Существует два основных вида классификации консалтинговых услуг:

1) с точки зрения предмета консультирования — попредметная классификация;
2) с точки зрения метода консультирования — методологическая классификация.

Попредметная классификация более распространена, поскольку она понятнее потребителям консалтинговых услуг. В соответствии с ней консалтинговые услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный менеджмент и т.д.

Что касается методологической классификации, то она профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует их в зависимости от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают экспертное , процессное и обучающее консультирование.

Следует отметить также, что классификации, публикуемые национальными и международными ассоциациями консультантов, часто объединяют попредметный и методологический подходы, правда, ориентируясь больше на первый. Кроме того, они включают в перечень консалтинговых услуг и другие профессиональные услуги. Примером такого "синтетического" подхода является приведенная в табл. 1 классификация Европейского справочника-указателя консультантов по экономике и управлению, издаваемого под эгидой ФЕАКО. В эту классификацию включены, с одной стороны (попредметной), такие услуги, как обеспечение информационными технологиями, промышленный инжиниринг, обучение менеджменту (тренинг), отношения с общественностью и т.д., что составляет профессиональные услуги, а с другой, — такие виды консультирования, как обучающий консалтинг, т.е. метод консультирования.

Табл.1 . Виды консалтинговых услуг согласно классификации
Европейского справочника-указателя консультантов по управлению

1. Общее управление 1.01 определение эффективности системы управления 1.02 оценка бизнеса 1.03 управление нововведениями 1.04 определение конкурентоспособности/изучение конъюнктуры рынка 1.05 диверсификация или становление нового бизнеса 1.06 международное управление 1.07 оценка управления 1.08 слияния и приобретения 1.09 организационная структура и развитие 1.10 приватизация 1.11 управление проектом 1.12 управление качеством 1.13 реинжиниринг 1.14 исследование и развитие 1.15 стратегическое планирование 1.16 бенчмаркинг 1.17 поиск партнеров 1.18 внутренний менеджмент 1.19 управление экспортом и импортом 1.20 кризисное управление 2. Администрирование 2.01 анализ документооборота 2.02 размещение или перемещение отделов 2.03 управление офисом 2.04 организация и методы управления 2.05 регулирование риска 2.06 гарантии безопасности 2.07 планирование рабочих помещений и их оснащение 3. Финансовое управление 3.01 системы учета 3.02 оценка капитальных затрат 3.03 оборот фирмы 3.04 снижение себестоимости 3.05 неплатежеспособность (банкротство) 3.06 увеличение прибыли 3.07 увеличение доходов 3.08 налогообложение 3.09 финансовые резервы 4. Управление кадрами 4.01 профессиональное движение и сокращение штатов 4.02 культура корпорации 4.03 равные возможности 4.04 поиск кадров 4.05 отбор кадров 4.06 здоровье и безопасность 4.07 программы поощрения 4.08 внутренние связи 4.09 оценка работ 4.10 трудовые соглашения и занятость 4.11 обучение менеджменту 4.12 планирование рабочей силы 4.13 мотивация 4.14 пенсии 4.15 анализ функционирования 4.16 психологическая оценка 4.17 вознаграждение 4.18 повышение квалификации работников 4.19 разрешение конфликтов 4.20 тренинг 5. Маркетинг 5.01 реклама и содействие сбыту 5.02 корпоративный образ и отношения с общественностью 5.03 послепродажное обслуживание заказчиков 5.04 дизайн 5.05 прямой маркетинг 5.06 международный маркетинг 5.07 исследование рынка 5.08 стратегия маркетинга 5.09 разработка новой продукция 5.10 ценообразование 5.11 розничная продажа и дилерство 5.12 управление сбытом 5.13 обучение сбыту 5.14 социально-экономические исследования и прогнозирование 6. Производство 6.01 автоматизация 6.02 использование оборудования и его техническое обслуживание 6.03 промышленный инжиниринг 6.04 переработка материалов 6.05 регулирование внутреннего распределения материалов 6.06 упаковка 6.07 схема организации работ на предприятии 6.08 конструирование и совершенствование продукции 6.09 управление производством 6.10 планирование и контроль за производством 6.11 повышение производительности 6.12 закупки 6.13 контроль качества 6.14 управление запасами 6.15 эргономика 6.16 управление материалами 7. Информационная технология 7.01 системы автоматизированного проектирования и автоматизированные системы управления 7.02 применение компьютеров в аудите и оценке 7.03 электронная издательская деятельность 7.04 информационно-поисковые системы 7.05 административные информационные системы 7.06 проектирование и разработка систем 7.07 выбор и установка систем 7.08 внутренний аудит информационных систем 7.09 восстановление информационных систем 8. Специализированные услуги 8.01 обучающее консультирование 8.02 консалтинг по управлению электроэнергетикой 8.03 инженерный консалтинг 8.04 экологический консалтинг 8.05 информационный консалтинг 8.06 юридический консалтинг 8.07 консалтинг по управлению распределением материалов и материально-техническому снабжению 8.08 консалтинг в государственном секторе бизнеса 8.09 консалтинг по телекоммуникациям

1. Консультирование по общему управлению, т.е. помощь в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды, определение целей и системы ценностей организации, разработка стратегии развития, прогнозирование, организация филиалов и новых фирм, изменение формы собственности или состава собственников, приобретение имущества, акций или паев, совершенствование организационных структур и т.д.

