Основные понятия, принципы и методы развития персонала в организации

В условиях нестабильной экономической ситуации, острой конкурентной борьбы предприятиям необходимо прилагать все больше усилий, чтобы выжить в жестких условиях рынка и стать успешными.

Наряду, с грамотно организованными процедурами найма и отбора, адаптации, стимулирования, деловой оценки персонала, одним из способов, помогающим генерировать новые идеи для бизнеса, осваивать современные образцы техники, разрабатывать и внедрять передовые приемы и технологии, а также готовить высококвалифицированных сотрудников, является создание в организации системы профессионального развития персонала.

Концепция непрерывного развития стала актуальной еще полвека назад. Именно тогда, с началом научно-технической революции, во всем мире обратили внимание на то, что профессиональные знания устаревают быстрее, чем бывают получены в полном цикле образования. А самое главное, произошло принципиальное изменение и переосмысление роли человека в производстве. Сейчас именно персонал является стратегическим ресурсом организации и ключевым фактором ее долгосрочного и стабильного функционирования. Хорошо обученный, готовый меняться вместе с организацией, открытый инновациям персонал, становится конкурентным преимуществом любого предприятия, а развитие персонала - одной из самых важных функций кадрового менеджмента.

В современной литературе рассматривается множество определений понятий: «процесс» и «развитие», но содержательную трактовку можно свести к следующим определениям:

1.Процесс – совокупность ряда последовательных действий, направленных на достижение определенного результата.

2.Развитие –процесс, направленный на изменение материальных и духовных объектов с целью их усовершенствования.

3.Развитие персонала –(в широком смысле) совокупность мероприятий, направленных на повышения качества человеческих ресурсов организации.

Развитие персонала –(в узком смысле) – это система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирования и планирования потребностей в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса и адаптации, обучение, тренинги, формирование организационной культуры.

Развитие персонала бывает общим и профессиональным.

Общее развитие персонала –это процесс обогащения интеллектуального капитала работников, осознания окружающей действительности, принятия новых ценностей, расширения социальных связей и возможностей партнерства, способствующих полному раскрытию индивидуального трудового потенциала с целью личностного роста и увеличения вклада в дела организации.

Профессиональное развитие персонала– это системавзаимосвязанных мероприятий, направленных на совершенствование профессиональных компетенций работников и их мотивации с целью выполнения не только необходимых для работы обязанностей, но и новых функций для решения актуальных и перспективных задач организации.

Сущность профессионального развития персонала заключается в систематическом повышении уровня знаний, формировании умений, отработке навыков, овладении различными способами коммуникации, совершенствовании личных и деловых качеств, необходимых для выполнения работы, улучшения производственной и организационной культуры для удовлетворения личных потребностей и запросов предприятия.

Профессиональное развитие относиться ко всем сферам деятельности, будь то производство, торговля, транспорт или образование. Оно должно стать нормой, быть не тяжелым бременем, формальной должностной обязанностью, а образом жизни, полезной привычкой.

Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников отвечающим потребностям предприятия, и в то же время на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия.

Для того, что процесс развития персонала был эффективным, необходимо учитывать следующие принципы:

1.Системность. Развитие персонала должно быть перманентным процессом, т.е. осуществляться в течение всей трудовой жизни работника. Другими словами, недостаточно стать профессионалом один раз. Что бы оставаться «профи» в своем деле необходимо постоянно актуализировать все свои профессиональные компетенции.

2.Взаимообусловленность. У сотрудников организации и у руководителей должны быть: мотивация, условия и возможности профессионального развития.

3.Перспективность . Мероприятия развития персонала должны носить опережающий характер, т.е. быть актуальными, востребованными и нацеленными на будущее.

4.Комплексность. Под профессиональным развитием персонала обычно понимают, только обучение персонала, но это не совсем верно. Понятие «профессиональное развитие» намного шире понятия «обучение», а значит, включает в себя, не только обучение, но и другие программы.

Базисными элементами профессионального развития в организации являются:

Профессиональный отбор и найм сотрудников;

Введение в должность и адаптация;

Создание мотивации на обучение;

Обучение персонала;

Деловая оценка персонала;

Переподготовка и повышение квалификации кадров;

Управление деловой карьерой;

Ротация;

Делегирование полномочий;

Формирование кадрового резерва;

Организация оплаты и стимулирования труда.

Хочу уделить особое внимание каждому их перечисленных элементов и разобрать более подробно.

А).Профессиональный отбор и найм сотрудников.

Отбор кадров – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Основными из них являются:

Планирование количественных потребностей в персонале – на основании принятого плана стратегического развития компании или заявок линейных и функциональных служб об ожидаемых вакансиях;

Построение моделей компетенций вакантных должностей, описание профиля вакансии и должностной инструкции;

Организация поиска кандидатов с использованием внутренних и внешних источников, а так же нестандартных подходов;

Первичный отбор кандидатов (анализ резюме, телефонное интервью, анализ анкет);

Вторичный отбор кандидатов (тестирование, собеседование, кейс-методы и др.);

Принятие решения о найме сотрудника;

Оформление трудового договора, зачисление в штат, подготовка и проведение программы адаптации.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Б). Введение в должность и адаптация персонала .

Введение в должность - комплекс мероприятий, предназначенных для быстрой и эффективной в адаптации нового персонала. Программа введения в должность, разработанная в организации, позволяет обеспечить наилучший трудовой старт новому члену коллектива. Ее главная цель состоит в ознакомлении новых сотрудников с общими правилами работы в организации, правилами техники безопасности и охраны здоровья, с новыми рабочими условиями, корпоративными традициями и нормами поведения. Новичок обязательно должен быть ознакомлен с общей деятельностью организации; со своими сослуживцами, особенно с теми, кто будет работать с ним непосредственно; характером самой работы; рабочими условиями (правилами трудового распорядка, техники безопасности и охраны здоровья, оборудованием, общим планом здания и т.д.).

В идеале программа должна контролироваться сотрудником, который является непосредственным начальником новичка, хотя в зависимости от специфики организации эти функции могут выполняться различными сотрудниками. Им понадобится затратить определенное время на отбор и подготовку информации, предоставляемой новому работнику. К разработке программы введения в должность нужно подходить с максимальной тщательностью. Ведь первые впечатления нового сотрудника об организации самые сильные и могут длительное время влиять на мотивацию к работе и отношения в трудовом коллективе. Неудачное введение в должность может значительно ухудшить процесс адаптации в коллективе, а значит отдалить то время, когда сотрудник начнет вносить полноценный вклад в деятельность организации.

Для управления процессом введения в должность целесообразно разработать специальный план, где указать даты завершения каждого пункта программы и регулярно проверять выполнение мероприятий. Это позволяет дать представление о том, какая информация уже усвоена новым сотрудником, а какая - нет.

Адаптация персонала – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно – экономических условиях труда.

Цели адаптации персонала:

Уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

Снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

Сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

Экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией:

Организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

Прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;

Прохождение специальных курсов подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

Выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

Подготовка замены при ротации кадров;

Проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Различают два вида адаптации:

1.Первичная адаптация - приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений).

2.Вторичная адаптация - приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Различают следующие формы адаптации:

1.Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а так же формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

2.В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно - гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия и т.д.;

3. В процессе социально – психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов в группе.

4. В процессе организационно – административной адаптации – работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.

5. Экономическая адаптация – позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

6. В процессе санитарно - гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка.

Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

Общее представление об организации;

Оплата труда об организации;

Дополнительные льготы;

Охрана труда и техника безопасности;

Отношения работников с профсоюзом;

Службы быта

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

Функции подразделения, цели и приоритеты; организация, цели, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями;

Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;

Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

Осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

Представление сотрудникам подразделения.

В) Мотивация на обучение персонала . У разных организаций существует своя система мотивации сотрудников. Их можно подразделить на две группы:

1. материальная мотивация

2. нематериальная мотивация, в нее входят:

Признание и статус;

Межличностные отношения;

Творчество и рост;

Похвала

1.К материальной мотивации относят: количество денег и регулярность выдачи заработной платы, возможность регулярно повышать заработок, прямую зависимость вознаграждения от результатов своего труда, отсутствие потолка в доходах. Организация питания за счет компании. Обеспечение работников проездными билетами. Предоставление абонементов в фитнес-центры. Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха и др.

Если у сотрудника доминирующиммотиватором выступают деньги, то важно сформировать дополнительные мотиваторы, так как, опираясь только на финансовый мотиватор, сотрудник с лёгкостью может поменять работу исходя из денежного интереса.

2. Нематериальной мотивация. Огромное значение сотрудник придаёт таким критериям в работе как нормированный или свободный рабочий день, удобный график работы, стабильная заработная плата, наличие медицинского и пенсионного страхования, удобный проезд. Так же большое значение имеет работа в крупной компании, что выступает некоторой гарантией стабильности.

Признание и статус. Возможность карьерного, профессионального роста. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности.

Чёткие границы. К ним можно отнести нормированный рабочий день, определённый круг обязанностей. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными.

Межличностные отношения. Заинтересованность сотрудника в хороших межличностных отношениях в коллективе во многом зависит от политики самой организации. Хорошие отношения с коллегами складываются в том случае, если сотрудники одной организации имеют возможность общаться в свободное от работы время: это корпоративные праздники, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу, доброжелательный коллектив - творчество и рост. К этой категории относят возможность самостоятельно ставить цели, контролировать себя, находить творческие способы решения поставленных задач, терпимость компании к риску и потенциальным ошибкам, возможность обучения для сотрудников. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Похвала. Устное поощрение может прозвучать на общих собраниях и праздниках, сопровождаться вручением грамот, кубков и др.

Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

Систему мотивации каждой компании разрабатывают, опираясь на цели и стратегию самой компании и нет единой модели, которая подойдёт для всех организаций. Важно учитывать психологические особенности сотрудников, для того, чтобы система мотивации порождала в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается. Система поощрений должна быть понятной и объективной для сотрудников. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Непостоянство и произвольность в поощрениях и награждениях ведет к конфликтам, а не к росту мотивации.

Г) Обучение персонала – основной путь получения профессиональногообразования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников. Специалистов, руководителей и т.п.

Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров– обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимся требованиям к содержанию и результатам труда.

Существует множество целей обучения персонала компании. Перечислим некоторые из них:

Получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы;

Поддержание профессионального уровня персонала;

Подготовка персонала к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения и т. д.;

Подготовка к продвижению по службе;

Знакомство персонала со стандартами работы компании, стратегией развития, технологией деятельности;

Поддержание позитивного отношения к работе;

Формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе.

Какие методы обучения персонала можно использовать в компании?

Существуют разные методы обучения персонала. Например:

Самообразование персонала;

Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании;

Краткосрочное обязательное обучение персонала, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне;

Краткосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами фирмы;

Наставничество.

Кроме решения еще нескольких задач, этим способом можно обучать стандартам работы компании. Это не приобретение новых знаний, умений и навыков, а передача имеющихся корпоративных знаний внутри компании.

Самообразование персонала включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании.

Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, степени МВА, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время.

Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение персонала, связанное с оперативными задачами компании - это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для компании как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ, а также курсы обучения 1с.

Обучение бывает краткосрочное и долгосрочное. Краткосрочное обучение – это профессиональные тренинги и семинары. В процессе такого обучения отрабатывается несколько навыков и умений, если это тренинг, или происходит информационный вброс по одной или нескольким темам, если это семинар. Его продолжительность составляет от одного до трех дней. Как правило, в условиях современной бизнес-среды эффект от краткосрочного обучения персонала заметен в течение трех-четырех месяцев, максимум – полгода. В нем больше заинтересована компания для решения своих бизнес-задач, поэтому его обычно целиком оплачивает организация.

В долгосрочном обучении (длительных программах, получении второго образования, программах повышения квалификации), безусловно, заинтересована и компания, и сотрудники. Оно повышает стоимость работника на рынке труда, поэтому в этом случае хорошим решением будет паритетная оплата обучения персонала. В этом случае повышается и мотивация персонала, и его лояльность. С другой стороны, компания имеет компенсацию части затрат, и, заключая договор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организации и использование полученных им знаний.

Для определения того, насколько эффективно оказалось проведенное обучение персонала, необходимо также определить, что было на входе и что получилось на выходе, другими словами, где произошел прирост знаний, умений и навыков во время обучения. Таким образом, система контроля обязательно включает в себя:

Входной контроль;

Текущий контроль (если речь идет о длительных программах обучения);

заключительный контроль (может иметь формальную и неформальную форму);

Контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе работы.

Все методы обучения персонала могут принести необходимый результат и быть востребованы внутри организации. Главное – знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.

Д) Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.

Основные задачи оценки персонала:

а) Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.

б) Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

в) Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.

в) Рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места.

г) Трудовая мотивация, так как она - импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:

Установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

Удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Виды оценок персонала следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике.

В соответствии с критериями систематичности выделяют:

Системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важнейших признаков оценки (процесса оценивания, его периодичности, критериев оценки, способа измерения оценки).

Бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.

В соответствии с критериями регулярности различают: регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года.

Д) Переподготовка и повышение квалификации кадров. Если рассматривать профессиональное образование как систему, то в ней необходимо выделить два этапа. Первый - собственно профессиональная подготовка. Второй – последующие усилия, предпринимаемые для углубления, расширения и дополнения ранее приобретенной квалификации.

Переподготовка - обучение, связанное с необходимостью изменения специальности вследствие изменений в профессиональной структуре занятости, изменений в трудоспособности работника и др.

Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний.

При этом в зависимости от преследуемых целей приобретенная ранее квалификация должна быть сохранена, приведена в соответствие с изменившейся обстановкой или использована для профессионального продвижения по службе. Данный подход к повышению квалификации непосредственно вытекает из концепции непрерывного образования, в основе которой лежит принцип организации ступенчатого производственного обучения персонала.

Под непрерывностью подготовки понимается не эпизодическое переобучение работников в связи с устареванием их квалификации, а планируемый на основе прогнозов развития средств производства преемственный процесс систематического повышения квалификации и расширения ее объема по принципу перехода от менее к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильности. Такое планирование процесса развития потенциала рабочей силы в соответствии с развитием материально-технической базы сводит к минимуму потребность в срочных и малоподготовленных мероприятиях по переобучению работников новым профессиям.

Повышение квалификации (тренинг) - это целенаправленное приобретение новых знаний и навыков, изучение передового опыта. Именно профессиональное совершенствование в соответствии с постоянно изменяющимися условиями производственной деятельности представляет собой главное содержание повышения квалификации.

