Чтобы помочь в процессе позиционирования, мы предлагаем вам задать себе шесть вопросов.

1. Задайтесь вопросом, какую позицию вы занимаете в сознании людей. Изменение сознания других людей в нашем сверхкоммуникативном обществе - дело чрезвычайно сложное. Намного проще работать с тем, что в нем уже имеется. При определении состояния покупателей важно не дать волю корпоративному самолюбию. Ответ на вопрос «какую позицию мы занимаем» следует искать на рынке, а не у менеджера по маркетингу. Необходимо найти способ проникнуть в сознание потребителей; «прицепив» свой товар, услугу или концепцию к чему-то, что уже находится в нем.

2. Какую позицию вы хотите занять? Ключевое слово здесь «занять». Очень многие корпоративные программы сообщают о позиции, которой невозможно воспользоваться, потому что ее занимает кто-то другой. Если вы стараетесь быть всем для всех, вы в конечном итоге останетесь ни с чем. Смотрите лучше в более узкий прицел. Создавайте себе уникальную позицию.

3. Кого вы должны победить? Если ваша желаемая позиция требует лобовой атаки на лидера рынка, можете о ней забыть. Попытайтесь выбрать такую позицию, которую еще никто толком не захватил.

4. Достаточно ли у вас денег? Уровень шума сегодня чрезвычайно велик. Чтобы вас заметили, придется потратиться. Вот почему такие компании, как Procter & Gamble, являются столь грозными конкурентами. Выпуская новый продукт, они ставят на него $20 млн и задают вопрос: «А ваша ставка?

5. Выдержите ли вы до конца? Позиционирование - концепция кумулятивного свойства. В ней используется преимущество долгосрочной природы рекламы. Упорно, год за годом, придерживайтесь одного принципа. Большинство добившихся успеха компаний редко меняют свою формулу победы.

6. Соответствуете ли вы своей позиции? Люди творческие нередко сопротивляются позиционированию, поскольку считают, что оно ограничивает их возможности. И знаете, что? Это правда. «Avis - компания № 2 по прокату автомобилей. Почему выбирают нас? Мы стараемся больше других». Не похоже на рекламу. Похоже на презентацию маркетинговой стратегии. На самом деле это и то, и другое. Соответствует ли ваша реклама самого себя вашей позиции? К примеру, говорит ли ваша одежда, что вы банкир, юрист или артист? Или вы носите творческие одежды, которые вашу позицию подрывают?! Такая сама по себе креативность бесполезна.

Заняться ли определением позиции самостоятельно или обратиться к услугам кого-нибудь, кто будет нас позиционировать? Позволить себе нанять рекламное агентство могут только богатые. Все остальные должны учиться работать сами. Учиться применять бесценный ингредиент, имеющийся только у постороннего лица. Чем же обладает посторонний? Он обладает ингредиентом под названием неведение. Другим словами, он объективен. Поскольку посторонний не знает, что происходит внутри компании, он лучше видит то, что происходит вне ее. В сознании покупателей. Посторонний естественным образом приспособлен к изнаночному мышлению, в то время как «своему» человеку гораздо удобнее мышление обычное.

С другой стороны, посторонний не дает магии. Принято считать, что рекламное агентство «творит». И что лучшие агентства наполнены субстанцией под названием «креативность». Это не так. Творчество сегодня мертво. Игра, в которую играет Мэдисон-авеню, называется «позиционирование».

Глава 22. Игры в «позиционирование»

У некоторых возникают проблемы с игрой под названием «позиционирование», потому что они полностью находятся во власти. Они ошибочно предполагают, что слова имеют смысл. Позволяя управлять своей жизнью Вебстеру (один из известнейших словарей).

Уже не одно десятилетие общая семантика утверждает, что слова не имеют смысла. Смысл заключен не в словах. Он заключен в людях, эти слова использующих. Слово «Volkswagen» не соответствует концепции дорогого автомобиля средних размеров. «Audi», удерживает концепцию не в пример лучше. Не нужно настаивать на том, что раз автомобиль выпускается на заводе Volkswagen, значит он должен называться «Volkswagen». Ментальная жесткость - враг позиционирования. Для того чтобы преуспеть в этом деле, необходимо обладать незаурядной гибкостью ума. Вы должны научиться выбирать и использовать слова с таким же пренебрежением к скрижалям истории, как и к словарю.

Нормальный человек постоянно анализирует реальный мир и изменяет свое мнение в зависимости от фактов. Для большинства людей это страшная головная боль. Более того, многие ли захотят постоянно изменять свое мнение в соответствии с фактами? Куда проще подстраивать факты под мнения. Безумные люди сначала что-то решают, а потом ищут факты для «проверки» своего мнения. Или, что еще чаще, они соглашаются с мнением ближайшего «эксперта», а по поводу фактов не беспокоятся вовсе. (Так распространяются слухи.) Отсюда становится понятна сила психологически правильного названия. Сознание подгоняет реальный мир под имя. «Мустанг» выглядит спортивнее, «гоночнее» и быстрее, чем тот же автомобиль с названием «Черепаха».

Но есть и пределы. Если слово сильно расходится с реальностью, сознание просто отказывается от него.

Раньше время «жизни» удачного продукта составляло не менее 50 лет. Жизненный цикл современных товаров намного короче. Иногда он измеряется не годами, а месяцами. Перемены стали образом жизни многих компаний. Но помогают ли перемены угнаться за переменами? На самом деле правильным оказывается прямо противоположное.