Возможны три основных случая, когда консультанты рассматривают проблемы общего менеджмента:

во-первых , во время исследований управленческой деятельности. У большинства консультантов по менеджменту существует установившаяся практика: прежде чем предлагать возможные решения по какой-либо специализированной проблеме, необходимо провести краткий обзор и исследование организации в целом;
во-вторых , во время исследований конкретных функциональных направлений менеджмента, когда выясняется, что необходимы определенные изменения в общей структуре управления, т.е. консультант должен разрешить общие управленческие проблемы, которые лежат в основе решения частных задач;
в-третьих , во время решения задач, связанных с одним или несколькими вопросами общего менеджмента. Решение этих вопросов может принять форму обширных исследований, а не кратких отчетов, как при диагностике, особенно если это проблемы высшего уровня руководства, связанные с общим курсом управления организацией. Осуществление таких проектов может потребовать большого количества времени (например, на разработку стратегии развития новой фирмы может потребоваться от шести до девяти месяцев).

При консультировании по общему менеджменту консультанты сталкиваются с двумя основными проблемами: разработка механизма процесса принятия решений и выбор стиля руководства.

Наличие первой проблемы может означать, что в клиентной организации существуют формы принятия решений, которые ведут к негативным последствиям. Например, чрезмерная централизация оперативных решений делает фирму негибкой, медленно реагирующей на изменения возможностей рынка.

Для исследования этой проблемы консультант может провести анализ по следующим направлениям:

• классификация решений на группы по их характеру, финансовым последствиям, реалистичности и т.п.;
• способы принятия наиболее характерных решений;
• участие представителей работников в принятии решения;
• ответственность за принятие решений, их осуществление и контроль;
• механизм принятия решений в целом.

В случае второй проблемы может выясниться, что причины негативных явлений заключаются не в структуре организации или процедуре планирования, а в стиле руководства, возникающем из отношений и поведенческих моделей руководителей высшего звена.

В этом случае консультант занимается анализом:

• личности менеджера, методов его работы, привычек;
• шкалы приоритетов менеджера;
• стиля управления, принятого в данной организации, который часто определяется личной и организационной культурой.

2. Консультанты по административному управлению (администрированию) занимаются такими вопросами, как формирование и регистрация компаний, организация работы офиса, обработка данных, система административного контроля и т.д. Их основная задача — оптимизировать управление организацией.

• распределение функций между отделами и подразделениями;
• оптимизация количества уровней управления;
• налаживание трудовой дисциплины;
• соответствие степени важности функций, выполняемых тем или иным отделом для организации в целом, и его роли в принятии решений;
• ведение делопроизводства;
• планирование офисов и их оборудования.

3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении следующих основных задач: 1) поиск источников финансовых ресурсов; 2) оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации; 3) укрепление финансового положения организации на перспективу. Они занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т.д.

По своей природе финансы являются составной частью многих видов консультационных услуг по менеджменту. Финансовая экспертиза, например, является важнейшей частью диагностических исследований хозяйственной деятельности. Во время выполнения проекта консультанты по финансовым вопросам могут тесно сотрудничать с консультантами по другим направлениям, особенно в сфере производства и маркетинга, оценивая финансовые последствия их предложений.

Практически консультант по финансовому управлению имеет дело с тремя предметами исследований. Первый — расширение фирмы , которое включает открытие новых предприятий, введение новых производственных линий, установку нового оборудования, завоевание нового рынка и т.п. В каждой из этих областей консультант оценивает требуемые для этого меры и затраты, которые они влекут за собой, т. е. определяет, оправдывает ли прибыль капиталовложения. Второй — управление капиталом .В этом случае консультант изучает структуру капитала своего клиента, анализирует перспективы получения венчурного или заемного капитала и стоимость различных источников финансирования как на короткий, так и на длительный срок. Третий — система бухгалтерского учета, в том числе ее разработка и совершенствование. Прежде чем начать разрабатывать систему бухгалтерского учета, консультант должен понять, какой вид помощи ждут от него управляющие, с какой целью создается эта система, и знать, кто будет получать информацию и как она будет использоваться.

4. Консультанты по управлению кадрами разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, повышения квалификации и управления кадрами, охраны труда и психологического климата в коллективе.

Их главная задача — содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и использования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы .

В связи с этим консультанты по управлению кадрами должны рассмотреть следующие вопросы. Первый из них — принцип подбора кадров . В этом случае консультанты стараются подготовить описание "идеального" исполнителя, имеющего определенную профессиональную подготовку, квалификацию, опыт, которые требуются для выполнения данной работы. Исходя из этого разрабатываются способы оценки, подбора и расстановки персонала. Основными методами подбора кадров являются тестирование и проведение собеседований.