Повышение квалификации после завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на достижение двух целей:

- обеспечение приспособления профессиональной квалификации к новым тенденциям в техническом и профессиональном развитии путем проведения учебных мероприятий, сопровождающих трудовой процесс, преимущественно на самих предприятиях;

Подготовку профессиональной карьеры с переходом на более высокую ступень квалификации в качестве специалистов и руководящего персонала среднего звена (например, мастеров, техников, специалистов по практическим вопросам организации и экономики предприятия, специалистов различного профиля и т.д.) путем посещения курсов на предприятии, при учебном центре, обслуживающем множество предприятий, или в профессиональной школе.

Поэтому значение повышения профессиональной квалификации возрастает. Отрезки времени, когда преобладает учеба, сменяются отрезками времени с преобладанием практического применения, и наоборот. Работа и учеба постоянно становятся все более неотделимыми друг от друга. Профессиональное обучение, работа по профессии и повышение квалификации всегда содержат оба элемента: элемент учебы и элемент применения. При этом важно отметить следующее:

1. Тренинг - это систематический процесс изменения поведения работника в целях наилучшего достижения целей предприятия.

2. Формальная программа тренинга - это попытка работодателя предоставить своим работникам возможность совершенствования навыков работы, повышения квалификации и знаний.

3. Обучение всему этому есть деятельность, посредством которой индивид повышает свои умения, знания и возможности, что отражается соответствующими изменениями в его работе.

4. Цель обучения - повышение мастерства. Двигательные навыки, умственные навыки, навыки общения - суть объекты различных тренинговых программ.

В период интенсивных технологических преобразований повышению квалификации отводится исключительное значение, обеспечивающее само существование предприятия.

Ж) Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а так же исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управление своей деловой карьеры занимается каждый работник. Управление деловой карьеры позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а так же по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д.

Формирование целей карьеры – это процесс постоянный.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

Достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

Обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

Обеспечение открытости процесса управления карьерой;

Устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

Повышение качества процесса планирования карьеры;

Формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

Изучение карьерного потенциала сотрудников;

Обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

Определение путей служебного роста, использования которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

З) Ротация. Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Собственно, такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.

Смысл ротации заключается в том, что:

1) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании (хуже - у конкурентов);

2) воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.

Однако следует помнить, что сотрудник, переведенный на новую должность, быстро усваивает новые должностные обязанности и значительно медленнее - новые для себя социальные роли или новые аспекты уже привычных поведенческих ролей. Поэтому сотрудник может успешно справляться с профессиональными (функциональными) задачами, но испытывать дополнительные трудности и даже попадать в конфликтные ситуации вследствие не подтверждения своих ролевых ожиданий.

И) Делегирование полномочий.

Ключевые понятия : обучение, развитие, модель обучения, потребность в обучении, знания, умения, навыки, внутрифирменное обучение, профессиональная подготовка, индивидуальное обучение, групповое обучение, курсовое обучение, наставничество, деловые игры, моделирование, профессиональное развитие, повышение квалификации, обучение действием, тренинги, кейсы, коучинг, стажировка

Цель : Изучить содержание и особенности процессов обучения и развития персонала современной организации

Задачи:

1. Составить представление:

о современных тенденциях развития персонала,

о факторах, влияющих на развитие персонала,

о роли службы управления персоналом в организации обучения.

О новых технологиях обучения и развития персонала.

2. Изучить:

виды, направления, формы и методы обучения,

методы оценки эффективности обучения и развития.

3. Сформировать умения в области:

оценки потребности в обучении и развитии персонала,

организации работы по обучению персонала,

разработки бюджета на развитие и обучение персонала,

оценки эффективности обучения персонала.

8.1 Обучение персонала

Обучение персонала – это развитие профессиональных знаний, умений, навыков сотрудников исходя из целей развития соответствующих подразделений, которые в свою очередь привязаны к стратегии компании.

Возрастание роли обучения в процессах организационных изменений и организационного развития обусловлено следующими факторами.

1. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

2. Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

3. Проведение организационных изменений невозможно без работы по обучению персонала.

4. Обучение персонала требует поддержки и заинтересованного участия первых лиц организации.

Концепции обучения персонала

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров.

Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

Концепция обучения, ориентированного на личность , имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п.

На практике выделяют две концепции, которые с разных позиций рассматривают затраты на обучение персонала.

Первая концепция опирается на тезис, что человеческие ресурсы – фактор затрат , напрямую связанный с процессом производства продукта. Ценность человеческих ресурсов равна результатам влияния на производительность их фактического функционального поведения. Повышение квалификации или знаний, требуемое для улучшения производства, также характеризует затраты, прямо связанные с текущими издержками производства продукта. С этой точки зрения оценка эффективности обучения сводится к измерению роста производительности труда и выпуска продукции, т. е. измеряются практически только ближайшие результаты.

Вторая концепциятрактует человеческие ресурсы как активы корпорации , капитализированные вложения. Сторонники данной концепции проводят параллель между стоимостью человеческих ресурсов и капитальными затратами, воплощенными в строениях, оборудовании и т.д.: ценность, или полезность, человеческих ресурсов может возрастать (в результате обучения, приобретения опыта) или убывать со временем и обладает способностью к амортизации точно так же, как долгосрочные инвестиции.

Расходы на обучение расцениваются, поэтому не как издержки, а как инвестиции, обеспечивающие будущее корпорации, ее долговременный рост. С этих позиций если происходит увольнение работников, высока текучесть кадров, то налицо потери для фирмы, не успевшей до конца использовать человеческие ресурсы, потерявшей вложенный в эти ресурсы капитал. С другой стороны, поддержание стабильного кадрового состава снижает риск долгосрочного инвестирования в производственное обучение.

Основа японской системы профессионального обучения в фирмах - концепция «гибкого работника» – отбор и переподготовка работников не по одной, а по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

Модель обучения персонала

Рисунок 34 - Модель обучения персонала

Определение потребности в обучении и развитии

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении оказывает влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

Таблица 17 - Методы определения потребности в обучении и развитии

	Характеристика метода
Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе	Стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.
Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация)	Могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного сотрудника. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.
Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений	Определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации. Каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки?
Наблюдение за работой персонала	Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения.
Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе	Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, с браком, с нарушениями техники безопасности, с неоправданно большими потерями времени, то эта информация также может быть использована как при подготовке программ обучения, так и для обоснования заявки на обучение тех или иных категорий персонала.
Изучение проблем, причина которых лежит в отсутствии у работников необходимых знаний и навыков.	Эти проблемы отражают не только существующую потребность в обучении, но и то, каким образом результаты обучения могут быть использованы в повседневной практике работы организации.
Сбор и анализ заявок на обучение персонала	От руководителей подразделений
Предложения работников	Такие предложения можно собирать при помощи опросов или анкетирования работников.
Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры	В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников организации специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении.
Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала	Например, изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения.

Цели обучения

Цели обучения с точки зрения работодателя :

Организация и формирование персонала,

Воспроизводство персонала,

Интеграция персонала,

Гибкое формирование персонала,

Внедрение нововведений.

Цели обучения с точки зрения работника :

Поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации,

Приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности,

Развитие потенциала.

Предмет обучения

Предметом обученияявляются:

знания – теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте,

умения – способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте,

навыки – высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль,

способы общения (поведение ) – форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требования, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Внешнее и внутрифирменное обучение

Рисунок 35 - Внешнее и внутрифирменное обучение

Внутрифирменное обучение – особая схема организации подготовки взрослых.

Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации.

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Сравнение внутрифирменного и внешнего обучения представлено в таблице 18.

