производство или изъять некое количество продукции. В методике бережливого производства Канбан служит для планирования цикла изготовления и сбыта товара, от прогноза спроса и постановки заданий работникам до распределения нагрузки на производственные мощности. Оптимизация по методике Канбан означает соблюдение следующих принципов: не выпускать лишней продукции; не начинать производство раньше, чем это необходимо; инициировать производство лишь при наличии насущной потребности в продукции.

4. Кайдзен – постоянное улучшение потока создания ценности, направленное на повышение ценности и снижение затрат. На практике выражается в стимулировании инициативы работников.

5. 5S – методика создания идеального рабочего места и оптимизации труда из пяти составляющих:

• сэйри, или сортировка: отделение нужных предметов от ненужных, выбрасывание ненужных;
• сэйтон, или наведение порядка: раскладывание нужных инструментов так, чтобы легко и быстро их находить и использовать;
• сэйсо, или поддержание чистоты: уборка рабочего места, забота о гигиене и опрятности;
• сэйкэцу, или стандартизация: условие, позволяющее выполнять предыдущие три правила методики;
• сицукэ, или создание привычки: приучение себя к методичному и правильному следованию технологиям, стандартам производства и правилам внутреннего распорядка.

6. SMED («смена штампа за одну минуту») – система быстрой перенастройки оборудования. Замена инструмента или переналадка станка должна совершаться как можно скорее – в пределах нескольких минут или секунд.

Чтобы соблюсти это требование, необходимо:

7. TPM, или Total Productive Maintenance – методика эффективного обслуживания оборудования, к которому привлекается весь персонал. Цель – максимально продуктивное и бережливое использование техники путем профилактического ремонта и поддержки ее в рабочем состоянии.

Главное в TPM – обнаружить и устранить дефекты оборудования до того, как они вызовут проблемы. Для этого составляют графики профилактического техобслуживания, включая чистку, смазку техники и т. п. В результате повышается OEE – показатель полной эффективности оборудования.

8. JIT, или Just-In-Time («строго вовремя») – способ бережливого использования материалов и сырья. Компоненты, требуемые на данном этапе производства или в конкретной операции, доставляются к нужному моменту, но не ранее. Благодаря этому не переполняются склады, не копятся недоделки.

Методика внедрения бережливого производства на предприятии: три основных алгоритма

Алгоритм внедрения бережливого производства по Джеймсу Вумеку

• найти человека, который станет проводником изменений;
• изучить теоретические основы методики бережливого производства;
• найти кризис или инициировать его;
• не уделять слишком много внимания стратегии;
• составить карты потоков создания ценностей;
• как можно скорее начать работу над основными направлениями;
• ориентироваться на скорый результат;
• постоянно совершенствовать производство по методике Кайдзен.

Управленцы, следующие философии бережливого производства, начинают всегда с конца производственного цикла – с товара или услуги. Именно конечный продукт интересует потребителя, а не активы предприятия или компетенции работников. Поэтому вначале определяют продукты, в которых нуждается потребитель, а затем для каждого из них строят карты потоков ценности.

Это несложно для мелкого бизнеса, ежедневно выпускающего всего по несколько изделий (или обслуживающего несколько клиентов), но весьма трудоемко для крупного производства. Приходится схематизировать реальные показатели, объединять продукты в группы.

Для этого применяют особую методику МПС – матрицы продуктовых семейств (Product Family Matrix), выделяющую общие для разных продуктов процессы, на основе которых их объединяют в группы. Продукты одного семейства проходят абсолютно одинаковые этапы цикла производства. Впоследствии поток можно переформировать так, чтобы часть этих продуктов, при необходимости, могла иметь небольшие отличия на каждом этапе (в ячейке).

Алгоритм внедрения по Деннису Хоббсу

Рассмотрим план Денниса Хоббса по внедрению методики бережливого производства на предприятии:

Подготовить и запустить проект:

• сформулировать стратегию и цели фирмы;
• нанять и обучить персонал, объединить людей в команды;
• поставить перед командами задачи, наделить их полномочиями;
• спланировать деятельность.

Изучить продукты, материалы, этапы производства:

• описать все производственные циклы;
• оценить их выработку, учитывая вариативность, объемы отходов и повторную переработку;
• сгруппировать продукты в семейства по сходству производственных процессов;
• определить цепочки «вытягивания» товара и сроки пополнения товарных запасов;
• наметить компоненты производственных процессов, к которым будет применяться методика Канбан.

Проверить все еще раз:

• закончить сбор необходимых данных;
• определиться с компонентами для Канбана;
• описать последовательности «вытягивания» продукции для целевых продуктовых семейств.

Разработать план управления производственными мощностями:

• построить точную модель бережливого производства для вычисленных объемов ресурсов;
• составить детальный план внедрения Канбана на производстве.

Ввести линию в эксплуатацию:

• проконтролировать, насколько сбалансированно она работает: успевают ли операторы переключаться, укладывается ли производственный цикл в ожидаемую длительность такта;
• убедиться, что функции и задачи были правильно распределены;
• оценить планировку рабочих мест с точки зрения эргономики;
• продумать способы сокращать запасы и минимизировать незавершенное производство;
• внедрить механизм постоянного улучшения процессов.