Второй вопрос — планирование найма и повышения квалификации персонала. В этом направлении консультант обычно решает следующие проблемы:

• определение основных требований, предъявляемых к различным категориям исполнителей;
• анализ трудностей, связанных с образованием, культурой и социальными вопросами, которые должны преодолеть сотрудники при выполнении своей работы;
• определение политики организации в области повышения квалификации персонала, его профессионального роста.

Третий вопрос — мотивация. Каждая компания стремится заинтересовать свой персонал в достижении целого ряда целей — как групповых, так и индивидуальных. Консультант по кадровым вопросам рекомендует, какую стратегию лучше выбрать для:

• улучшения психологического климата в организации;
• обогащения содержания работы;
• установления системы вознаграждений и поощрений.

И наконец, четвертый — оценка результатов деятельности работника предприятия с точки зрения групповых и индивидуальных целей, которые должны быть взаимосвязаны и согласованы.

5. Консультанты по маркетингу оказывают менеджерам помощь в решении жизненно важной для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, задачи: обеспечение такого его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Они занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, рекламы, разработки новой продукции, послепродажного обслуживания и т.д. Поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия является не производство, а продажа продукции, маркетинг представляет собой одну из самых важных областей консультационного обеспечения бизнеса.

Маркетинг — это та область, в которой фирма осуществляет свои контакты с внешними экономическими объектами (клиентами и конкурентами), поэтому выживание фирмы зависит от того, насколько хорошо ей удается адаптироваться к условиям рынка.

Обычно фирма старается найти новые потенциальные рынки, новую продукцию для существующих потребителей, новых потребителей для реализации имеющейся продукции и изучать деятельность потенциальных конкурентов.

Существуют пять маркетинговых проблем, с которыми сталкивается консультант:

1) управление службой сбыта . Нужно постоянно отслеживать уровень подготовки и мотивации торговых агентов, а также уровень проведения сбытовой работы в целом, чтобы она удовлетворяла и интересы потребителей;
2) реклама . Обычно фирма получает рекомендации по этому виду деятельности в своем рекламном агентстве, но в качестве альтернативы клиент может обратиться за советом к независимому консультанту;
3) каналы сбыта . В этом случае обычно рассматривается альтернатива обращения напрямую к предприятиям розничной торговли вместо использования оптовых предприятий. При покупке товаров, минуя оптовиков, привлекается большое число торговых агентов, но это ведет к дополнительным расходам. Поэтому консультант, от которого требуют выполнения данной работы для производителей товаров широкого потребления, должен затратить значительные усилия на изучение проблем и возможностей оптовой и розничной торговли;
4) упаковка товаров . В данном случае привлекаются консультанты-дизайнеры;
5) оборот товарных запасов . Оборот товарных запасов является ключевым моментом коммерческого предприятия. Задачей консультанта в таких случаях является проверка методов контроля за состоянием товарных запасов. Разные типы товаров (бакалейно-гастрономические, длительного пользования, производственного назначения и т. д.) требуют разных систем управления запасами.

6. Консультанты по организации производства совмещают знания экономических, управленческих и инженерных вопросов, оказывая менеджерам помощь в решении таких задач, как выбор технологии производственного процесса, стимулирование производительности труда, оценка и контроль качества продукции, анализ издержек производства, планирование производства, использование оборудования и материалов, конструирование и совершенствование продукции, оценка работ и т.д.

Производственный процесс требует принятия решений со стороны управляющего для того, чтобы получить продукцию нужного качества, в нужном количестве, вовремя и с минимальными затратами. Таким образом, задача консультанта заключается в том, чтобы помочь найти оптимальные пути для достижения этих целей.

Консультанту по вопросам управления производством необходимо анализировать следующие аспекты:

1) сам продукт . Действительно, некоторые качества самого товара могут предопределить эффективность его производства, и поэтому консультант должен выяснить:
• из каких частей состоит товар;
• можно ли усовершенствовать или стандартизировать его части;
• можно ли заменить некоторые компоненты на более дешевые (особенно в химической и косметической промышленности);
• можно ли усовершенствовать оборудование, на котором производится товар.
Кроме того, в каждом конкретном случае консультант может усовершенствовать систему контроля качества, установив:
• наличие и частоту проведения проверок;
• использование методики выборочного контроля;
• уровень сознательности работников;
2) методы и организация производства . Во-первых, консультант должен исследовать и усовершенствовать схему размещения оборудования, выясняя при этом:
• влияют ли на качество организации рабочего места установленные машины и оборудование;
• нет ли элементов перегруженности некоторых площадей, в то время как другие кажутся недозагруженными;
• соответствующим ли образом используются производственные площади.
Таким образом, он должен собрать информацию о потребностях в площадях для размещения оборудования, складских помещений, незавершенного производства, оценить действительные потребности в площадях и т.п. Во-вторых, консультант должен навести справки о методах эксплуатации и ремонта машин и оборудования. В-третьих, он должен проверить, чтобы развитие производства осуществлялось более простыми и эффективными методами. В-четвертых, консультант должен заниматься вопросами производственного планирования, которое связано с прогнозом спроса и использованием рабочего времени в целом;
3) кадры . Кадровый вопрос является определяющим в любой операции. Можно выделить две основные области консультирования по вопросам управления производством, которые должны быть рассмотрены в этой связи.
Первая — физические условия труда, которые включают меры безопасности, необходимые для защиты работников от вредных воздействий, таких, как повышенная или пониженная температура, загрязнение воздуха, чрезмерный уровень шума и т.п., и все технические мероприятия по предупреждению несчастных случаев.
Вторая область — это мотивация и удовлетворение, получаемое от работы, которые часто играют важную роль в улучшении качества продукции и увеличении производительности труда.