Перемены подобны волнам в океане времени. В длительной перспективе важнее течения. Чтобы справиться с переменами, необходимо придерживаться долгосрочной точки зрения. Определить свой базовый бизнес и держаться его. Вы должны иметь ви дение. Нет никакого смысла строить позицию на технологии, имеющей слишком узкое применение. Или на устаревающем продукте. Или на неправильном названии.

Одним из наиболее критичных аспектов позиционирования является умение оценить товары объективно и беспристрастно, рассмотреть их с точки зрения покупателей и потребителей. Вам нужен кто-то, от кого будут «отскакивать» ваши идеи. Вам понадобится другой человек со свежим взглядом на плоды вашего труда. В позиционирование, как в пинг-понг, лучше всего играть вдвоем. Эта книга не случайно написана двумя авторами. Один подает, другой отбивает - только так идеи доводятся до совершенства.

В политике очень просто занять крайнюю правую (консерватор) или крайнюю левую (социалист) позиции. Сделать это вы, без сомнения, сможете. И проиграете. Задача в том, чтобы найти свободное место ближе к централу. И в бизнесе, и в жизни самые крупные победы одерживают те, кто нашел открытую позицию неподалеку от центра. А не по краям.

У книги была масса изданий, часть из которых называется «Позиционирование. Битва за умы». На мой взгляд, это второе название ближе к английскому варианту – Positioning: The Battle for Your Mind.

Стоимость замены профессионального продавца составляет более 36 его месячных окладов (его поиск и адаптация, затраты на заработную плату, стоимость его обучения, амортизация офисной техники, канцтовары, стоимость времени управленческого персонала, недополученная прибыль от продаж, ущерб от потери/ухудшения отношения с клиентами, в том числе потенциальными, стоимость баз данных и информации о клиентах, переданная конкурентам, и т. д. и т. п.)

При этом подбор персонала происходит, по большей части, интуитивно. По утверждению довольно многих менеджеров и предпринимателей, «шестое чувство» по-прежнему остается основным средством отбора кандидатов. «Я с первого взгляда могу определить, подойдет ли этот продавец». Подобные высказывания и факт, что решение принимается после краткого собеседования с кандидатом, свидетельствуют о том, что компания строит свое будущее, полагаясь на случай и удачу, а не на оценку объективных критериев и процессов.

Компетенция «Умение продавать» включает в себя следующие компоненты.

1. Знание продуктов и технологий продаж («читаются» обычно в ходе тренингов по продукту и стандартных тренингов по продажам).
2. Умение управлять своим поведением, определять поведенческий стиль покупателя.
3. Высокая мотивация, основанная на «правильных» жизненных ценностях.
4. Личная зрелость и жизненный опыт

Сегодня основное обучение и развитие продавцов сосредоточено именно на первом пункте. Тем не менее успешность в продажах зависит, как утверждают результаты исследований, прежде всего, от внутренних, личностных характеристик продавца, а не только и не столько от знания продукта, технологий и техник продаж.

Чтобы отобрать «правильного» кандидата, выяснить его слабые и сильные стороны, составить для него грамотный план развития, нужно провести многоступенчатый, последовательный отборочный процесс, в котором будут учтены все требования работодателя, с одной стороны, и определен потенциал кандидата – с другой.

Шаг 1. «Профиль должности»
При формировании «человеческого» ресурса компании большое значение уделяется наличию дипломов и соответствующей профессиональной квалификации кандидата. При этом вопрос, насколько человек действительно «подходит» на вакансию, остается в стороне. Как известно, из многих человеческих способностей самой ценной является эмоциональный интеллект. И особое значение ему придается именно в сфере продаж. Потому что именно здесь сотрудник, находящийся действительно на своем месте, быстрее принесет компании ощутимые результаты.

На каком рынке работает продавец? С кем приходится общаться? Новые или старые клиенты? Какие дополнительные задачи возложены на продавца ? Какова, наконец, корпоративная культура компании продавца ? Эти и многие другие параметры необходимо учитывать, когда мы ведем речь о составлении идеального профиля продавца .

Как показало проведенное исследование 500 ведущих продавцов в области финансирования, на должность по привлечению новых клиентов оптимально подходит целеустремленный, ориентированный на результат человек экстравертного типа личности. В то же время для ведения и управления отношениями лучше подходят продавцы интровертного склада характера, ориентированные на межличностные отношения, умеющие внимательно слушать своих клиентов и поддерживать отношения с ними. Это говорит о том, что ни в коем случае нельзя мерить всех единой меркой.

Хорошо, скажете вы, но как все-таки конкретно определить такой идеальный профиль должности продавца ?

Мы в нашей практике используем специальную технологию Success Insights® TriMetrix™ Job «Анализ компетенций должности». Методика подразумевает проведение группового обсуждения требований должности по специальному алгоритму с теми, кто хорошо знает, чувствует данную должность: один-два ведущих продавца , их руководитель, сотрудники, которые ранее работали в этой или сходной должности. Групповое обсуждение под руководством консультанта-модератора позволяет участникам избавиться от собственных предубеждений, тем самым повышая объективность полученных результатов. В ходе такого обсуждения участники четко формулируют ключевые задачи должности и заполняют онлайн-анкету.

Результат работы – специальный отчет с описанием основных личностных параметров, лежащих в сфере его способностей, целей и мотивов, особенностей поведения успешного человека, который должен занимать данную должность. Полученная структура компетенций гибко встраивается в любую корпоративную модель компетенций.

Шаг 2. «Оценка уже работающих продавцов»
Анализ работы занятых в компании успешных продавцов позволяет не только понять текущую ситуацию в области наличия успешных продавцов в компании, но и подготовить выборку для снятия «мерки успешности».