Оценить и измерить результаты внедрения методики бережливого производства:

• проинспектировать работу линии на соответствие принципам бережливого производства;
• выявить все отклонения и ошибки, продумать способы их коррекции;
• убедиться, что все системы и ресурсы, требуемые для управления системой и внедрения Канбана, имеются в наличии.

Чтобы внедрение на предприятии методики бережливого производства прошло успешно, целесообразно назначить ответственного за изменения и дать ему полномочия руководителя проекта, чтобы все наработки использовались компанией на практике после того, как консультант выполнит свою задачу и уйдет. Желательно выбрать также и координатора проекта из числа сотрудников (и тогда снять с него все остальные обязанности) либо сторонних специалистов.

Обычно на реализацию проекта по методике бережливого производства уходит от четырех месяцев до полугода.

Внедрение и совершенствование производственной системы российскими предприятиями происходит не из слепого подражания иностранным компаниям, а с целью достижения необходимых конкретных финансово-экономических результатов с использованием неинвестиционных методов.

В настоящий момент в странах мира эволюция инструментов, методик, подходов, концепций, философий привела к значительному разнообразию видов производственных систем. Наиболее перспективные системы демонстрируют японские, западные и американские организации. Центральное место среди них занимает производственная система, которая относительно недавно завоевала популярность по всему миру, - концепция Lean Production, что в переводе на русский язык означает «Бережливое производство». В отечественной и зарубежной литературе встречается также название Lean (Лин) и TPS (аббревиатура производственной системы компании Toyota - Toyota Production System).

Под бережливым производством понимается совокупность подходов, методов и инструментов, направленных на уменьшение всех издержек и потерь и на увеличение производительности труда.

Почти во всех отраслях передовых стран концепция Бережливого производства признана стратегией завоевания лидерства на рынке и индустриального развития. В российских предприятиях TPS стали внедрять лишь в последние несколько лет. Но те компании, которые приступили к внедрению системы бережливого производства, уже достигли реальных ощутимых результатов в своей деятельности.

История создания производственной системы Toyota началась в 50-х годах XX века в Японии. В течение 30 лет Тайоти Оно со своим соратником Сигео Сингу создавали, развивали и совершенствовали методы повышения эффективности на заводе Toyota, изучили и систематизировали существующие ранее навыки и знания управления производством. На основе разработок в итоге и была создана Тайоти Оно производственная система TPS. Построенная на принципах управления по целевым издержкам, система достигла выдающихся результатов в уменьшении уровня себестоимости производства автомобилей. В дальнейшем эту систему стали изучать и внедрять в Америке, затем в Западной Европе, а в последние годы в России.

Основой концепции Бережливого производства является системное снижение затрат и различных видов потерь в целом по предприятию, а также уменьшение уровня цены без ущерба прибыли. Это достигается путем улучшения потребительских свойств и качества продукции, производимой за более короткий промежуток времени. Все это увеличивает конкурентоспособность не только продаваемого товара, но и предприятия в целом.

В рамках концепции Бережливого производства существует множество методов. Наиболее известными являются следующие:

1) система 5S - технология создания эффективного рабочего места;

2) кайдзен - непрерывное совершенствование;

3) система Just-in-Time - «точно вовремя»;

4) система SMED - быстрая переналадка оборудования;

5) канбан и др.

Рассмотрим более подробно каждый из методов системы бережливого производства.

Внедрение системы бережливого производства следует начинать с методики 5S. Данный метод предполагает организацию рабочего места (пространства), учитывая создание оптимальных условий, поддержание чистоты, аккуратности, порядка, экономии энергии и времени. Только в таких условиях возможно изготовление бездефектной, соответствующей всем требованиям потребителей продукции. Реализация методики 5S подразумевает выполнение 5 шагов:

Шаг 1. Seiri - сортировка и удаление ненужного. На данном этапе все предметы на рабочем столе делят на необходимые и ненужные. Затем производят удаление ненужных вещей, что приводит рабочее место к безопасности и улучшению культуры.

Шаг 2. Seiton - соблюдение порядка, самоорганизация, определение для каждого предмета своего места. Вещи должны располагаться на рабочем столе так, чтобы они были легко доступны.

Шаг 3. Seiso - проведение систематической уборки рабочего места, соблюдение чистоты, тщательная уборка оборудования.

Шаг 4. Seiketsu - стандартизировать процесс, то есть закрепление письменно предыдущих трех шагов. Создание документов по обслуживанию оборудования, по технике безопасности и другие.

Шаг 5. Shitsuke - совершенствование дисциплины и порядка. Поддержание рабочего места должно быть в соответствии с установленными компанией стандартами, которые следует постоянно улучшать.

Второй метод - кайдзен (в переводе с японского «кай» - изменение и «дзен» - хорошо) - постепенное постоянное улучшение всех бизнес- процессов, проводимое непрерывно изо дня в день и всеми сотрудниками предприятия. Таким образом, изменением занимаются не отдельные люди в определенное время, а все и ежедневно. Такие изменения могут достигаться путем, например, организации рабочего места, при которой сокращается

время на поиски инструментов и материала, или, путем улучшения эксплуатации оборудования, его обслуживания, сокращение числа поломок и т.д. Список улучшений можно продолжать бесконечно, главное, чтобы улучшения происходили ежедневно каждым рабочим, тем самым производство станет лучше, работа сотрудников эффективной и безопасной.