7. Консультанты по информационным технологиям занимаются разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированных систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, применению компьютеров в бухгалтерском учете и других количественных методах оценки деятельности предприятия.

Информационные технологии являются необходимыми для современных организаций. Но изменения, сопровождающие использование новых информационных технологий, связаны с самими организационными основами предприятия, такими, как принципы построения его структуры.

Консультант по менеджменту — это не просто техник по обслуживанию компьютеров; он должен помочь клиенту разобраться в возможностях и недостатках компьютеров, в обеспечении информацией и сократить разрыв между техническим персоналом и конечным пользователем компьютерных программ. Информационные системы часто вызывают нарекания администрации на отсутствие соответствующей информации или на задержки с ее получением.

Поэтому консультант должен тщательно изучить характер отношений между информацией и различными видами управленческих действий и попытаться повысить полезность и доступность "информации; подробно рассмотреть систему принятия решений.

Во всех организациях имеется большое разнообразие информационных систем, как формальных, так и неформальных, с различным количеством уровней и степенью эффективности и релевантности. Поэтому консультанту следует:

• привести в соответствие существующую систему обеспечения информацией на нужном уровне и в нужной форме;
• определить степень совместимости всех систем;
• подготовить рекомендации по усовершенствованию (с точки зрения достоверности, формы подачи, содержания и т.п.) существующих систем;
• выбрать оборудование (аппаратное обеспечение);
• разработать системы управления базами данных, средствами связи и формами обработки данных (программное обеспечение);
• подобрать персонал и запланировать необходимую профессиональную переподготовку кадров.

Если клиент уже располагает компьютерной системой, то консультант поможет определить ее недостатки и установить:

• на что рассчитана система;
• как задачи системы согласованы с пользователем;
• как пользователь участвовал в разработке системы, а затем попытаться установить, что же реально пользователь получил от системы.

8. Специализированные консалтинговые услуги — это те виды рекомендаций, которые не относятся ни к одной из семи вышеописанных групп. Они отличаются от них либо по методам (обучающее консультирование), либо по объектам (консалтинг по управлению электроэнергетикой, по телекоммуникациям, по экологии, по материально-техническому снабжению, консалтинг в государственном секторе, консалтинг для малого бизнеса), либо по характеру внедряемых знаний (инженерный консалтинг, юридический консалтинг).

В качестве примера рассмотрим особенности консультирования для малого бизнеса . Существуют следующие три фактора, которые влияют на процесс консультирования малого бизнеса:

• компания обычно финансируется из личных средств или средств одной семьи;
• менеджер работает в тесном личном контакте со всеми сотрудниками предприятия;
• компания действует в географически ограниченном регионе.

В связи с этим консультант по вопросам управления в данной области будет сталкиваться со следующими проблемами:

• менеджер малой компании относительно изолированно решает как стратегические, так и оперативные проблемы;
• он может платить невысокую зарплату, предложить низкий уровень гарантий занятости, небольшие возможности получения льгот и поощрений;
• он ограничен в своих возможностях увеличения начального капитала и получения займов, так как компания не защищена от экономических спадов;
• когда возникнет необходимость важных изменений, менеджер может быть занят текущими оперативными проблемами;
• менеджер не всегда способен правильно понять и интерпретировать правительственные постановления, акты и другие документы с выгодой для себя.

Таким образом, консультант по малому бизнесу должен владеть дифференцированными подходами к предпринимательству и обеспечивать взаимосвязь всех управленческих задач. Он должен видеть "общую картину" предприятия для того, чтобы обеспечить взаимосвязь административных и оперативных функций. Поэтому его цель — находить практическое решение всех видов проблем: по вопросам финансов, сбыта, производства, закупок и т.п.

Методы проведения консультаций по малому бизнесу чрезвычайно разнообразны, они включают и помощь в реализации самих рекомендаций, и неформальное обучение.

Помимо определения менеджмент-консалтинга, существует еще 11 видов профессиональных услуг по экономике и управлению, которые включаются в понятие "консалтинг" в широком смысле слова: 1) аудит; 2) бухгалтерское обслуживание; 3) юридические услуги; 4) обеспечение информационными технологиями; 5) инжиниринг; 6) инвестиционное банкирование; 7) рекрутинг; 8) реклама и отношения с общественностью; 9) деловая информация; 10) лоббирование; 11) тренинг. Рассмотрим их подробнее.