Сегмент № 1. Оценка уровня знаний по продажам
Вы сможете получить ее с помощью опросника Success Insights® «Индекс стратегий продавца ». Чтобы достичь успеха в области продаж, человек, как и во многих других сферах профессиональной деятельности, должен обладать определенным багажом соответствующих знаний. ИСП предназначен для измерения уровня этих знаний.

Методика ИСП была разработана для профессиональных продавцов, занимающихся прямыми продажами, поскольку для них понимание процесса продажи является ключевым фактором эффективности работы. ИСП можно применять для оценки знаний продавцов, работающих в различных сферах, но эта методика может быть неэффективна для агентов по продажам – с точки зрения стоимости отчета.

Индекс стратегий продавца разрабатывался более двух лет. Целью первого этапа его создания являлось выделение существующих в реальности ситуаций продажи, которые впоследствии легли в основу методики измерения уровня знаний о процессе продажи на каждом его этапе. Первоначально были выделены 64 тестовые ситуации, которые были апробированы на 600 сотрудниках сферы торговли. Анализ результатов этого этапа исследования выявил все лишние, недостаточно эффективные тестовые ситуации. Окончательная версия теста включала уже 54 ситуации. Оценка валидности и нормирование конечного варианта теста проводились на выборке более чем в 2000 продавцов.

Каждая из 54 тестовых ситуаций имеет 4 ответа, которые различаются только по степени правильности. Часто различия между первыми двумя наиболее правильными ответами-стратегиями практически незаметны.

Конечный вариант теста, включающий 54 ситуации, был предложен менеджерам и тренерам в области продаж для проведения экспертной оценки.

Оценка валидности и нормирование окончательной версии ИСП проводились на выборке продавцов из следующих отраслей: продажа офисного оборудования, продажа продукции медицинского назначения, страхование жизни и здоровья, продажа недвижимости и автомобилей и прочих товаров и услуг, которые продаются профессиональными продавцами.

Индекс стратегий продавца позволяет оценить знания сотрудников о процессе продажи по следующим этапам.

Поиск потенциальных клиентов (П). Это первый этап любой системы продажи. На этом этапе продавец определяет потенциальных клиентов, собирает подробную информацию о них, актуализирует составленную базу данных и продумывает схему личного контакта с потенциальным покупателем.

Первое впечатление/приветствие (ПВ). На этой стадии процесса продажи происходит первая встреча лицом к лицу продавца и потенциального клиента. Здесь продавец имеет возможность продемонстрировать свою искреннюю заинтересованность в потенциальном клиенте и тем самым добиться расположения потенциального покупателя, вызвать чувства взаимопонимания и взаимного уважения. Это начальная стадия построения взаимного доверия, которая запускает весь дальнейший процесс продажи.

Анализ потребностей и вопросы (А). Следующим пунктом деятельности продавца является выяснение и детальный анализ потребностей потенциального клиента. На этой стадии продавец имеет возможность определить, что именно хотел бы приобрести покупатель и какие условия требуются для того, чтобы он купил этот товар. А покупатель, со своей стороны, точно решает, чего он хочет, и сообщает продавцу о своих интересах и возможных индивидуальных требованиях к продукту или услуге, которые предлагает продавец.

Демонстрация (Д). На этом этапе продавец должен суметь представить свой товар таким образом, чтобы он удовлетворял все явные или скрытые потребности потенциального покупателя, которые были выявлены на предыдущем этапе продажи.

Влияние (В). Люди всегда действуют в соответствии со своими убеждениями. Эта стадия процесса продажи позволяет продавцу переломить возможное недоверие покупателя и придать большую значимость своим словам. Здесь продавец имеет возможность убедить потенциального клиента в надежности поставщика и продавца , а также в качестве предлагаемого продукта или услуги.

Заключение (3). Это завершающая фаза любой системы продажи. В этот момент продавец спрашивает потенциального покупателя, будет ли он покупать товар, улаживает оставшиеся противоречия, проводит все необходимые переговоры и завершает взаимодействие с клиентом обоюдным удовлетворением.

Общие знания (О). В рамках этой категории оцениваются общие знания о процессе продажи. Понимание процесса продажи влияет на формирование положительного отношения к данной сфере деятельности и формирование индивидуальных представлений о механизмах процесса продажи.

Поступают ли продавцы в действительности так, как сообщают в тесте? Неумение применить свои знания на практике также может привести к неэффективности работы. Менеджер по продажам не всегда может просчитать все свои возможности продать товар. Поэтому с каждым продавцом нужно обсудить все его неправильные ответы и, зная, где он был не прав, помочь ему выработать правильные стратегии продажи.

Однако работа над стратегиями и знаниями является лишь частью пути к успешности. При этом самой понятной, поскольку это знания, информация, которую относительно просто освоить, если сравнивать с аспектами личности самого продавца .

Сегмент № 2. Оценка поведения
Продавец должен уметь общаться. КАК ваши продавцы общаются? Анализ своего поведения неотделим от познания личностных типажей клиентов. Легче сказать, чем сделать. В конечном итоге, все клиенты разные. То, что один клиент воспринимает как приятную атмосферу, другой считает обременительным и неприятным. Один считает, что это мило – поболтать о прошедшем отпуске, другого это ни капли не интересует, ему интересно лишь получить информацию о продукте кратко и в сжатой форме. Риск предложить неверный тон, надоесть клиенту велик уже на первой минуте. Или произвести впечатление «приспособленца», ведя себя слишком податливо, скользко, чтобы не быть отвергнутым. Что вы можете сделать? Многие из нас были воспитаны в рамках золотого правила: поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой. В продажах это означает: продавай другим так, как хочешь, чтобы продавали тебе. Именно здесь и лежит проблема: мы добиваемся только тех клиентов, которые думают, чувствуют и решают так, как мы.