Таблица 18- Сравнение внутрифирменного и внешнего обучения

Внутрифирменное обучение	Внешнее обучение
Возможность приспособить содержание и сроки обучения к потребностям организации (+)	Отсутствие прямой связи с потребностями организации, отрыв от практики, навязывание программ и методов обучения (-)
Возможность прервать обучение в связи с производственной необходимостью и отозвать работника (+/-)	Невозможность отзыва работника(+/-)
Психологическая скованность обучаемых (-)	Психологическая раскованность обучаемых (+)
Возможность использования собственного оборудования и технологий (+), ограниченность новой информации (-)	Возможность использования специальных средств обучения и тренажеров, получения новой информации (+)
Экономичность при большой аудитории (+)	Экономичность и при небольшом количестве обучаемых (+)
Ограниченность выбора квалифицированных преподавательских кадров (-)	Широкий выбор и высокая квалификация преподавателей (+)

Виды обучения

Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между видами обучения.

Таблица 19- Характеристика видов обучения

Вид обучения	Характеристика вида обучения
1. Профессиональная подготовка кадров	Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь)
1.1 Профессиональная начальная подготовка	Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки(бакалавр)
1.2 Профессиональная специализированная подготовка	Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией (специалист, магистр).
2.Профессиональное совершенствование (повышение квалификации)		Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт)
2.1Совершенствование профессиональных знаний и способностей		Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность)
2.2Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе		Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность)
3.Профессиональная переподготовка (переквалификация)		Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт)

Формы обучения

Рисунок 36 – Формы обучения

Выбор конкретных форм организации подготовки работников российское законодательство предоставляет самим организациям, которые могут для этого создавать учебные центры, а также заключать договоры на обучение с профессионально-техническими учебными заведениями или учебными центрами. Производственное обучение во всех случаях должно завершаться на рабочих местах данного предприятия, которое разрабатывает и утверждает учебные планы и программы. Теоретическое обучение при курсовой и групповой подготовке осуществляется в учебных группах, в учебных комбинатах (пунктах) и на специальных курсах.

Методы обучения на рабочем месте

Таблица 20 - Методы обучения персонала на рабочем месте

Метод обучения
	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
Метод обучения		Характерные особенности метода
2. Производственный инструктаж		Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности.
3. Смена рабочего места (ротация)		Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены места работы. За определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов) Считается, что ротация оказывает положительное воздействие на работников, помогает преодолевать стрессы, но требует высоких издержек и связана с временным снижением производительности.
4.Самообучение		Знакомство с соответствующей литературой
5. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров		Сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые. Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности

Продолжение таблицы 20

6. Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятиях при разработке крупных, ограниченных сроком задач
7. Наставничество	Процесс передачи знаний и навыков от более опытного и компетентного человека менее опытному в процессе их общения. В его рамках руководители или опытные сотрудники обучают новичков, втягивают их в процесс принятия решений, что предполагает предоставление обучаемым некоторых текущих полномочий.
	(от англ, buddy -друг, приятель). Разновидность наставничества (Европа и США) Это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим для того, чтобы были достигнуты его результаты и цели. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков.
	(shadow - тень (англ.) Этот метод предполагает, что к сотруднику прикрепляют «тень» Это может быть выпускник вуза, мечтающий работать в этой компании, или человек, который проработал в компании какое-то и время и хочет поменять отдел или занять интересную ему должность Работодатель делает его «тенью» на один - два дня, чтобы посмотреть, сохранится ли мотивация этого человека, или нет. Как показывают исследования, проведенные в США, после shadowing 50% людей отказываются от своей мечты. Компании же очень широко используют этот метод, чтобы сократить затраты на подбор персонала, то есть на постоянную замену людей, которые уходят из-за того, что их ожидания не оправдались. В западных компаниях люди часто сами проявляют инициативу на то, чтобы к ним приставили «тень», поскольку это их мотивирует и организует, позволяет почувствовать свой авторитет и продемонстрировать профессионализм.

Методы обучения вне рабочего места

Методы обучения персонала вне рабочего местапредназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Таблица 21 - Методы обучения персонала вне рабочего места

Метод обучения	Характерные особенности метода
1 Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
2. Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
3 Конференции, семинары	Участие в дискуссиях, развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
4 Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров. Обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
5 Моделирование процессов	Решение производственно-экономических проблем с помощью моделей. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих организаций. С помощью исходных данных они должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг
6 Рабочая группа	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений
	«Прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или вообще в другую компанию. Может быть краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), и более длительным (до года). Что получают стороны от применения secondment? Сотрудник: получает возможность личного развития; приобретает разнообразный опыт работы в проектах; повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах; приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач «Отдающая сторона»: получает сотрудников с улучшенными навыками; укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие; улучшает мотивацию персонала, развивает сеть контактов; строит репутацию хорошего работодателя. «Принимающая» сторона получает бесплатные ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно поручить практически любую работу. Как правило, платит «отдающая» сторона, и получается, что secondment - один из самых незатратных методов обучения, потому что, отправляя сотрудника на тренинг, компания оплачивает ему рабочий день плюс сам тренинг, а при secondment человек получает свою зарплату и только. Бывают случаи, когда компании договариваются, что эта плата делится между «отдающей» и «принимающей» сторонами, а иногда, но крайне редко, зарплату сотруднику выплачивает «принимающая» сторона. В России этот метод не используется совсем.

Развитие персонала поможет компании повысить производительность труда, снизить текучесть кадров и адаптировать их к быстро меняющимся условиям работы. О том, как правильно организовать процесс обучения и какие бывают методы развития персонала, читайте в нашей статье.

Из материалов этой статьи вы узнаете:

Развитие персонала компании – сложный процесс, который проходит в несколько этапов. На каждом из них существуют свои методы работы с сотрудниками, свои особенности и сложности.

Как выбрать методы развития персонала на каждом из этапов существования компании

Шаг 1:

определяем цели развития персонала

Динамичность современных бизнес-процессов затрудняет определение краткосрочных и долгосрочных тенденций в предпринимательстве. Развитие персонала позволяет повысить адаптивность сотрудников к актуальным тенденциям бизнеса и сформировать нацеленность на развитие отрасли, в которой они задействованы.

Применение эффективных методик обучения и развития работников помогает организации «создавать» собственных специалистов, повышать производительность их труда, адаптировать их к быстро меняющимся условиям работы, снижать текучесть кадров и т.д.

Для достижения желаемого результата необходимо руководствоваться следующими принципами:

• последовательность и целостность системы развития специалистов;
• адаптивность форм и способов развития;
• стимулирование сотрудников (как материального, так и нематериального).

Шаг 2:

выбираем методы развития персонала

Программа развития должна разрабатываться с учетом реальных возможностей компании, т. к. именно от них зависит выбор форм и методов обучения

На сегодняшний день наиболее распространены следующие методы:

• наставничество и обучение во время работы;
• курсы, семинары, мастер-классы, проводимые вне рабочей обстановки с привлечением сторонних специалистов;
• аудио- и видеокурсы;
• ротация специалистов;
• обмен знаниями, проводимый внутри компании.

Для достижения достойных результатов следует отдавать предпочтение комплексному подходу: комбинировать разные методики, учитывающие особенности аудитории. К примеру, для развития прикладных навыков лучше всего сочетать мастер-классы, проводимые с привлечением компетентных специалистов, и видеокурсы, которые помогут закрепить полученные знания.