Аудит. Слово "аудит" в переводе с латинского означает "слушание" и применяется в мировой практике для обозначения проверки, ревизии.

Выступая в качестве аудиторов, специалисты по бухгалтерскому учету проверяют финансовую отчетность фирмы и дают экспертную оценку (заключение) относительно ее правильности, надежности и соответствия общепринятым стандартам. Аудиторское заключение в установленном законом порядке публикуется в годовом отчете о деятельности компании вместе с ее официальным балансом. Для своей деятельности аудиторские фирмы обычно получают специальные полномочия (лицензии, сертификаты) от государственных органов, наблюдающих за деятельностью акционерных обществ. Аудит играет существенную роль для таких инструментов инвестиций, как рынки ценных бумаг и фондовые биржи. Его задача — показать потенциальным инвесторам, акционерам, кредиторам и деловым партнерам, насколько надежна в финансовом отношении та или иная компания.

В последнее время за рубежом термин "аудит" стал применяться для обозначения не только бухгалтерской, но и любой другой проверки положения дел на предприятии или в организации, осуществляемой независимыми экспертами. Поэтому используются такие понятия, как "аудит менеджмента", "аудит инвестиций", "аудит бизнеса", "экономический аудит", "энергоаудит" и т.д.

Бухгалтерское обслуживание — это услуги, оказываемые внешними по отношению к клиенту бухгалтерскими фирмами, ведущими или восстанавливающими его бухгалтерский учет. Эта функция может дополняться также консалтинговыми услугами по организации и совершенствованию бухгалтерского учета.

Следует отметить, что в некоторых странах аудит и бухгалтерское обслуживание выступают совершенно обособленно: там приняты специальные законодательные акты, запрещающие аудиторам предоставлять своим клиентам любые другие услуги по бухгалтерскому учету, включая консалтинговые.

Юридические услуги.

Юридические, т.е. правовые, услуги исторически возникли раньше, чем многие другие виды профессионального обслуживания бизнеса.

Юристы оказывают услуги как в форме советов (юридический консалтинг), так и путем непосредственного ведения дел своих клиентов: представления их интересов в судебных и других инстанциях, ведения переговоров, составления контрактов и т.д. Они могут также давать экспертные заключения о соответствии действия или документа юридическими нормам, в чем их функция напоминает аудиторскую. По определенным вопросам законодательство требует наличия экспертизы независимых юристов в обязательном порядке.

Специфика юридического консультирования по сравнению с экономическим, которым занимаются менеджмент-консультанты, определяется различием профессий экономиста и юриста. Экономист дает совет о том, что нужно делать для решения той или иной проблемы (например, произвести тот или иной товар, выйти на такой-то рынок, осуществить структурную перестройку и т.д.), а юрист — объясняет, что нельзя или можно делать с точки зрения законодательства (например, запрещено осуществлять такие-то финансовые действия, запрещено продавать этот товар в такие-то страны, нельзя превышать допустимые нормы загрязнения при производстве, можно включить такой-то пункт в контракт и т.д.). Юристы руководствуются писаными законами — нормативными актами государства, а экономисты и специалисты по управлению — прежде всего законами рынка и человеческого поведения.

Итак, юридическое консультирование направлено на форму , а экономическое — на содержание деловых процессов.

Обеспечение информационными технологиями . Под информационными технологиями (ИТ) понимаются способы автоматизированной переработки информации. В настоящее время такая переработка осуществляется на основе электронно-вычислительных устройств, поэтому речь обычно идет об информационно-компьютерных технологиях: разработке и использовании компьютерных программ, создании баз данных, компьютерных сетей и т.д.

Можно выделить четыре группы субъектов, предоставляющих такие услуги:

1) специальные фирмы по разработке программного обеспечения;
2) менеджмент-консалтинговые и бухгалтерские фирмы, оказывающие услуги по применению новых ИТ в менеджменте, приспособлению стандартных программ к потребностям предприятий, выбору оборудования и интеграции вычислительных систем;
3) фирмы, обслуживающие компьютеры. Их услуги включают проектирование вычислительных систем, программирование, обучение пользователей, управление сетями передачи данных, интеграцию систем и т.д.;
4) производители компьютерного оборудования. Они были вовлечены в деятельность, связанную с ИТ, позже всех, но сразу же активно стали действовать в этом направлении, разрабатывая ИТ, ориентированные на использование производимого ими оборудования.

Все услуги по информационным технологиям сопровождаются консалтингом по их внедрению и использованию..

Инжиниринг — это услуги по инженерной подготовке и обеспечению процесса производства, строительства и эксплуатации различных объектов. Вся совокупность инжиниринговых услуг делится на две группы: 1) услуги, связанные с подготовкой производственного процесса; 2) услуги по обеспечению самого процесса производства. Инжиниринговые услуги оказываются специализированными фирмами, а также строительными и промышленными компаниями.