Поэтому «платиновое правило общения» в Success Insights® звучит так: «Веди себя с другими так, как они того хотят».

В предыдущих номерах мы рассказывали о методике классификации поведения на основе теории DISC. К какому типу продавца относятся ваши сотрудники подразделений продаж? Каковы их сильные стороны, что клиентам не нравится? Более того, как распознать «противоположного» клиента? Как «прочитать» личность моего клиента? Какие стратегии успеха применить далее к моему клиенту?

…«Желтые» продавцы всегда производят впечатление радостных и оптимистичных людей. Они быстро заводят новые знакомства, очень креативны и мечтают осуществить все свои творческие замыслы. Если вы «желтый» продавец, то вы сначала поговорите с клиентом «о жизни», прежде чем перейдете к делу. Для вас каждый человек – потенциальный клиент. С вашей изобретательностью, гибкостью, способностью вписаться в любой коллектив вы всегда желанные гости. Однако вы часто недостаточно серьезно готовитесь к встречам. Поэтому ваши выступления кажутся немного поверхностными. Решения, которые вы предлагаете своим клиентам, подчас гениальны, но, к сожалению, их практически невозможно воплотить в реальность. Ваше обаяние и остроумие – это прекрасно, но старайтесь использовать их выборочно. Комплименты приятны всем, а то, как вы легко умеете их делать, особенно импонирует людям. Однако вам нужно дозировать ваши эмоции – слишком много восхищения и обаяния может выглядеть неестественно»… (Отрывок из тренинговой программы по продажам Франка Шеелена.)

Платиновое правило общения, таким образом, опровергает распространенный миф о том, что лучшие продавцы – это только те, кто умеет красиво говорить и обаятелен. И что это обязательно «желтые». Это просто частный случай! У «желтого» покупателя и «желтого» клиента почти нет проблем в общении!

Однако это же означает, что тем же «желтым» приходится адаптироваться для достижения успешного межличностного контакта, когда они общаются с другими «цветами».

Многие компании имеют специфичные продукты, услуги, которые серьезно влияют на «идеальный цвет» продавцов. Например, если вы продаете промышленное оборудование, вашим покупателем, скорее всего, будет инженер «сине-зеленого цвета». Это означает, что легче всего продавать будет именно «сине-зеленым» продавцам. А вот если вы продаете что-то креативщикам, то без «желтого» подхода вашему продавцу там делать нечего, поскольку клиент его в этом случае, скорее всего, среднестатистически тоже будет «желтым».

Опросник Success Insights® «Версия для специалистов и менеджеров по продажам» через 10 минут покажет вам, КАК обычно ваш настоящий или будущий продавец подходит к процессу коммуникации в продажах, в том числе и на каждом из классических этапов продаж.

Например, продавцу, поведенческий портрет которого изображен на рисунке с «колесом успеха» , свойственно следующее проявление компетенций .

После выяснения поведенческих особенностей отобранного вами продавца , вы сможете продолжить его целенаправленное развитие в ходе специального поведенческого тренинга для менеджеров по продажам. Кстати, исследования, проведенные в разных странах мира, показали, что «продавцы всякие важны, «цвета» их разные нужны».

Сегмент № 3. Оценка ценностей
Несмотря на колоссальную полезность изучения «операционных свойств» поведенческого сегмента личности продавцов и исключительной полезности применения результатов в ходе обучения продажам, исследования, проведенные во многих странах мира, доказали, что мировоззрение и ценности продавца влияют на эффективность работы намного сильней, чем умение хорошо говорить, внешняя привлекательность или другие поведенческие характеристики. Топ-продавцы во всем мире имеют схожие личностные характеристики в отношении их ценностей и мировоззрения!

Например, опрос наиболее успешных продавцов из 178 фирм в США и более 500 топ-продавцов в Германии с помощью опросника на изучение системы личных интересов, ценностей и мировоззрения показал очень любопытную зависимость успешности, прежде всего, от ценностей и мировоззрения: абсолютно подавляющее большинство топ-продавцов принадлежит к «утилитарному типу»!

На рисунках представлено распределение результатов исследования ценностей и мировоззрения успешных продавцов в США и Германии.

Сегмент № 4. Оценка талантов, опыта и личностной зрелости
Последние достижения мировой бизнес-психологии позволяют измерять степень зрелости человека, основываясь на его отношении к самому себе и к окружающему миру, которые напрямую влияют на многие личностные качества, компетенции человека. Приведу пример: для достижения успеха на ответственном и сложном этапе «завершение сделки» продавец должен продемонстрировать зрелость в области следующих личностных качеств .

Как вы понимаете, самые лучшие тренинги по продажам не смогут предусмотреть всех ситуаций и снабдить продавца рецептами по продажам на все случаи жизни, в том числе и по всем ситуациям этапа «завершение сделки», например. Соответственно, это нужно понимать уже на этапе подбора или перед созданием индивидуальной программы развития. Инструмент Success Insights® «Анализ способностей и талантов» позволяет выявить эти особенности и донести их до сотрудника в форме отчета, который описывает, какая компетенция на каждом из этапов продаж используется, и насколько она выражена у конкретного сотрудника.