Суть системы Just-in-Time (от англ. «точно вовремя») состоит в следующем: процесс перемещения изделий в производстве и поставки от поставщиков материалов, ресурсов, сырья происходит четко по времени. Партии прибывают для обработки именно в тот момент, когда предыдущая партия завершена, тем самым нет ни простоев у рабочих, ни ожидания обработки деталей.

Система SMED - совершение переналадки оборудования на наименьший период времени так, чтобы она совершенно не влияла на скорость выполнения работы.

Используя перечисленные методы системы бережливого производства на отечественных предприятиях, необходимо иметь в виду, что в основе данной системы лежит их одновременное органическое сочетание в рамках главной концепции, философии. Поэтому, внедряя Toyota Production System, не стоит слепо копировать опыт другой организации, вырывая из контекста отдельные инструменты системы. Здесь нужна, в первую очередь, сама идея, философия.

Для внедрения бережливого производства на предприятия не существует единых правил и подходов, все зависит от специфики самой компании. Однако некоторые специалисты в области управления пытаются выработать своеобразные алгоритмы, последовательности использования

Lean Production. Например, президент и основатель Lean Enterprise Institute

Джеймс Вумек, создал следующий алгоритм внедрения:

1) нахождение проводника перемен. Обычно в его лице выступает деятельный руководитель-лидер, от которого исходит главная инициатива;

2) получение необходимых знаний о системе бережливого производства;

3) нахождение или создание кризиса;

4) построение карты потоков создания ценностей, в целях последующего нахождения потерь и их устранения;

5) осуществление работы по основным намеченным направлениям;

6) стремление немедленно получить результат;

7) проведение непрерывных улучшений по системе Кайдзен .

Как видно, в алгоритме достаточно упрощено перечислены действия и рекомендации, что лишний раз доказывает специфичность внедрения системы бережливого производства на предприятии. Руководителям приходится интуитивно модернизировать свои производственные системы, переводя их в производственную систему бережливого производства. Однако стоит отметить, если это удастся сделать, компания ощутит значительные изменения в своей деятельности.

Например, автомобильный завод КамАЗ стал следовать принципам системы бережливого производства совсем недавно, с 2005 года. В компании были специально обучены менеджеры, защитившие свыше 50 проектов по усовершенствованию технологического цикла производства, которые сейчас обучают этому своих подчиненных. Следуя методам TPS, стали проводится различные изменения и модернизации. Например, были выявлены и удалены девять ненужных станков (с очень низкой производительностью и частыми поломками) в цехе пресс-форм ОАО «КамАЗинструментспецмаш», тем самым снизилось количество внеплановых простоев всего оборудования в три раза. Кроме этого, ведется работа по оптимизации использования земли, которая находится на балансе предприятия (примерно 1900 га).

Неиспользуемые площади планируетсясдавать в аренду или продать, принеся тем самым прибыль вместо расходов на содержание.

Таким образом, среди всех существующих производственных систем наиболее успешной и перспективной является японская система компании Toyota - Toyota Production System (TPS), или система бережливого производства, созданная в 50-х годах прошлого века и модернизируемая в течение свыше тридцати лет Тайоти Оно. В себе она включает множество инструментов и методов по улучшению производственного процесса и всего предприятия в целом. К ним, в первую очередь, относятся такие методы, как система 5S, кайдзен, канбан, SMED, Just-in-Time. Только их совместное использование на основе главной идеи системы позволит предприятию достичь желаемых результатов. Для его внедрения нет единого подхода, однако некоторые специалисты пытаются вырабатывать алгоритмы, которые зачастую носят лишь обобщающий характер, в связи с чем компаниям приходится внедрять систему интуитивно, «на ощупь», методом проб и ошибок.

Рассмотрев особенности внедрения системы бережливого производства на российских предприятиях, было выяснено, что для повышения конкурентоспособности фирмам необходимо внедрять, изменять или улучшать свои производственные системы. Однако это достаточно трудоемкий процесс, вызывающий у большинства организаций сложности. К тому же на сегодняшний день существует ряд внешних и внутренних факторов, препятствующих созданию эффективной системы. Например, недостаток информации, нехватка квалифицированных специалистов, сложная экономическая ситуация в стране. Несмотря на это, в последние годы развитие концепции Производственных систем, в частности системы бережливого производства, набирает популярность. Успешно внедряется TPS на предприятиях КамАЗ, ГАЗ, Русал и другие. Они используют в своей деятельности совокупность методов системы бережливого производства, таких как кайдзен, система «5S», канбан, точно вовремя, быстрая переналадка оборудования и другие. А главное, их производственные системы строятся на единой выработанной индивидуально философии, что является основным моментов во внедрении системы бережливого производства. Использование эффективной производственной системы, позволит существенно сократить расходы, повысить производительность труда, улучшить производственный процесс, достичь высоких финансовых показателей, повысить конкурентоспособность предприятия и добиться многих других качественных и количественных изменений.

бережливый себестоимость калькуляция

В России все больше компаний начинают использовать методы и инструменты Бережливого производства. Далее будет рассмотрен опыт отечественных компаний в применении различных инструментов и методов Lean.