Консультирование по инженерным вопросам является одним из видов консалтинговых услуг (см. пп. 6.04 и 8.04 табл.1).

Инвестиционное обслуживание (инвестиционное банкирование ) . К ним относится деятельность особых кредитно-финансовых институтов — инвестиционных банков и компаний, по продаже и покупке ценных бумаг (акций, облигаций). Инвестиционные банки осуществляют аккумуляцию денежных средств частных инвесторов путем эмиссии собственных ценных бумаг (обязательств) и вложения этих денежных средств в акции и облигации, т.е. выступают посредниками между выпускающими ценные бумаги фирмами и вкладчиками. Кроме своих основных функций, связанных с размещением ценных бумаг, большинство такого рода фирм предлагает широкий спектр консультативных услуг в области общего и финансового управления (см. раздел 1 и 3 табл.1).

Рекрутинг — это услуги по подбору и оценке кадров. Данная область услуг развилась как отдельный вид в связи с постоянно растущей потребностью в руководящих кадрах и других специалистах. Эти услуги предоставляются фирмами, специализирующимися на подборе кадров, или специальными подразделениями многопрофильных консультационных фирм. В последнем случае подбор кадров может осуществляться как часть более широкого пакета услуг, связанных с реорганизацией предприятия или с управлением человеческими ресурсами.

Рекрутинговая фирма выступает как служба, применяющая в той области производства, которую она обслуживает, специальные методы интервьюирования и технику оценки кадров, методику разработки предложений и ведения переговоров для привлечения квалифицированных кандидатов.

При реализации инвестиционных проектов фирмы этого профиля могут осуществляться комплексные услуги по подбору полной "команды" менеджеров для вновь создаваемого предприятия.

Рекрутинговые фирмы расширяют сферу своей деятельности, оказывая ряд дополнительных услуг. В частности, предоставляются услуги по подбору временных руководящих кадров и поиску новых рабочих мест для высшего управленческого персонала, перемещаемого в связи со структурной перестройкой производства. Такие фирмы могут предоставлять также консалтинговые услуги по всем аспектам управления кадрами (см. разд. 4 табл. 1).

Реклама и отношения с общественностью . Цель этой сферы деятельности — создание в глазах общественности положительного и вместе с тем специфического, отличающегося от конкурентов образа (имиджа) товара или фирмы. Создание имиджа осуществляется через средства массовой информации (объявления, интервью, статьи, публикации финансовых отчетов и т.д.), прямую рассылку рекламных материалов по почте, а также путем проведения различных мероприятий (конференций, презентаций, благотворительных акций и т.д.).

Объектами, на которые направлена эта деятельность, являются широкая общественность, правительственные учреждения, держатели акций и сами сотрудники фирмы.

Консультанты по рекламе и отношениям с общественностью приглашаются для того, чтобы сформировать запоминающийся положительный образ фирмы, способствующий созданию благоприятной внешней и внутренней среды для ее функционирования.

Консалтинговые услуги по отношениям с общественностью оказываются в таких областях, как общее управление, администрирование, социально-экономические исследования и прогнозирование. Вместе с тем они могут консультировать и в других областях в той мере, в какой они связаны с имиджем фирмы.

Деловая информация . Этот вид услуг заключается в предоставлении экономической, технической, социальной, юридической и прочей информации как по заказу отдельных предприятий, так и в виде публикаций, поступающих в свободную продажу: пособий, справочников, статей, журналов, обзоров, дайджестов и т.д., а также предоставления информации в электронной форме.

На рынке информационных услуг действуют их производители — информационные агентства, центры и фонды социально-экономических исследований, научно-исследовательские организации, средства массовой информации, издательства, библиотеки, рекламно-справочные агентства и консалтинговые фирмы.

Важный аспект информационных услуг — предоставление сведений о надежности фирм.

По запросам клиента может предоставляться следующая информация:

• финансовое состояние (данные баланса, отчеты о прибылях и убытках, сопоставление финансовых показателей за последние годы и т.д.);
• юридическая форма компании, номер ее налоговой инспекции, банковские реквизиты, юридический и фактический адреса;
• структура капитала, виды деятельности, история, данные о руководителях, сведения о филиалах;
• практика и сроки исполнения платежей;
• судебные решения, случаи залогов имущества и иных финансовых обязательств, а также другая информация уведомительного характера;
• положение фирмы в специально разрабатываемом рейтинге, показывающем ее финансовое положение и степень коммерческого риска сотрудничества.

Аналитики информационной фирмы могут также определить уровень риска планируемого кредита и выработать рекомендации по максимальному размеру кредита.

В России проводится ежегодная выставка-ярмарка информационных услуг "ИНФОРМЭКСПО", которую организует ряд государственных органов и частных фирм.