Картина целиком. Итак, инструментарий Success Insights позволяет высокотехнологично – через Интернет и 100 % автоматизированно – подходить к диагностике и развитию:

1. профессиональных знаний;
2. поведения и коммуникативных способностей;
3. мотивирующих ценностей и мировоззрений;
4. опыта, талантов и личной зрелости.

Шаг 3. «Уточнение будущих критериев оценки»
На основе результатов, полученных в процессе оценки эффективности имеющихся успешных сотрудников, и требований к должности, составленных в ходе фокус-группы, вырабатывается окончательный профиль требований успешного продавца . Таким образом, вы получаете «дважды выверенный» идеальный профиль – со стороны последних достижений науки и HR-консалтинга и со стороны фактической статистики.

Шаг 4. «Направленный подбор потенциальных кандидатов»
После того как разработаны четкие критерии оценки, можно переходить к целенаправленному отбору подходящих, «правильных» кандидатов. Алгоритм подбора будет выглядеть приблизительно следующим образом.

1. Отбор кандидатов по формальным признакам, резюме.
2. Первичное интервью, где получается первичное впечатление о кандидате, и выясняется уровень развития профессиональных знаний и компетенций.
3. Диагностика с использованием 4-х соответствующих инструментов Success Insights®.
4. Сравнение с идеальным профилем и отбор.
5. Проведение углубленного интервью по компетенциям с использованием вопросов из отчета Success Insights® TriMetrix Job™ для определения соответствия, разработки плана развития и оценки его потенциальной стоимости.

Данный подход позволяет получать небывало высококачественные результаты без применения пока еще распространенных дорогостоящих центров оценки.

Шаг 5. «Адаптация и коучинг»
Почему же большинство кандидатов не задерживается на своих новых рабочих местах и по прошествии нескольких месяцев покидает компанию? Опросы показали, что для этого существуют две основные причины.

Во-первых, руководитель не смог подобрать для кандидата правильную стратегию мотивации. Руководитель должен быть подготовлен к необходимой фазе адаптации кандидата. Во-вторых, новый сотрудник просто плохо чувствует себя в новом окружении и культуре.

Подробная проработка руководителем отчетов, полученных при приеме на работу, позволяет создать индивидуальный стиль мотивирования и адаптации нового сотрудника.

Шаг 6. «Развитие и коучинг»
За процессом выбора подходящего кандидата обязательно должен следовать процесс его подготовки, поскольку высокий уровень личностного развития продавца приносит высокие дивиденды.

Оценочный подход с использованием вышеописанных технологий позволяет:

• индивидуализировать групповые тренинговые мероприятия;
• сократить необходимость в коучинговых сессиях на количество от 4 до 9, добиваясь при этом более высокого качества. Так как опросники и отчеты нового поколения Success Insights® позволяют передать функцию коучинга непосредственным руководителям или внутренним коучам в организации, восполняя их недостаточную компетентность в области психологии и профессионально-личностного развития.

У компаний, использующих такой подход для выбора собственных кадров, на треть уменьшается текучесть кадров, улучшаются отношения с клиентами, повышается мотивация персонала и снижаются затраты на его дальнейшее обучение. по продажам, а теперь рассмотрим некоторые принципы его работы, а точнее, сам процесс продаж.

Выбор целевой аудитории

Это позволит вам понять, какой уникальный продукт, отвечающий насущным потребностям клиентов, вы можете им предложить.

Свою целевую аудиторию Вы определите не сразу, зато впоследствии ваши шансы на Успех значительно повысятся, поскольку Вы сфокусируетесь именно на тех потенциальных покупателях, которые с наибольшей вероятностью начнут с Вами сотрудничать.

А затем позаботитесь о том, чтобы эти люди составили о Вас положительное впечатление, прежде чем Вы приступите к переговорам.

Контакт

Первый Ваш серьезный «тест » – это знакомство с новым клиентом. Не считая вашей квалификации, ничто не производит большего впечатления на клиента, чем первые переговоры.

Обычно вопрос о том, будет ли совершена сделка, решается в первые несколько минут знакомства. В это время Ваш потенциальный партнер Вас оценивает и решает для себя, стоит ли иметь с вами дело.

Первое знакомство – это не всегда личная встреча, иногда это может быть и телефонный разговор, и даже переписка по электронной почте. У каждого из этих способов свои достоинства и недостатки, и впечатления от переговоров во всех трех случаях будут немного разными.

Но, какой бы подход Вы ни использовали, главная ваша задача – установить доверие. Как только клиент осознает, что Вы учитываете его интересы, продолжать переговоры станет значительно легче.

Исследование

Цель «исследовательского » этапа – собрать достаточно информации для того, чтобы выяснить потребности клиента и понять, что нужно для их удовлетворения. Следовательно, Вы должны внимательно прислушиваться к тому, что говорит клиент, а кроме того, задавать грамотные вопросы.

Вам нужно уточнить, каковы проблемы и возможности Вашего партнера.

Проблема, или потребность, – это, по сути, «зазор » между тем, чего хочет клиент, и тем, чем он обладает в действительности. Этот зазор всегда сохраняется. С другой стороны, у клиента есть и возможности – нечто такое, что можно добавить к уже имеющемуся. Умелый продавец всегда найдет способ предложить новую возможность.

Сотрудничество

На этапе сотрудничества Вы с вашим партнером стремитесь совместно найти решение его проблемы. Опираясь на идеи клиента, Вы объединяете их с вашими собственными – а в результате рождается решение, которое может устроить Вас обоих.

Вместо того чтобы произносить вдохновенные монологи, высококлассный специалист по продажам настраивает партнера на конструктивный диалог.