Прежде всего рассмотрим использование системы «КАЙДЗЕН». На примере Волчанского механического завода мы видим, что для повышения заинтересованности сотрудников и привлечения их к участию в совершенствовании компании были организованы соревнования между подразделениями по развитию Производственной системы (рис.5-6).

Рис.5.

Каждый сотрудник может разработать предложение по улучшению, авторы лучших из реализованных предложений получают награду.

К примеру, по итогам 2011 года

Объём выпущенной продукции увеличен на 63,7%

Повышение производительности в 1,56 раза;

Снижение транспортных расходов на 19,3 млн. рублей;

Снижение расходов энергоресурсов на 31,3 млн. рублей;

Снижены остатки готовой продукции на 5,5 %;

Высвобождены оборотные средства на 5,5 млн. рублей;

А за 4 месяца 2012 года

Рост рентабельности производства на 55 %;

Повышение производительности на 30,6%;

Снижены остатки готовой продукции на 11,4 %;

Снижено НЗП на 3,3%

Высвобождены оборотные средства на 8,7 млн. рублей;

Показатель фондоотдачи увеличен в 1,34 раза

Все эти результаты были получены благодаря совместной работе всех сотрудников завода.

Любой сотрудник может выдвинуть предложение по улучшению какого-либо процесса в компании. На заводе созданы такие условия, что каждый рабочий чувствует, что с его мнением считаются и он принимает активное участие в жизни организации (рис.7).

В компании «Нижфарм» сделаны специальные ящики, в которые сотрудники отправляют свои предложения по улучшениям (рис.8).

Рис.7.

(Волчанский механический завод)

Рис.8.

К примеру, Группа ГАЗ стандартизировала рабочие места на участке сборки кабин ГАЗ 3302 (рис. 9).

Экономический эффект - 42 млн. руб. Снижение НЗП - 768 тыс. руб.

БЫЛО СТАЛО

Рис.9.

Также изменилось окрасочное производство (Корпус окраски кабин и кузовов грузовых автомобилей). Экономический эффект - 31,8 млн. руб. Снижение НЗП - 14 млн. руб. (рис. 10).

БЫЛО СТАЛО

Рис.10.

А ОАО «СУАЛ» «КАЗ-СУАЛ» (Филиал ОАО «СУАЛ») по основным показателям производства был признан лучшим среди всех предприятий с аналогичным оборудованием в России. В свою очередь, на предприятии также используются принципы 5S (рис.11).

Рис.11.

В столичном Метрополитене также внедряется японская система организации рабочего пространства - 5S. С ее помощью повышается надежность ремонтируемых узлов, следовательно, сокращается количество поломок и повышается уровень безопасности.

Внедрение началось со станций «Черкизово» и «Выхино». Система заключается в следующем: ремонтный цех делят на зоны со специальной цветовой маркировкой: красная зона - для брака, желтая - проводятся ремонтные работы, зеленая - запчасти для установки на подвижной состав (рис.12).

Ряд крупных российских компаний внедряют JIT (Just-in-time, точно в срок). Например, КамАЗ, АВТОВАЗ и «Уралсвязьинформ». На Ульяновском автозаводе внедрение системы привело к экономии времени на 20%.

JIT также применяется в транспортной логистике и в дистрибуции. Так с мая 2003 года ОАО «Северсталь» стал осуществлять поставки металлопроката на ООО «Катерпиллар Тосно» по принципу Just-in-Time, другими словами по мере необходимости в том или ином материале.

Рис.12.

Кроме того, в России по системе JIT осуществляет поставки компания Мастер-СНАБ (ведущий поставщик промышленного оборудования и лидер в области комплексного снабжения на рынках Твери, Тверской и Московской областей). Компания «ЕВРОСИБ-Логистика» предлагает доставку по системе JIT автокомпонентов и труб большого диаметра.

В торговле система just-in-time предполагает, что товары поступают на полки «прямо с колес». Например, в Москве действует сеть магазинов самообслуживания «АБК», поставки в которые осуществляются по системе JIT. Использование данного принципа позволило увеличить объем торговых площадей за счет сокращения складских помещений, избежать затоваривания и обеспечить высокий уровень наполнения заявленного ассортимента.

В ОАО "ЗМЗ" используются карточки «канбан» вида, представленного на рис.14.

Рис.14.

Существует интересный пример применения канбан в офисе Гранд Грифт. На карточке канбан отмечается что именно здесь должно быть и «адрес» этого места (рис.15).

Также на предприятии существуют визуальные изображения, направленные на активизацию чувства опасности.(зонирование, раскраска полов, оборудования, знаки безопасности и тд.). Это помогает сотрудникам активизировать внимание и сокращает количество ошибок (рис.18).

Рис.17.

Рис.18.

На заводе «Балтика - Самара» существуют информационные стенды закрепляющие ответственность и отражающие статус выполняемых работ (рис.19-20).

Рис.19.

Рис.20.

Отдельно стоит отметить использование такого инструмента, как Poka-Yoke (защита от "дурака").

К примеру, в офисе Гранд Грифт у каждого предмета есть свое выделенное место, обозначено (в виде картинки) наименование предмета, который должен лежать на этом месте (рис.21).