Лоббирование — это легально осуществляемое воздействие на государственные органы (законодательные и исполнительные) для создания оптимальных условий осуществления деятельности фирмы. От отношений с общественностью этот вид деятельности отличается, как и маркетинг, более конкретной направленностью. Он направлен на организацию взаимодействия с властями при осуществлении того или иного проекта или функции фирмы. Если у нас понятие "лоббизм" до сих пор ассоциируется с чем-то противозаконным, считается чуть ли не синонимом коррупции, то в странах с развитой экономикой соответствующие фирмы предоставляют своим клиентам (предприятиям, отраслевым ассоциациям и т.д.) услуги по взаимодействию с государственными органами на профессиональной основе. Это услуги в области подготовки и корректировки законопроектов и нормативных актов в соответствии с потребностями бизнеса, обоснования положительных решений по тем или иным обращениям бизнесменов к властям. Достоинством услуг специалистов по лоббированию является соблюдение полной легальности и знание методов воздействия на представителей властей. Соответствующие консалтинговые услуги могут быть связаны со всеми услугами, представленными в табл. 1.

Активное повышение квалификации (тренинг) . Этот вид услуг замыкает перечень и является пограничным между консалтингом и обучением. Повышение квалификации менеджеров осуществляется в виде курсов, конференций, семинаров и практических занятий; которые могут проходить как с отрывом, так и без отрыва от производства. Отличие тренинга от консалтинга состоит в том, что тренер по менеджменту не рекомендует менеджерам управленческие решения по конкретным проблемам, а лишь передает им свои знания о том, как следует их принимать, и предоставляет информацию по соответствующей проблематике.

Отличие тренинговых программ от традиционных учебных мероприятий состоит в том, что они осуществляются в форме, максимально приближенной к практике (деловые игры, психологический тренинг, ситуационный анализ и т.д.), на основе практических знаний консультантов-тренеров, накопленных в процессе диагностики и решения проблем на других предприятиях. Методы тренинга позволяют внедрять знания не только через сознание, но и через подсознание, формируя из абстрактных понятий навыки и умения. Помимо осуществления обучающей функции тренинг способствует налаживанию контактов и последующего взаимодействия консультантов и менеджеров. Этим тренинг близок к обучающему консультированию (см. п. 8.01 табл. 1). Составной частью тренинга является психотренинг — форма занятий с руководителями и персоналом, позволяющая укрепить и развить их психологические качества, научить более эффективным методам поведения и коммуникации.

«В консультанты идут только те, кто ничего не может сделать сам!» - распаляется директор предприятия, только что лишивший работы своего советника. «Неблагодарная это работа - выстраивать чужой бизнес. Хочешь как лучше, а люди все равно делают то, к чему привыкли, причем плохо», - жалуется оставшийся без заказа консультант.

Знакомая картина? Причина возникших разногласий банальна - несовпадение ожиданий от совместной работы. Не удивительно. Труд консультанта является, пожалуй, одним из самых туманных и неверно понимаемых видов деятельности. В этой статье мы сделаем попытку дать определение разных видов консультативной работы и выделить несколько основных типов консультантов, с которыми можно столкнуться на практике. Параллельно мы расскажем их потенциальным клиентам, чего стоит ждать от представителей каждого из приведенных видов, а самим консультантам - как не попадать в самые распространенные для их ситуации ловушки при общении с клиентом.

Специалисты в отдельных отраслях менеджмента

Консультанты первого типа обладают глубокими функциональными знаниями . Они специализируются на отдельных направлениях работы организации, таких как маркетинг, реклама, развитие дистрибьюции или public relations.

Рекомендация клиенту. Если один из ваших отделов пытается достичь поставленных целей в отрыве от других подразделений компании или же с трудом выполняет свои обязанности, то вам поможет консультант с функциональными знаниями. Их консультации могут оказаться очень кстати и в том случае, если вы решили ввести в организацию структурную единицу с особыми задачами и обязанностями.

Рекомендация консультанту. Нередко случается, что поводом для приглашения эксперта-функционала становится недовольство компании теми или иными показателями работы. При этом консультанта зовут буквально на «пустое место», но с конкретными и очень амбициозными целями - например, срочно провести рекламную кампанию, чтобы обеспечить рост продаж к установленному периоду времени. Будьте осторожны, проявляя трудовой энтузиазм. Убедитесь, что ваш клиент понимает: это задача не для одного человека и, чтобы ее решить, для начала потребуются существенные инвестиции в «инфраструктуру» - людей и средства производства. Их размер следует согласовать дополнительно. В любом случае, начинать любую оперативную деятельность при таком раскладе можно лишь после того, как вам предоставлены полномочия по формированию специализированного отдела, который и после вашего ухода будет вести данную работу на постоянной основе.

Нишевые специалисты

Консультанты второго типа очень похожи на функциональных экспертов, но увлечены более узкой темой или технологией. Их можно назвать «предметными» экспертами. Примерами консультантов этого типа могут быть специалисты по прямым продажам или консультанты по методам исследований.