Вырабатывая общее решение, объясняйте клиенту, как оно будет использоваться в его рабочей ситуации. Большинство покупателей мало волнуют технические тонкости – им просто важно знать, чем хорошо то, что Вы предлагаете, какие проблемы они решат благодаря этому.

Так что больше упирает на выгоды, чем на принципы действия тех или иных механизмов.

Укрепление взаимоотношений

Лучшие продавцы всегда ступают в след своим клиентам. На каждой стадии сделки они проверяют, все ли детали согласованы. После того как обе стороны подготовились к принятию решения, вопрос ставится только о том, когда заключать сделку, а не о том, заключать ли вообще.

Но учтите: Ваша конечная цель – не заключение сделки как таковое. Конечная цель – это установление долгосрочных отношений с данным клиентом.

Стадия укрепления взаимоотношений как раз этому способствует. Здесь с каждой стороны требуются доверие, уважение и открытость в общении.

Бессмысленно, пройдя все стадии заключения сделки, подписать договор и облегчением махнуть на все рукой. Тогда можно сказать, что большую часть сил Вы потратили впустую.

И покупатель, и продавец стремятся получить друг у друга ценную информацию. Если клиента что-то заботит, значит, он видит нечто такое, о чем Вы не подозреваете. Попытайтесь выяснить, что это, и поучаствовать в решении проблемы. Удачливые «продажники» воспринимают претензии не как отказ от сотрудничества, а как «повод для коррекции». Это не уводит их от цели, а наоборот, побуждает двигаться вперед.

Заключение сделки

Вот где большинство менеджеров по продажам некстати расслабляются! Но для эффективного сотрудника настоящая работа начинается как раз после того, как клиент подписал договор.

Если Вы хотите добиться недюжинного Успеха, вам жизненно необходимо обеспечить . Убедившись, что он доволен, Вы с большей степенью вероятности продолжите сотрудничество с ним; возможно, он порекомендует Вас своим знакомым.

Укрепить взаимоотношения с клиентами можно прежде всего благодаря четкому прояснению их потребностей. Если Вы хорошо усвоили советы, данные выше, то в этом для Вас не будет проблемы.

Поддерживайте связь с клиентом, чтобы вовремя узнавать, что у него происходит.

Если продукт или услуга ему разонравились, не расценивайте это как вероятность разрыва отношений – пусть это послужит для Вас лишним шансом показать, насколько ценен для Вас клиент.

Мыслите в долгосрочной перспективе. Сколько сделок Вам удастся заключить в будущем, сколько клиентов придет к Вам по рекомендации – зависит от того, сумеете ли Вы регулярно подтверждать высокое качество своей работы.

Подводя итоги, выразим суть дела одним словом: услужливость.

Если В ы не устаете убеждать людей в том, что именно они находятся в центре вашего внимания и их заботы – Ваши заботы, значит, В ы далеко продвинетесь по тропе Успеха

Хотите получать новые статьи по темам: , и

За десять лет управления крупными и средними компаниями из различных отраслей я четко осознал, что добиться серьезного роста выручки и принципиального снижения издержек можно только в том случае, если цели работников максимально приближены к целям собственников. Сложная задача, но без ее решения результата не добиться: работники предприятия являются основными носителями огромного количества знаний об этом конкретном бизнесе и основной движущей силой при реализации любой стратегии.

Работа вполсилы

Прежде чем войти в управление активом, мы проводим диагностику компании с целью определения ситуации «как есть». Частью этой диагностики является анонимный опрос работников всех категорий на предмет знания ими целей и стратегии компании, определения степени лояльности предприятию, руководству и т. д. Отвечают на вопросы далеко не все, порядка 60-70%, но этого достаточно, чтобы сделать выводы. Один из вопросов: «На ваш взгляд, на сколько процентов вы реализуете свои профессиональные знания и навыки в данной компании?». В среднем лишь 11% (данные по шести компаниям из разных отраслей) выбирают вариант ответа, что реализуют в компании свыше 50% своих знаний и навыков. Что это означает? А то, что на предприятиях 100% каждый день проводят на работе по 8 часов и получают зарплату, и лишь 11% в полном смысле слова работают. Причина в том, что собственные цели 89% «работников» ничего общего не имеют с целями тех, кто их нанял.

Ошибка гендиректора

Какие шаги можно предпринять в данном случае? Собственник крупного бизнеса по производству ЖБИ рассказал, как пытался решать эту проблему. Привлекли за 1 млн рублей компанию по бизнес-аналитике для разработки стратегии. Через месяц получили стратегию развития бизнеса, сделанную на основе отраслевой аналитики за 2007 год, купленной в интернете, только с уменьшенными вдвое цифрами. Далее генеральный директор разослал стратегию в электронном виде всем замам и начальникам служб, чтобы те ее детально изучили. Затем провел два совещания и на них озвучил цели, которых компания должна достичь при реализации стратегии («к 2013 году стать самой рентабельной компанией в отрасли», «в 2011 году значительно повысить эффективность труда с помощью внедрения инновационных разработок» и т. п.). Генеральный установил жесткие сроки исполнения намеченных мероприятий и лично контролировал их исполнение на всех уровнях. Почему лично? Потому что даже для замов эти задачи не важны, а воспринимаются как «очередная выходка нашего генерального» (одна из немногочисленных цитат с нормативной лексикой из диалога заместителей генерального директора по продажам и по производству). Через три месяца ситуация стала еще хуже (объемы продаж еще больше просели, начались задержки в выплате зарплаты, просрочки в погашении кредитов). Генеральный увольняет директора по продажам, затем сокращает персонал, потом собственник увольняет генерального, но ситуация принципиально не меняется.