Для повышения профессиональных качеств сотрудников отделов рекламы, продаж и развития лучше всего подходят профильные конференции, творческие конкурсы и т.д. Нестандартные методики обучения как нельзя лучше подойдут для повышения профессионального уровня топ-менеджмента. Нетрадиционные тренинги, театральные постановки, метафорические игры и другие нетипичные методы обучения будут способствовать карьерному и личностному росту даже самых опытных и компетентных управленцев.

Схема развития персонала должна быть последовательной и структурированной (состоять из отдельных модулей). Это поможет сотрудникам разобраться в задачах, которые встанут перед ними на каждом из этапов подготовки, освоить необходимые навыки и знания, необходимые для их решения.

Шаг 3:

мотивируем персонал к обучению

Чтобы достигнуть целей по достижению нового уровня профессионализма среди сотрудников, поставленных руководством компании, нельзя ограничиваться одним лишь созданием программы обучения. Чтобы заинтересовать персонал в повышении уровня профессиональных знаний, необходимо правильно выстроить систему поощрений. Это необходимо сделать из-за того, что для большинства сотрудников сам процесс обучения не является основной мотивацией, а при ее отсутствии все усилия могут оказаться напрасными.

В качестве основного стимула к развитию специалиста можно использовать результаты, которых он сможет достигнуть по мере освоения новых знаний и вовлечения в новую деятельность.

Мотивация сотрудников к обучению как метод развития персонала

Все факторы, которые могут повлиять на уровень мотивации сотрудников (как отрицательно, так и положительно) можно поделить на три группы:

1. индивидуальные – склонность к обучению, общий уровень активности, заинтересованность в развитии;
2. демографические – с возрастом работники стараются не «распыляться» и предпочитают глубокое погружение в область применения своих профессиональных навыков;
3. ситуационные .

На первые две группы повлиять практически невозможно, в то время как ситуационные факторы поддаются регулированию.

К ситуационным факторам относят:

• материальную заинтересованность – (отсутствие или наличие материальных стимулов, побуждающих к обучению и работе над собой);
• стрессовые ситуации (отсутствие стрессовых факторов повышает способности и стремление к обучению, а их наличие - снижает);
• нематериальное побуждение (повышение авторитета и чувства собственной значимости работника, признание его заслуг);
• общий уровень организационной культуры в организации .

Методы развития персонала: алгоритм действий

Наибольшей результативности можно достигнуть при помощи сочетания нескольких вышеперечисленных методик. По этой причине современные методы развития персонала подразумевают комплексность и системность всех действий. Так, алгоритм действий, направленных на повышение мотивации сотрудников, которые будут участвовать в тренинге, может иметь следующую структуру:

• обозначение материального стимула. Тренинг может быть проведен в соревновательной форме, и по его итогам наиболее успешные участники получат определенное поощрение;
• устранение стрессовых факторов. К участию в тренинге следует привлекать на добровольной основе. Тренинг нужно проводить в удобное для этого время (не в период пиковой нагрузки на рабочих местах). Необходимо создать положительную и приятную атмосферу.
• повышение организационной культуры. До участников тренинга нужно донести информацию о том, как именно им пригодятся новые знания и навыки. Люди должны понимать, что они не тратят свое время впустую, а реально повышают свой квалификационный уровень;
• психологическая поддержка. Сотрудники, посещающие тренинг, должны получать одобрение со стороны руководства. Так они смогут убедиться в поддержке начальством их стремления к личностному и профессиональному росту.

Как внедрять новые методы развития персонала организации

Если работники не изъявляют желания повышать уровень своей квалификации, это может быть признаком серьезных проблем внутри организации или сигнализировать об отсутствии благоприятной для обучения атмосферы в компании. По этой причине внедрение новых методик развития следует начинать только после того, как будут устранены все неблагоприятные факторы, демотивирующие сотрудников и угнетающие соревновательный дух в коллективе.

При комплексном подходе можно быстро и легко достичь основных целей развития персонала - повысить лояльность сотрудников к компании, в которой они трудятся, добиться заметного профессионального роста специалистов и улучшить производительность их труда.

Нестеров А.К. Развитие персонала // Энциклопедия Нестеровых

Представляя собой комплексное и многогранное понятие, развитие персонала сопряжено с разработкой стратегии, управлением карьерой, профессиональным ростом и обучением персонала. Развитие персонала изначально направлено на обеспечение организации компетентными сотрудниками. Стратегия развития персонала и цели организации должны быть взаимно согласованы.

Развитие персонала в организации

Развитие персонала, как конкретная специфическая часть системы управления персоналом предприятия, сфокусировано на использовании этого процесса с целью достижения экономической и социальной эффективности предприятия.

Развитие персонала – комплекс взаимосвязанных действий, включающих разработку стратегии, управление карьерой, профессиональным ростом и обучением персонала. Это систематический процесс, направленный на формирование потенциала сотрудников предприятия. Системность процесса подразумевает необходимость регулярного проведения мер, связанных с профессиональным обучением, повышением квалификации, ротацией и планированием карьеры персонала в организации.

• обучение;
• переподготовка и повышение квалификации;
• адаптация;
• перспективная и текущая оценка персонала;
• планирование карьеры работников;
• формирование кадрового резерва.

Такой подход ориентирован на элементную составляющую процесса развития персонала. Вместе с тем, современные условия диктуют необходимость повышения темпов развития персонала, что обусловлено ускорением научно-технического прогресса, в результате которого убыстряется процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. В рамках данного подхода, основным аспектом является недопущение несоответствия квалификации персонала потребностям компании, чтобы предотвратить отрицательное влияние на результаты ее основной экономической деятельности.

Развитие персонала должно опираться на комплекс мер, включающих профессиональное обучение, повышение квалификации и планирование карьеры персонала внутри организации, для повышения уровня компетентности административных кадров. Обеспечение организации компетентными сотрудниками должно быть согласовано со стратегией развития персонала и целями, которые ставит перед собой организация.

Значение развития персонала для организации и значительное расширение потребностей в нем в современных условиях привело к тому, что компании напрямую заинтересованы в повышении квалификации и уровня компетентности своих сотрудников. Основные аспекты системы развития персонала в организации:

1. Профессиональное развитие персонала представляет собой процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению управленческих задач и т.п.
2. Базовыми формами профессионального развития персонала можно считать семинары для сотрудников маркетингового отдела компании, бизнес-курсы для коммерческих агентов, изучение английского языка инженерами и конструкторами, работа руководителей подразделений по профилю их отдела в должности рядового сотрудника.
3. Профессиональное развитие персонала в современных организациях включается и в показатели для оценки эффективности работы отдельных сотрудников.
4. От уровня компетентности и профессиональных навыков может зависеть и размер оплаты труда административного персонала.

Развитие персонала для предприятия выражается как процесс подготовки сотрудников для выполнения новых производственных, коммерческих или управленческих функций. В соответствии с этим целями развития персонала может выступать повышение трудового потенциала персонала в целом, повышение эффективности труда, снижение текучести кадров, подготовка управленческих работников и др.

Основными направлениями развития персонала выступают:

• сохранение или повышение работоспособности и трудовых навыков сотрудников;
• адаптация персонала к изменяющимся условиям;
• подготовка ключевых сотрудников для выполнения более важных функций на более высоком уровне управления;
• организация методологического повышения квалификации персонала.

Таким образом, можно сделать вывод:

Система развития персонала – это целенаправленный комплекс информационно-организационных и образовательных элементов, непосредственно связанных с выполнением сотрудниками своих трудовых обязанностей, используемых для повышения квалификации работников организации.