Рис.21.

Новочеркасский электровозостроительный завод при комплектовании используется данный принцип, поэтому работник не может положить в комплектовочную тележку другую деталь (рис.22).

Рис.22.

Все инструменты хранятся на своих местах в отдельных ячейках (рис.23).

Рис.23.

И в заключение рассмотрим такой инструмент, как карты потока создания ценности на примере Новочеркасского электровозостроительного завода (рис.24-25).

Рис.24.

Рис.25.

Из данных примеров видно, что российские компании активно применяют методы и инструменты бережливого производства вне зависимости от сферы деятельности компаний.

Иногда встречаешь человека, который ничего не слышал о бережливом производстве и просит вкратце рассказать, что это такое. Кроме того, есть люди, которые считают, что бережливое производство - это всё везде подписать и нанести напольную разметку.

Оказывается, сложно в двух словах рассказать по теме, на которую можешь говорить неделю под ряд без остановки. Причем, умными словами (как в Википедии) объяснять может кто угодно, а я попробую простыми.

1. Ориентация на потребителя

3. Организация производственных ячеек

Вживую выглядит так:

Цель: повысить производительность труда. Один человек может достигнуть такого совершенства, что сможет обслуживать сразу несколько единиц оборудования.

4. Сокращение длительности выпуска заказа

Все, чем мы занимаемся, — это следим за временем между размеще-нием заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности ( , 1988).

Нужно добиваться того, чтобы с того момента, как клиент подал заявку до момента, когда он получил свой заказ, проходило как можно меньше времени.

В этом процессе нужно ориентироваться на два понятия: время цикла и время такта.

Время цикла (длительность выпуска заказа) - это длительность прохождения изделия по всему потоку от начала до конца.

Время такта - это частота, с которой готовые изделия выходят с линии. Целевое время такта определяется рыночным спросом (например: нам нужно 2 автомобиля к сутки).

Массовое производство имеет очень короткое время такта (выпускает как из пулемета), но очень длительное время цикла (каждая из единиц производится долго). помимо замораживания материальных средств в виде незавершенного производства это также очень снижает скорость производства редких марок продукции.

5. Гибкость

В массовом производстве переналадка оборудования делается крайне редко - оборудование производит детали гигантскими партиями. В бережливом производстве следует изготавливать детали небольшими партиями, поэтому требуется часто переналаживать оборудование. Именно поэтому в нем очень развит инструмент

6. Устранение потерь

Для того, чтобы сократить время цикла, устраняют потери. Потери - это всё, что не добавляет ценности конечному продукту. Прибыль повышается за счет устранения потерь на производстве.

Виды потерь:

1. Перепроизводство;


2. Излишние запасы;


3. Ожидание;


4. Транспортировка;


5. Перемещения;


6. Излишняя обработка;


7. Дефекты;


8. Нереализованный потенциал сотрудников.

7. Внутрицеховая логистика

Поток создания ценности, а также потоки снабжения по возможности должны двигаться в едином направлении, исключая возвратные и пересекающиеся потоки. Длина путей перемещения также должна быть максимально сокращена. Для этого используется инструмент "Диаграмма спагетти", с помощью которой анализируем все перемещения, после чего решаем, как их оптимизировать.

8. Всеобщее вовлечение в процесс совершенствования

Для того, чтобы устранять 8 видов потерь, этим постоянно должны заниматься все сотрудники компании во главе с первым лицом. - это ключевое условие успеха.

Для вовлечения очень полезно вот это:

Для этого потребуется отказ от в пользу открытого признания проблем. Отказ решать проблемы методом замены людей или методом "найти и наказать виновных".

Иначе ваш процесс совершенствования поломается о то, что ваши сотрудники будут .

Как это выглядит на практике:

Или так:

Ключевая особенность совершенствования - непрерывность. Нельзя перестроить предприятие, а потом к этому вопросу не возвращаться. Проект - это что-то имеющее начало и конец. А процесс совершенствования должен быть вектором.

Как часто нужно тренироваться чтобы быть спортсменом? Постоянно. Как часто нужно повышать свою квалификацию чтобы быть профессионалом? Постоянно.

Также и с производством. Японцы в этом плане впереди всей планеты и у них краеугольный камень: постоянное совершенствование. Нон-стопом десятилетиями.

Как японцы считают порочно: повседневная работа + совершенствование

Как японцы считают правильно: повседневная работа = совершенствование

Совершенствование должно быть неуклонным. Нельзя 1 раз сделать что-то здоровое и жить до 100 лет. Правильный образ жизни нужно поддерживать на протяжении всей жизни непрерывно.

Подробнее про совершенствование:

Совершенствование наращивает определенную рутину:

Если сделать преобразования и больше к этому вопросу не возвращаться, то произойдет вот что:

Также:

9. Иди в гембу (иди и смотри)

Важнейший принцип совершенствования и вовлечения. Он заключается в том, что начальники не должны заниматься развитием предприятия из кабинетов. Они должны идти в цех и смотреть, как выполняется работа. Или идти и смотреть по месту, где происходит брак. Искать причину его возникновения. Японский начальник всегда идет на передовую. Туда, где создается ценность.