Когнитивный диссонанс

Специалистам по психологии хорошо известна «теория когнитивного диссонанса». Сущность ее такова: если человек по какой-либо причине совершает действия, которые не считает для себя важными, у него появляются болезненные ощущения психического характера (каждый из нас их испытывал в той или иной ситуации). Эти ощущения можно убрать двумя способами: прекратить совершать действие, которое сам человек считает неважным для себя, или начать делать то, что ценно для конкретного человека и имеет для него определенное значение.

Даже если силой заставить работника выполнять нужную для компании работу, его действия не будут эффективными , так как все его мысли и силы будут направлены не на достижение высокого результата, а на устранение возникшего внутреннего дискомфорта.

Шесть шагов к успеху

Как создать среду, в которой работнику выгодно будет достигать целей собственника? Вот несколько правил, которые мы использовали при оперативном управлении крупным химическим предприятием.

1. Каждый из работников хочет знать, чего его предприятие должно достичь через год, два, три. Поэтому мы совместно с собственниками формируем конкретные цели — с цифрами и сроками .

2. Работник будет хоть что-то делать для достижения целей, только если будет уверен, что достичь этих целей реально .

3. Мы создаем из представителей смежных подразделений предприятия так называемые межфункциональные рабочие группы во главе с профильным директором. Каждая группа должна выработать предложения по производству новых товаров и услуг, изменению механизма продаж, способам снижения издержек и т. д. На основе этих предложений самих работников и формируется стратегия компании. Так решаются сразу две задачи. Во-первых, работники видят, что стратегия «живая», т. е. реалистичная. Во-вторых, раз стратегия сформирована на основе предложений менеджмента компании (среднего и высшего), мы ему же и делегируем ответственность за ее реализацию.

4. Мы составляем карту показателей, которых нужно достичь. Эти показатели делятся на четыре группы: финансы, клиенты и рынки, инфраструктура, персонал. По каждому показателю расписаны сроки и действия конкретных подразделений, требующихся для его достижения. Начальники подразделений составляют такую же карту для конкретных исполнителей.

5. Каждый работник хочет знать, какие задачи стоят лично перед ним. А еще он хочет, чтобы критерии оценки его труда были простыми и справедливыми . Каждый работник совместно с начальником подразделения выбирает 3-4 показателя, по которым целесообразно оценивать его труд. Надо также разработать 3-4 показателя, общих для всей компании.

6. Показатели должны быть такими, чтобы каждый мог сам их посчитать, и их должно быть у каждого работника не более семи (три общих для всей компании и не более четырех личных). Например, общие: норма наценки при продажах; выполнение плана по выручке; удельные накладные расходы. Для каждого показателя было установлено два значения: базовый уровень — цифра, начиная с которой идет выплата мотивационной составляющей; плановый уровень — значения показателей в соответствии с планом стратегического развития. У каждого общего показателя был свой весовой коэффициент: первый показатель — 30%, второй — 50%, третий —20%. На их основе формировался размер мотивационного фонда. У каждого подразделения был также свой коэффициент — доля в этом фонде (наибольший коэффициент был, естественно, у службы продаж). Какими могут быть индивидуальные показатели? Например, у менеджера по продажам это были: процент выполнения плана продаж; средний процент скидки от прайсовых цен; процент коммерческих расходов. У начальника отдела продаж третий показатель представлял собой процент изменения остатков по отношению к предыдущему месяцу.

В результате применения всех этих мер за 1,5 года выручка выросла в 2 раза, EBITDA в 3 раза, а стоимость бизнеса в 3,5 раза.

Ни для кого не секрет, что именно собственник несет большинство рисков, связанных с ведением бизнеса. Поэтому ему так важен результат. Но без слаженной и напряженной работы команды добиться чего-то сложно. Тем более в неблагоприятных экономических условиях.

На протяжении всей жизни я работаю на себя. Меня это устраивает. Я не боюсь трудной работы, и я очень люблю деньги. Но моя карьера словно игра, состоящая из двух частей. Первая часть была сыграна в бешеном темпе, как и полагается молодому человеку с грандиозными планами. Она приносила удовольствие, я заработал много денег, но кончилась плохо.

Вторая половина проходит более размеренно, она также приносит мне удовольствие и... складывается хорошо на данный момент. Важное отличие заключается в том, что сейчас я ощущаю себя в своей тарелке. Я счастлив, нахожусь в гармонии с собой и чувствую себя более полноценным. И испытываю гораздо, гораздо, гораздо меньше стресса.

Так что же поменялось? Перемены сами настигли меня. Я совершил неудачную сделку и потерял все. Дом, бизнес, уверенность в своих силах - многое. И я осознал, что дела пошли наперекосяк не из-за одного неверно принятого решения, не из-за невезения - причина лежала гораздо глубже.

Какое определение вы бы ни дали слову "успех", его важнейшим фундаментом является образ мышления. Мой образ мышления был не просто неверным - я не беспокоился о нем и не уделял должного времени тому, чтобы привести в порядок именно его в первую очередь. Это было большой ошибкой. Выражаясь словами Биньямина Нетаньяху, я пытался строить пирамиду от вершины к основанию.

1. Понять, что жизнь сама собой не изменится

Когда твоя жизнь не такая, какая хочется, то сложно скрывать данный факт. Нужно выбрать другой путь : если ты интересуешься, где можно найти что-то лучшее, то это верный признак того, что в твоей жизни чего-то не хватает.