В этой связи для системы развития персонала важна информация о профессиональной пригодности и склонности работников, а также о требованиях к функциональным обязанностям сотрудника на конкретной должности и наиболее типичных ситуациях в процессе их выполнения.

Принципы развития персонала

Фундаментальными принципами системы развития персонала в организации выступают:

• целостный характер системы развития персонала, обеспечивающий системность использования и преемственность конкретных видов и форм развития персонала;
• проективный характер развития персонала на основе прогноза будущих условий развития организации и ее потребностей в навыках персонала;
• гибкость применяемых форм и методов развития персонала, возможность их поэлементного применения, разделения на этапы;
• профессиональное, социальное и материальное развитие человеческих ресурсов;
• конкретизация возможностей и потребностей организации в развитии персонала исходя из социально-экономических особенностей ее деятельности.

Система развития персонала

Создание системы развития персонала связано с концепциями и .

Взаимосвязь между системой развития персонала, управлением человеческим капиталом и человеческими ресурсами

Человеческий капитал – это результат образования, воспитания и получения трудовых навыков в форме интеллектуальных способностей и практических навыков. Развитие персонала и направлено на и способностей персонала, т.е. повышение уровня трудовых ресурсов предприятия.

Следовательно, система развития персонала, представляет собой в конечном итоге одно из проявлений стремления организации . Концепция развития персонала, как и теория человеческого капитала, делает акцент на добавленной стоимости, которую люди могут создать для организации. Она рассматривает людей, как ценный актив и подчеркивает, что инвестиции организации в людей генерируют доходы, которые стоят затраченных средств. Каких-либо результатов организация может достичь в том случае, если у нее есть запас человеческих ресурсов, который она сможет использовать для повышения эффективности своей деятельности. Это выражается через развитие профессионально значимых качеств, навыков и способностей у работников предприятия, которые могут принести в будущем конкретную пользу.

Развитие персонала как основа роста и условие повышения эффективности деятельности предприятия

Система развития персонала выступает в качестве интегративной основы роста или повышения эффективности деятельности предприятий.

Влияние развития персонала на экономическую и социальную эффективность предприятия

Система развития персонала в организации способствует формированию рабочей силы, имеющий более развитые профессиональные качества, способности и навыки, которые делают конкретных сотрудников способными выполнять более сложные задачи экономического, производственного, организационного и управленческого характера. В результате, профессиональное развитие персонала позволяет увеличить эффективность деятельности предприятия, повышает ценность квалифицированных кадров и способствует росту потенциала персонала. В результате, развитие персонала становиться объектом стратегического планирования, т.е. процесса, посредством которого обеспечивается потребность организации в нужном числе людей нужной квалификации.

Система развития персонала, основанная на дифференциации сотрудников и диверсификации их опыта работы, позволяет разнообразить влияние используемых комплексных и индивидуально ориентированных программ, направленных на формирование корпоративного интереса в дальнейшем развитии, карьерном росте и кадровом продвижении именно в этой компании.

Ключевые направления развития персонала связаны с повышением профессионально значимых навыков и способностей сотрудников предприятия, адаптацией к изменяющимся условиям и подготовкой сотрудников к выполнению более важных функций на более высоком уровне управления. В соответствии с этим можно судить о том, что развитие персонала ориентировано, в первую очередь, на повышение профессиональных, функциональных, управленческих и корпоративных компетенций персонала компании. В зависимости от моделей формирования системы компетенций в компаниях они могут развиваться распределенным порядком или комбинироваться в рамках специальных комплексов компетенций, ориентированных на конкретные потребности компании и требования, которые она предъявляется к определенным сотрудникам.

Оценка и развитие персонала

Для определения целей развития персонала оценка компетенций сотрудников, их профессиональных навыков и умений производится на основе нескольких методов.

1. Интервью с экспертом, который собирает данные о знаниях и опыте сотрудника.
2. Психологические, профессиональные и общие тесты.
3. Методы экспертных наблюдений, по результатам которых эксперт составляет рекомендации по каждому сотруднику.
4. Самопрезентация работника перед экспертами и другими сотрудниками организации.
5. Деловые игры.
6. Разбор бизнес-ситуаций.
7. Индивидуальный разбор конкретных ситуаций в рамках основной деятельности организации с целью выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

Управление развитием персонала в организации опирается на действующий регламент и нормативные документы.

Развитие персонала входит в регламент трудовых отношений, который упорядочивает труд работников. В рамках этой системы выделяются различные формы регламентации труда, то есть конкретное представление регламентов труда в виде совокупности документов, схем, графиков, таблиц и т.п., которые можно разделить на документированные и недокументированные.

В соответствии с концепцией комплексного развития персонала необходима документальная формализация организации процедур профессиональной подготовки, повышения навыков и квалификации работников. Данный документ должен регулировать процесс развития персонала.

В соответствии с этим особое внимание должно уделяться ряду аспектов. Подчеркнем, что основой эффективного функционирования системы развития персонала является планирование обучения персонала. В связи с этим необходимо отметить, что формирование списка конкретных работников, составление, согласование и утверждение их индивидуальных планов развития осуществляет руководство отдела по работе с кадровым резервом.

Процесс профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала регулируется следующими нормативными документами:

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации
2. Федеральный Закон № 184-ФЗ "О техническом регулировании"
3. Федеральный закон N 273-ФЗ "Об образовании в Российской Федерации"
4. Коллективный договор компании предприятия.
5. Положение о системе обучения персонала, положение о развития персонала или аналогичные документы.

Цель управления развитием персонала в организации: формирование лояльного, стабильного и эффективного штата сотрудников.

Данная цель реализуется в форме организации системы профессионального развития и повышения уровня компетентности сотрудников, необходимого для качественного исполнения бизнес-процессов и достижения плановых результатов.

Задачи управления развитием персонала в организации:

• Организация обучения персонала.
• Оценка персонала.
• Организация профессионального развития персонала.
• Обеспечение требуемого уровня профессиональной квалификации.
• Повышение уровня компетентности сотрудников.
• Обеспечение постоянного профессионального роста сотрудников в соответствии с требованиями и стандартами работы.
• Содействие адаптации персонала для создания стабильного коллектива.
• Подготовка кадрового резерва.

Организации опирается на принципы непрерывности, функциональности и доступности системы обучения персонала. В соответствии с ними определяются форматы и варианты обучения.

Форматы обучения в системе управления развитием персонала

Обучение в системе управления развитием персонала может быть реализовано в трех вариантах проведения курсов развития компетенций:

1. Полевое обучение и наставничество;
2. Аудиторное обучение;
3. Дистанционное обучение.

Развитие персонала в организации организуется в соответствии со схемой:

Управление развитием персонала в организации

Модель развития персонала в организации основывается на задачах должности и требованиях, предъявляемых к сотрудникам.

Модель развития персонала в организации

В целом, данная модель достаточно успешно используется в качестве основы развития персонала во всех основных случаях:

• подбор новых сотрудников со стороны с прицелом на дальнейшее продвижение в организации;
• предварительное планирование продвижения конкретных сотрудников вверх по должности;
• проведение базовых оценочно-аттестационных мероприятий в рамках сформированной системы обучения;
• структурная перестройка действующих обособленных подразделений.

Модель развития персонала предполагает разный подход к персоналу в зависимости от двух критериев. В качестве первого критерия выдвигается желание конкретного сотрудника профессионально развиваться и повышать свой уровень знаний. Вторым критерием является сама возможность и перспективность развития такого сотрудника. Данный подход отражен на схеме.