Придя на место создания ценности (на гембу) нужно искать корневые причины появления проблем. Не дергать верхушки, а копать до самого корня. Для этого есть метод "5 Почему?". 5 раз или больше под ряд задав вопрос "почему?" рабочему на участке, можно выяснить, "откуда ноги растут". И принять действенные меры. Подробнее:

Это что касатся потока создания ценности. А вообще, проблемы нужно искать не только в гемба, но и в администрации.

10. Ориентированность на процесс, а не на результат

У нас могут похвалить, если ты как-то обманул систему и выкрутился из сиюминутной проблемы. Потырил детали из какого-то другого заказа (который отгружать через 2 дня, а не сегодня), или руками влез в приоритет работы участка изготовления металлических деталей для повторного изготовления каких-то деталей, потерянных на твоем заказе, который сегодня отгружать.

Заказ с грехом пополам отгрузили, и все такие "фух!" выдохнули. Сейчас нужно разобраться, почему так произошло на этом заказе. Как потеряли изготовленные детали, и почему вовремя не приехали покупные. Но подождите-ка! Мы только что забрали детали из заказа, который отгружать послезавтра! Теперь нужно срочно думать, как его отгружать. Кроме того, мы вмешались в приоритет металлического участка, и он теперь работает с запозданием, и с этим тоже нужно что-то срочно делать! Поэтому некогда сейчас заниматься выяснениями, почему так произошло. Да и потом: всё же получилось. Результат же есть. А это - самое главное! (нет)

В бережливом производстве нужно именно постоянно совершенствовать процесс, и тогда уже он будет давать стабильный результат.

Подробнее:

11. Система 5S

Для всеобщего вовлечения, а также для повышения производительности труда очень полезен 5S. Когда мы избавились от всего ненужного, разложили все предметы по местам, подписали их места хранения и следим за чистотой и порядком, это очень перестраивает сознание людей. Настраивает их на совершенствование. Также, становятся очень заметны люди, которые не хотят принимать в этом участия.

В Японии никто никогда не гнушался "совершенствованием ради совершенствования" без прямой денежной выгоды. Всё это создает философию, создает дух. Не всё измеряется деньгами. Есть еще и

Подробнее:

12. Отказ от массового контроля

Отказ от массовых проверок продукции на выходе, а также отказ ставить сотрудника ОТК после каждого станка. Вместо этого возложение обязанностей с проверкой на самих рабочих на последующих стадиях выполнения работы. Такое возможно только в культуре совершенствования, где виновников не наказывают и не штрафуют, а просто пытаются выяснить, что вызвало брак и устранить возможность появление брака в будущем. Например при помощи внедрения способов защиты от непреднамеренных ошибок (Пока-ёке):

Тогда рабочие не будут бояться сообщать о бракованных деталях друг друга, и сотрудники ОТК не будут нужны в таком количестве.

Это лучше, чем проверять всю продукцию в самом конце, т.к. в конце на нее затрачено уже гораздо больше ресурсов, чем если бы брак был обнаружен на самых ранних этапах. Поэтому при возникновении брака на одном из участков конвейер останавливают, пока не выяснят в чем дело. Чтобы не гнать брак дальше. Японцы даже первыми придумали технологию, которая останавливает оборудование при возникновении брака автоматически.

13. Стандартизация + обучение на рабочем месте + контроль

Улучшения бессмысленны, если на рабочих местах нет стандартов. Потому что если стандарта нет - система быстро деградирует.

Стандартизировать операции нужно так:

После того, как стандарты составлены, лучший опыт должен быть тиражирован посредством обучения:

Потом выполнение стандартов надо будет контролировать: (параллельная структура управления)

14. Визуализация

Для того, чтобы вовлеченные сотрудники могли улучшать процессы, процессы должны быть визуальны, понятны и стандартизированы. Всё должно быть визуализировано и прозрачно и обозначено. В мутной воде совершенно непонятно, что происходит и как всё устроено, поэтому нет идей как это улучшить. Не видно потерь. Цель в том, чтобы любой человек, придя на участок, не задавая вопросов понял, как тут всё устроено, как должно работать и не происходит ли нарушений.

Визуализация выглядит вот так:

15. Статистическое управление

Бережливое производство в своих решениях опирается на анализ и факты. А факты - это статистика. Руководство должно принимать решения на основании статистических данных о производстве.

Подробно рассмотрено в книге "7 инструментов управления качеством", Хитоси Кумэ

Основной инструмент по выявлению потерь. Тяжелая артиллерия, так сказать. Можно сказать, что это огромная фотография рабочего дня всего процесса. Мы зарисовываем всё, что делается. Фиксируем время, информационные потоки, количество персонала на операциях, простои, дефекты и другую важную информацию. На основании всего этого мы делаем одну большую карту, созерцая которую ищем возможности для улучшений.

На стене - это архаичный метод. Можно в Экселе.

17. Всеобщее обслуживание оборудования (TPM)

Чтобы оборудование работало без сбоев, за ним нужно следить. TPM содержит в себе уход за оборудованием (по графику), а также визуализацию этого процесса. Оборудование нужно содержать в чистоте, т.к. пока мы его отмываем, мы обнаруживаем различные поломки и утечки. Чистка, смазка, проверка, затяжка происходят по графику и описаны в стандартах, расположенных на самом станке.