2. Решиться действовать

Осознать необходимость перемен - легкое дело. А совершить их - это задача, для выполнения которой нужна храбрость. Просто помните, что вы сами себя привели к текущему состоянию. Вас бы сейчас здесь не было, если бы вы не желали или не нуждались в переменах.

Злость или фрустрация - это всего лишь доказательство вашей неудачи в попытке разрешить назревший конфликт. Шекспир знал об этом по крайней мере с 1604 года. В своей пьесе "Мера за меру " устами Люцио он сказал:

"Наши сомнения - это наши предатели. Они заставляют нас терять то, что мы, возможно, могли бы выиграть, если бы не боялись попробовать ".

Так что решитесь. Лучше сделать и пожалеть раз, чем не сделать и жалеть об этом всю жизнь.

3. Поверить в себя

Когда я "сломался " и "сгорел ", то потерял материальные ценности, что были в моей жизни. Но я не потерял свои навыки и деловую этику. И хотя моя уверенность в своих силах испытала на себе удар, но я вспомнил Киплинга:

"Сумей встречать победы и потери,
К обоим недоверье затаив ".

Намного позже него Арианна Хаффингтон (получившая славу, благодаря сайту "Huffington Post") осознала истинную суть регресса:

"Надо понять, мы не всегда будем принимать правильные решения, иногда мы можем очень сильно ошибиться; осознание того, что неудача не является противоположностью успеха – это уже часть успеха ".

Вера в свои силы, независимо от того, начинаете ли вы что-то делать впервые или же заново, - это обязательная и незаменимая составляющая образа мышления успешного человека. Эта черта характера имеется у всех успешных предпринимателей. Если она не дана от природы (а часто случается именно так), то её можно развить, поменяв собственный образ мышления.

Этому, как и многим другим вещам, вам пока неизвестным, но которые необходимо знать, можно научиться : огромное количество отличных материалов доступно в Интернете. Саморазвитие возможно, и оно доступно тому, кто его действительно хочет.

4. Понять, что не все укладывается в деньги

Нам всем нужны деньги. Большинство из нас, если не все, их любят. В конце концов, именно ради них мы ходим на работу. Они позволяют делать то, что мы хотим, и совершать то, что нам приходится. Понимаем ли мы счастье как всего лишь свободу от тревог или как что-то более необычное и экспрессивное, в нашей погоне за этим счастьем деньги играют довольно важную роль. Но недостаточно иметь только их. Совсем недостаточно.

В первой половине моей карьеры я измерял успех только в деньгах. Вы не ошибетесь, если скажете, что у меня их было много. Семизначные суммы были обычным делом, я менял каждые 4 месяца, я летал на вертолете и считал (тогда), что у меня все хорошо. Был ли я счастлив? Эм... нет. Поверьте, новизна таких вещей быстро перестает чувствоваться, к тому же я не был свободен и не имел времени ни на себя, ни на своих близких.

Я был классической жертвой своего успеха. Я создал монстра, и на каком-то этапе он стал контролировать меня, а не наоборот. А потом он укусил меня, причем сильно. Теперь я старше и мудрее и осознаю, что счастье - крепкое, подлинное счастье - это совокупность различных его частей.

Время - ограниченный ресурс, и его приходится распределять между этим частями. - только одна из них. Остальными же частями для меня являются семья, и развлечения. У вас они могут быть другие, но принцип один и тот же. Когда между ними есть равновесие, даже приносит удовольствие. А ваша жизнь как единое целое кажется счастливой и полноценной.

5. Выстроить взаимоотношения с собственным бизнесом

Как и любые содержательные человеческие взаимоотношения, ваши отношения с бизнесом требуют постоянного внимания. Взаимоотношения появляются не на пустом месте, их нужно выстраивать и развивать. Даже самые крепкие браки требуют каждодневных усилий. Уделяйте время и внимание потребностям своего бизнеса - и результат последует незамедлительно.

Особенно в самом начале эти потребности будут значительными. Давать ход начинаемому с нуля бизнесу - напряженный труд, и он на какое-то время отберет у вас отдельные составляющие вашего счастья. Но помните, что усилия, приложенные в самом начале, - это инвестиции не только в бизнес, но и в вашу будущую жизнь.

И когда ваш бизнес встанет "на ноги " и пойдет в гору, не расслабляйтесь. Постоянно занимайтесь оценкой и переоценкой потребностей вашего бизнеса. В то же время оценивайте и осознавайте собственные потребности, при этом сохраняя равновесие между работой и жизнью.

Это особенно важно, если вы работаете из дома. Не справитесь с этой задачей - и пострадает всё, не только ваш бизнес. Говорю это по собственному опыту. Более того, оценивайте ваш бизнес в контексте собственных целей, побуждений и устремлений. Если он им не соответствует, возвращайтесь к пункту 1.

6. Пожинайте плоды и наслаждайтесь ими

Наслаждайтесь своим успехом. Поощряйте самих себя. Возьмите отпуск и получайте удовольствие от свободного времени. Получение удовольствия - это то, что подпитывает мотивацию и помогает поддерживать взаимоотношения с собственным бизнесом. Не поддавайтесь дурным соблазнам и отгоните их прочь от себя.

"Успех не является ключом к счастью. Счастье же - самый важный ключ к успеху. Если вам нравится то, чем вы занимаетесь - вы обязательно добьетесь успеха ", - говорил Альберт Швейцер.

А чтобы поддержать в вас дух победы и вдохновить на новые свершения, предлагаем посмотреть крутое мотивирующее видео, после которого меняться станет намного проще! Обещаем!