Управленческий подход к развитию персонала

При этом, предполагается, что в любом случае сотрудник должен удовлетворять обоим критериям. Принципиальная разница сводится к тому, что если сотрудник самостоятельно проявляет инициативу и стремится развиваться в профессиональном и карьерном плане, то первичной является оценка его мотивации. Если она достаточно высока, то проводится оценка по второму критерию.

Возможность и перспективы развития определяются также по двум критериям:

• функциональные навыки, умения и результативность труда – определяется по итогам оценки результатов труда;
• управленческие способности и административный потенциал сотрудника – в этом случае оценка производится на основе оценки его управленческих навыков.

Если инициативу сотрудник самостоятельно не проявляет, то процесс имеет иной порядок:

• вначале определяется его перспективность с точки зрения выдвижения на руководящую должность по установленным критериям;
• затем производится оценка его мотивации к карьерному росту и устанавливается, имеется ли у данного конкретного сотрудника желание к профессиональному развитию в рамках замещения управленческой должности.

Следующим аспектом является конкретная реализация модели развития персонала, т.е. определение каких именно сотрудников учить и чему именно их учить. Для решения данного вопроса необходима разработка стратегии развития персонала.

Стратегия развития персонала

Суть стратегии развития персонала заключается в обеспечении непрерывного циклического процесса, который направлен на удовлетворение потребностей компании в лояльном, стабильном и эффективном штате сотрудников. Ожидаемый результат реализации стратегии заключается в трех основных составляющих:

• предупреждение негативных тенденций, связанных с неэффективной системой развития персонала;
• повышение лояльности сотрудников, планируемых к замещению ключевых управленческих должностей;
• сохранение стабильного функционирования системы развития персонала, ориентированных на профессиональный рост с последующим продвижением по управленческой иерархии.

Реализация стратегии развития персонала должна охватывать два аспекта:

1. Стратегический подход к развитию персонала – необходимо обеспечить гарантии профессионального роста и развития персонала на долгосрочную перспективу, а также защиту интересов компании в создании лояльного, стабильного и эффективного штата сотрудников.
2. Системный подход к развитию персонала – формирование обобщающей модели действий, которые ориентированы на конкретные требования, предъявляемые к персоналу, и уровню эффективности его работы, что должно отвечать потребностям предприятия в комплексной совокупности компетенций сотрудников.

Направления реализации стратегии:

• адаптационное развитие, направленное на повышение заинтересованности персонала в профессиональном росте, совершенствовании управленческих навыков и способностей, квалификационного уровня и возможностей для их реализации в организации с учетом карьерного роста;
• процессуальное развитие персонала, включая определение базовых и функциональных потребностей в замещении ключевых управленческих должностей, а также наращивание потенциала и эффективное использование ;
• профилирующее развитие сотрудников, планируемых к замещению на руководящих должностях, по профессиональным, функциональным и управленческим компетенциям.

Концептуальная схема стратегии развития персонала

С точки зрения повышения мотивации персонала к профессиональному развитию и стимулирования интереса к карьерному росту необходимо, чтобы взаимоотношения между руководством и персоналом строились на принципах создания на работе климата взаимного отношения, установление четких целей и задач, а также справедливых норм выработки и т.д. В свою очередь, это будет способствовать поддержанию интереса к работе и дальнейшему развитию сотрудника в компании. В целом, для эффективного развития мотивации персонала к использованию существующих возможностей развития и продвижения в компании, необходимо установить соответствие между достигнутым результатом и вознаграждением, и желательно добиться того, чтобы вознаграждение было наиболее приемлемо для работников. Это позволит избежать негативного влияния чрезмерного усиления материального вознаграждения и нивелирует негативные последствия такого подхода, что отрицательно сказывается на заинтересованности сотрудников в профессиональном развитии, карьерном росте и готовности принимать на себя ответственность в соответствии с развитием компетенций.

Для усиления мотивации и решения основных связанных проблем, необходимо направить усилия на снижение уровня неудовлетворенности и увеличение уровня удовлетворенности персонала. В контексте улучшения условий работы и организации рабочего процесса, а также для улучшения положения сотрудников необходимо обеспечить персоналу удобное рабочее место, низкий уровень шума, соответствие рабочего места эргономическим требованиям, чистоту, хорошие условия труда. Комплексное применение факторов корпоративной и материальной мотивации позволит наиболее эффективно сформировать условия для непосредственно стимулирования интереса к профессиональному развитию и карьерному росту у сотрудников, которые должны быть подкреплены элементами системы компенсаций. В совокупности, реализация такого подхода в рамках стратегии развития персонала обеспечит более эффективное функционирование системы развития и обучения персонала. Вместе с тем, значимым фактором является и организационное обеспечение процесса обучения, что подразумевает необходимость детальной проработки обучающих модулей, информационных материалов и комплексных курсов, которые могут использоваться работниками для собственного профессионального развития. Это позволит повысить качество работы и степень соответствия результатов работы запланированным показателям, что соответствует критерию ориентации на результат.

Конкретизация цели стратегии развития персонала может быть следующей:

• усовершенствовать профессиональные и управленческие компетенции сотрудников;
• создать у персонала стремление к развитию управленческих, профессиональных и функциональных компетенций на основе признания руководством его заслуг с точки зрения результативности деятельности.

В целом, достижение целей стратегии развития персонала будет способствовать следующему:

• более высокий уровень профессионализма в управлении;
• рост эффективности управленческой деятельности;
• сокращение возможных, перспективных и предполагаемых просадок выручки;
• повышение адаптируемости персонала к новым функциональным и управленческим задачам;
• снижение необходимости жесткого контроля и устранение связанных с этим проблем распределенного характера;
• снижение вероятности неожиданного или незапланированного возникновения ситуации, когда для замещения ключевых должностей будут рассматриваться кандидаты со стороны;
• повышение результативности управленческой деятельности и удовлетворенности сотрудников своим трудом.

Ключевые направления реализации стратегии развития персонала:

• поддержание требуемого профессионального уровня персонала;
• детерминированная работа по обучению персонала;
• подготовка кадрового резерва для оперативного замещения ключевых должностей;
• реализация программы развития персонала.

Принципы стратегии развития персонала:

• подготовка собственных кадровых административных работников с высоким уровнем квалификации в рамках необходимых направлений замещения ключевых управленческих должностей;
• создание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению в организации наиболее квалифицированных, опытных административных работников, обладающих также необходимыми нравственными характеристиками и навыками эффективной работы в команде;
• совершенствование работы с кадровым резервом компании в целом.

Формализация дополнительных задач, связанных с развитием именно кадрового резерва:

• Оперативное замещение вакантных управленческих должностей.
• Повышение качества подбора и расстановки руководящих кадров.
• Снижение оперативно-управленческих рисков при назначениях сотрудников на управленческие должности.
• Планирование карьерного развития перспективных сотрудников.
• Стимулирование карьерного роста и обучения.

Реализация предложенной стратегии осуществляется на основе комбинирования пассивного, реактивного, превентивного и активного направлений ее практического воплощения. При наличии каких-либо проблем превалирующее значение для компании имеет реактивная составляющая стратегии развития персонала, направленная на устранение проблем, связанных с развитием персонала.