Пример: "Путь самурая. Внедрение японских бизнес-принципов в российских условиях", Станислав Логунов

Бережливое производство – это система управления предприятием, которая помогает избавиться от потерь и повысить эффективность бизнеса. В статье объясним суть системы и расскажем о ключевых методах.

Что такое бережливое производство

Бережливое производство (от англ. lean production) – это система управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Если говорить кратко – это культура производства, а не набор инструментов и методов совершенствования и повышения эффективности работы.

Внедрение концепции lean production подразумевает, что все работники предприятия знакомы с основами этой теории, принимают ее и готовы строить свою деятельность в соответствии с ней.

Как появилась система

Концепция зародилась в Японии после Второй мировой войны, когда требовались масштабные усилия по восстановлению промышленности, инфраструктуры, страны в целом, а ресурсы были крайне ограничены. Именно в таких условиях основатель концепции Тайити Оно внедрял свою систему управления на заводах компании Toyota, где он был руководителем. похже американские исследователи преобразовали Toyota production system (TPS) в систему Lean manufacturing, которая включает не только наработки Toyota, но и передовой опыт компаний «Форд», трудов Ф. Тейлора и Э. Деминга.

Основы бережливого производства

Основа концепции – это ценность для потребителя. Все процессы, происходящие на предприятии, рассматриваются с точки зрения создания дополнительной ценности. Цель системы: свести остальные процессы к минимуму или полностью ликвидировать их.

В процессе бережливого производства на предприятии можно найти несколько несколько видов основных потерь:

1. Перепроизводство, захламление склада готовой продукции.
2. Ожидание. При отсутствии налаженного производственного процесса возникают простои, это добавляет стоимости продукту.
3. Ненужная транспортировка. Чем меньше перемещений материальных ценностей в пространстве, тем ниже расходы.
4. Лишние этапы обработки, не добавляющие существенной ценности
5. Лишние запасы сырья и материалов.
6. Брак и дефекты. Существенная потеря, которая отражается на расходах и имидже предприятия.
7. Нереализованный потенциал сотрудников. Доверие и внимание к людям – ключевой элемент системы
8. Перегрузка и простои вследствие недостаточного планирования.

Основатели концепции lean production предлагают стремиться к непрерывному уменьшению перечисленных потерь. Независимо от позиции предприятия на рынке и его финансовых показателей, оно должно постоянно совершенствовать свои процессы. Организация системы бережливого производства – это не одномоментная акция «настроил и все работает», а непрерывный процесс, длящийся годами.

Читайте также :

Чем поможет : узнать, на что обратить внимание при выборе банка, чтобы избежать повторных поисков и сэкономить до семи процентов.

Чем поможет : понять, когда стоит отказаться от невыгодных или бесперспективных вложений, чтобы избежать крупных потерь.

Чем поможет : выявить бизнес-процессы компании, которые приносят дополнительные убытки, и вычислить виновных.

Принципы бережливого производства

1. Управленческие решения принимают с учетом долгосрочной перспективы, даже в ущерб краткосрочным финансовым целям.
2. Процесс должен быть организован в виде непрерывного потока.
3. Производство функционирует по системе вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.
4. Работа должна вестись равномерно.
5. Если того требует качество, нужно остановить процесс, чтобы решить проблему.
6. Стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам (см. девять фатальных ошибок в делегировании задач ).
7. Нужен визуальный контроль, чтобы быстро определить проблемы.
8. Используется только надежная технология.
9. Нужно воспитывать лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
10. Постоянное внимание к людям, поиск незаурядных людей и формирование команды, исповедующей философию компании.
11. Уважение к партнерам и поставщикам, формирование трудных задач и помощь им в совершенствовании.
12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами
13. Решения принимаются не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряется решение без промедления.
14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования.

На основе инструментов и методов бережливого производства и с использованием многолетней практики сначала таких автомобильных гигантов, как Toyota и General motors, а затем и корпораций Intel, Caterpillar, Kimberley-Clark, Nike появились методы бережливого управления производством. Всего их более тридцати, но в статье рассмотрим основные десять основных элементов, действующие для наиболее широкого спектра предприятий.

Чем поможет : разработать эффективный план оптимизации затрат.

Чем поможет : определить, какие расходы стоит сократить полностью во время кризиса, на чем еще можно сэкономить, какие меры применить для оптимизации затрат компании.

Чем помжет : выяснить причины их роста и что сделать, чтобы его ограничить.

Технологии бережливого производства

1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

Подразумевает создание наглядной и понятной карты формирования ценности для клиента – продукта или услуги. По сути, это графическое изображение бизнес-процессов предприятия и дальнейшая их оптимизация (см. пошаговый алгоритм по оптимизации бизнес-процессов ).

Картирование потока дает возможность увидеть картину деятельности предприятия с точки зрения действий, создающих дополнительную ценность, и нет. Также после проведения картирования заметнее становятся узкие места на производстве, определяется путь к улучшению ситуации.

2. Вытягивающее поточное производство (pull production)

Механизм «вытягивания» состоит в том, что каждый предыдущий этап производит только то, что заказывает у него последующий. Поскольку последним в цепочке этапов стоит потребитель, механизм «вытягивания» означает максимальную клиентоориентированность. Высшее выражение механизма - «поток в одно изделие», где каждое товар на каждом этапе делается под заказ и нет запасов сырья, незавершенного производства, готовой продукции вообще. Ясно, что достижение «потока в одно изделие» - это, скорее, утопия. Но постоянное внимание к управлению запасами их минимизация – это действенный инструмент снижения затрат.

3. Система КАНБАН (CANBAN)

CANBAN в переводе с японского – карточка. Суть этого метода в том, что подразделение – «заказчик» формирует для подразделения – «поставщика» карточку производственного заказа, и подразделение – «поставщик» снабжает «заказчика» точно тем объемом сырья, комплектующих или готовой продукции, которое было заказано. CANBAN может действовать не только внутри одного предприятия, но и между несколькими предприятиями внутри холдинга или даже с поставщиками. Таким образом, промежуточные склады и склады готовой продукции уменьшаются вплоть до нуля. Но применение инструмента CANBAN подразумевает высшую степень согласованности между звеньями цепи поставок. Еще одним весомым плюсом системы CANBAN является своевременное выявление брака, которое при массовых поставках порой скрыто. Поэтому целью CANBAN является не только «ноль запасов», но и «ноль дефектов».

4. Кайдзен (KAIZEN)

Слияние двух иероглифов «кай» и «дзен» («изменения» и «хорошо») – это философия непрерывного совершенствования бизнес-процессов в общем и каждого отдельного процесса, в частности. Инструмент хорош тем, что показывает общую методику работы над процессами и применяться может в любой сфере, даже вне работы. Идея кайдзен состоит в том, что каждый работник от оператора до руководителя компании несет определенную ценность и должен непрерывно стремиться улучшить ту часть процесса, за которую он несет ответственность. Двумя составляющими кайдзен являются идеи улучшения и решительность, действия по воплощению идей в жизнь.

Система 5S описывает продуктивную организацию рабочего места и укрепления рабочей дисциплины.

S – sort – сортировка. Разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от ненужных.

2S- set in order – соблюдение порядка. Организация хранения нужных вещей, инструментов.

3S – shine – уборка, поддержание порядка.

4S – standardize – фиксация единообразных «хороших практик».

5S – sustain – совершенствование, непрерывный рост.

6. Just in time (точно в срок)

Инструмент бережливого производства предполагает изготовление и поставку сырья, деталей и комплектующих не ранее и не позднее момента возникновения потребности в этих материальных ценностях. Он связан с описанным выше «Вытягивающим производством» и помогает снизить остатки сырья на складах, расходы на хранение и перемещение, повысить денежный поток. Не все поставщики могут обеспечить поставку точно в срок, поэтому при использовании этого инструмента круг поставщиков сужается, и с оставшимися налаживаются тесные и долгосрочные партнерские отношения.

7. Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die)

Метод призван сократить время простоя оборудования во время переналадки с помощью преобразования внутренних операций во внешние. Внутренние операции – это те, которые производятся во время остановки оборудования, внешние – те, которые совершаются, пока оборудование еще работает или уже работает.

8. Система общего обслуживания оборудования (Total Productive Maintenance)

Система предполагает, что в обслуживании оборудования участвует весь персонал, а не только технические сотрудники. В основе лежит как выбор наиболее высококачественного и модернизированного оборудования для предприятия, так и обеспечение его максимальной производительности, продление срока службы с помощью графиков профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки.

9. Поиск бутылочного горлышка

Или, по-другому, поиск слабого звена. Инструмент основан на том, что в производстве всегда есть узкое место, которое надо найти и расширить. Поиском слабого звена нужно заниматься периодично, в этом залог совершенствования.

10. Gemba. «Место сражения»

Этот инструмент призван постоянно напоминать, что главное действие («сражение») происходит не в головном офисе, а в цехах. Это запланированный (регулярный) или незапланированный (например, из-за проблемы) выход руководителей на производство, который позволяет увеличить вовлеченность руководства в процесс, получить информацию «из первых рук», сократить расстояние между работниками и руководителями.

Примеры использования концепции бережливого производства в России

Некоторые отечественные компании уже воспользовались «лучшими практиками». Например, группа ГАЗ больше 15 лет внедряет систему lean и получает такие результаты, как:

• снижение объема незавершенного производства на 30%
• увеличение производительности труда на 20–25% каждый год
• сокращение времени на переналадку оборудования до 100%
• уменьшение производственного цикла на 30%.

В РУСАЛЕ с 2013 года пошли еще дальше и начали подключать к системе бережливого производства поставщиков, в первую очередь транспортные компании. Поскольку затраты на логистику составляют львиную долю себестоимости продукции РУСАЛА, такой подход дал экономию в 15% на затраты в течение 5ти лет.

Комплексное применение методов бережливого производства в объединении КАМАЗ позволило получить значимый экономический эффект в виде: снижения такта в 1,5 раза, высвобождения 11 тысяч штук крупногабаритной тары, сокращения запасов на 73 млн. рублей, сокращения производственных площадей на 30%.

Путь к успехам занял у перечисленных компаний от 7 до 15 лет. Поэтому советом для начавших внедрение системы бережливого производства будет не бросать начатое при отсутствии результатов в ближайшие месяцы и годы.