Направления реализации стратегии развития персонала

Направление	Значение	Основные особенности
Пассивное	Незначительное	Ликвидация пассивной кадровой работы по развитию персонала. Устранение каких-либо дисбалансов в развитии персонала.
Реактивное	Превалирующее	Контроль любых негативных тенденций в формировании кадрового резерва, недопущение конфликтов между реализацией отдельных задач стратегии. Мониторинг квалифицированных сотрудников, демонстрирующих потенциал к развитию профессиональных и управленческих навыков. Включение перспективных сотрудников в кадровый резерв для последующего развития их профессиональных, функциональных и управленческих компетенций. Ликвидация подбора на ключевые управленческие должности кандидатов со стороны.
Превентивное	Значительное	Прогнозирование потребности в замещении ключевых управленческих должностей. Подготовка возможности целевых групп сотрудников для развития. Разработка целевых кадровых программ с учетом потенциала отдельных сотрудников и возможных замещений ключевых должностей.
Активное	Незначительное	Коррекция целевых программ развития персонала с учетом меняющихся потребностей в замещении ключевых управленческих должностей.

Стратегия развития персонала включает формализованные методы развития персонала и комплексную оценку развития персонала, включающую количественный подход, основанный на .

Стратегия развития персонала

Факторы оценки развития персонала и результаты такой оценки показаны на схеме:

Факторы и результаты реализации стратегии развития персонала

Развитие персонала заключается в постоянном и непрерывном процессе совершенствования профессиональных и личностных качеств сотрудников. Одни лишь знания не могут дать компании успех и преимущество перед конкурентами: не менее важными являются мотивация, климат в коллективе, готовность работников посвящать себя работе и другие факторы. Это показывает значимость комплексного подхода к проблеме развития работников.

Развитие персонала - это постоянный, непрерывный процесс совершенствования профессиональных и личностных качеств сотрудников. Одни лишь знания не могут обеспечить компании успех и преимущество перед конкурентами. Для эффективной деятельности предприятия не менее важными являются также: благоприятный климат в коллективе, достаточный уровень мотивации труда у персонала, его готовность посвящать себя работе, ориентироваться, в первую очередь, на цели компании и т.д. Проблема развития сотрудников всегда требует комплексного подхода, постоянного контроля и заботы со стороны руководящего звена.

В ЧЁМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ?

Развитие персонала - этот тот инструмент, который в современных условиях позволяет улучшить работу сотрудников и значительно повысить качество деятельности компании. Что это такое и насколько велики усилия, которые необходимо приложить для достижения поставленных целей?

Развитие персонала включает в себя:

• обучение;
• профессиональную переподготовку;
• повышение квалификации;
• изменение обязанностей конкретного сотрудника или целого отдела;
• построение понятной и чёткой системы карьерного роста.

При этом не следует путать понятия «обучение» и «развитие» персонала. Это - самая распространённая ошибка, о которой стоит рассказать более подробно. Обучение представляет собой приобретение новых знаний, а развитие – это комплекс мер, направленный как на повышение профессионального уровня, так и на совершенствование психологической составляющей в работе.

С целью детального разъяснения, приведем пример. Представьте, что Ваш конкурент занимается только обучением персонала, а Ваша компания – развитием сотрудников. При появлении на рынке нового перспективного сегмента и Вы, и Ваш конкурент постараетесь его занять. Однако поведение и деятельность сотрудников будет качественно различаться. Работники Вашей фирмы смогут достаточно быстро адаптироваться к другим условиям и принять на себя новые обязанности, а персонал конкурирующей организации, вероятнее всего, будет испытывать психологические трудности и нежелание исследовать для себя неизвестную сферу. Даже на этом простом примере видно, что в отличие от обучения, комплексное развитие позволяет компании быть более гибкой, мобильной, современной, быстро приспосабливаться под потребности рынка.

Таким образом, успешность самого предприятия напрямую зависит от развития персонала! Ваша компания – это не только руководители, но и коллектив, чей труд в совокупности и составляет достижения фирмы или её неудачи. Поэтому квалификация работников, их психологическое состояние, мотивация и система отношений так важны!

КАК И ЗАЧЕМ СОЧЕТАТЬ ОЦЕНКУ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА?

Если необходимость развития сотрудников более или менее понятна, то значение оценки персонала для многих не так очевидно. А тем временем, это - ещё один действенный инструмент повышения эффективности функционирования компании.

Оценка персонала позволит Вашей организации

• Определить настоящий профессиональный уровень сотрудников, их психологическое состояние и отношение к работе.
• Выявить наиболее значимые личностные качества работников, что в дальнейшем может быть использовано для их повышения в должности.
• Разработать систему мотивации для коллектива.
• Создать комплекс мер в рамках развития персонала организации и оценить его эффективность.

Эта процедура полезна не только для компании в целом, но и для самих сотрудников: она даёт возможность чётко понять свои задачи, перспективы, слабые и сильные стороны. А чем лучше работники осознают своё место в организации, цели и возможности, тем больший вклад в общее развитие они вносят.

Таким образом, оценка и развитие персонала не просто связаны между собой: они дополняют друг друга. Все эти мероприятия необходимы не только самим сотрудникам, но и компании в целом, как составляющие повышения эффективности деятельности. Если для Вас важны грамотность и результативность процесса развития персонала в своей компании, значит, Вам необходим комплексный подход к обозначенной проблеме. Данное направление сочетает в себе обучение, построение системы мотивации, профессиональную переподготовку, учет психологических аспектов, качественную оценку работы и т.д. Комплексный подход к проблеме развития персонала смогут обеспечить специалисты Центра «Псиконсалтинг».

В КАКИХ СЛУЧАЯХ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА НЕОБХОДИМО ДЛЯ КОМПАНИИ?

Развитие персонала должно стать непрерывным процессом на любом предприятии. Для того чтобы успешно выполнять свою работу и приносить пользу компании, каждый сотрудник обязан постоянно совершенствовать и развивать свои профессиональные навыки и личностные качества.

Когда предприятие особенно нуждается в развитии персонала?

• Руководство не довольно качеством работы сотрудников или стремится его улучшить
• Присутствуют проблемы с ротацией кадров
• Слишком часто работники уходят к конкурентам или сложно найти постоянного сотрудника на определённую должность
• В коллективе доминирует неблагоприятный психологический климат
• Наблюдается снижение уровня эффективности деятельности компании
• Руководство стремится вывести предприятие на новый этап своего развития

Если Вы заметили присутствие в работе компании хотя бы одного из обозначенных негативных моментов, то Вам стоит обратиться в специализированный Центр развития персонала.

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА С ЦЕНТРОМ «ПСИКОНСАЛТИНГ»

Несмотря на то, что обучением и развитием сотрудников можно заниматься самостоятельно, большинство компаний предпочитает обращаться в специализированные центры. Что вполне оправдано, т.к. достижение желаемого результата в данном случае станет более эффективным и быстрым. Квалифицированные специалисты, имеющие значительный опыт работы в сфере развития персонала, смогут провести качественную оценку деятельности коллектива, выявить профессиональные и личностные особенности каждого сотрудника, осуществить анализ функционирования всего предприятия. Объективность, скорость и эффективность – вот преимущества привлечения сторонних экспертов.

Обратившись в Центр «Псиконсалтинг», Вы получите квалифицированную помощь в развитии персонала Вашей компании. У нас работают только грамотные специалисты, имеющие положительный опыт в обозначенной сфере и практикующие индивидуальный подход к каждому клиенту. Использование проверенных методик, инновационные технологии, комплексное решение проблемы развития персонала – наши явные преимущества. Мы поможем Вам создать команду сотрудников, которые с максимальными результатами будут работать на благо компании!