Рекомендация клиенту. Ваши сотрудники, в общем, неплохо владеют своим ремеслом, но не успевают за новыми технологиями и методами, имеющимися на рынке? Если это так, то с этим справится предметный консультант - нередко, тренер или персональный коуч. Однако проявляйте осмотрительность в подборе претендента на эту должность: из-за специфичности его знаний только другим предметным экспертам под силу сказать, прав их коллега или ошибается.

Рекомендация консультанту. Нишевым консультантам необходимо помнить о том, что предметные знания, особенно в изменчивых областях бизнеса, очень непостоянны. Чтобы поддерживать себя в рабочей форме, важно уделять время самообразованию.

Отраслевые специалисты

Некоторые полагают, что эксперты - это люди с обширным знанием работы отрасли , которых нанимают для того, чтобы лучше разобраться в конкретном секторе бизнеса. Что ж, это действительно очень распространенный вид консультантов.

Обычно у таких людей за плечами удачные карьеры в крупных предприятиях. Как правило, они работают в своей сфере десятилетиями и отлично представляют себе действующие в ней правила игры. Благодаря тому, что до этого данные специалисты работали или конкурировали с ключевыми фигурами на своем рынке, у них множество полезных связей. Когда они увольняются и становятся консультантами, они стараются продолжать работу в выбранной сфере, чтобы оставаться связанными с бизнесом, который сыграл столь важную роль в их жизни.

Рекомендация клиенту. Вы осваиваете новый вид бизнеса или столкнулись с острой конкуренцией на вашем рынке? Если это так, то консультант со знанием работы отрасли без сомнения будет вам полезен. Однако не пытайтесь взвалить на него всю оперативную и рутинную работу по подъему нового направления. Отраслевые эксперты могут помочь вам в стратегическом позиционировании бизнеса и разработке конкурентной стратегии, но организовывать дело вам, скорее всего, придется самостоятельно.

Рекомендация консультанту. Вам, как никому другому, известно, что ситуация на рынке меняется очень быстро. Не тешьте себя иллюзиями, что вы сможете следить за развитием событий со стороны, внимательно читая отраслевую и деловую прессу. Лишившись своего основного места работы, вам важно постоянно участвовать в проектах, чтобы поддерживать себя в рабочей форме. Иначе ваше видение отрасли может устареть, и очередной клиент будет разочарован.

Специалисты-управленцы

Консультанты этого типа концентрируются прежде всего на знании процесса. Как правило, такие люди стремятся к выявлению наиболее эффективных средств ведения дел. В отличие от экспертов с обширным знанием работы отрасли, этот тип консультантов обращает внимание на внутренние процессы, связанные с управлением, - такие как аутсорсинг, логистика, налаживание взаимодействия между подразделениями и так далее.

Рекомендация клиенту. Специалисты этого типа особенно полезны для фирм, которые довольны выбранным направлением бизнеса, но недовольны его эффективностью. Вы пытаетесь уменьшить расходы или сократить цикл поставки товара клиентам? Если это так, то вам нужен именно консультант, специализирующийся на выстраивании внутренних бизнес-процессов.

Рекомендация консультанту. Каждая компания уникальна, и, оттачивая ее работу, важно основываться на ее индивидуальных особенностях и ресурсах, а не только на универсальных закономерностях менеджмента. Прежде чем разрабатывать «рационализаторские» предложения по совершенствованию бизнес-процессов, убедитесь, что вы хорошо разбираетесь во всех нюансах клиентского бизнеса.

Стратегические консультанты

Консультанты пятого типа обладают выдающейся деловой интуицией и критическим мышлением. Это стратеги, один из самых редких видов экспертов на консалтинговом рынке.

Такие консультанты могут что-то знать или вообще ничего не знать о вашем производственном секторе, характеристиках вашего бизнеса, вашей продукции или структуре организации. Но они внимательно слушают и могут определить, насколько логичны и последовательны ваши доводы.

И, вероятно, их самое главное преимущество для руководителей, заключается в том, что такие консультанты готовы выслушать их самые тайные заботы, которыми обычно не делятся с коллегами.

Такие консультанты дают возможность взглянуть на любую ситуацию по-новому, что не всегда могут сделать сотрудники организации. Многим они неудобны: они задают слишком много вопросов и нередко подвергают сомнению те догмы и стереотипы работы, правильность которых никогда не вызывала сомнений у других сотрудников организации. Заставляя людей «шевелиться» и менять привычный взгляд на вещи, стратеги нередко наживают себе массу недоброжелателей.

Ваши каналы сбыта - от производства до конечного получателя - прозрачны и понятны, или же вам абсолютно неясно, как ваш товар попадает к вашим клиентам и как лучше управлять этим процессом? Критически мыслящий консультант-стратег может пообщаться со всеми участниками этой цепочки, включая ваших партнеров, выявить существующие проблемы и дать рекомендации по приведению в порядок процесса сбыта.

Вы уступаете вашим основным конкурентам или не добираете свою долю заказов? Критически мыслящий консультант может добраться до самой сути процесса принятия решения о покупках и выяснить, каковы ваши позиции по сравнению с конкурентами, а также причины затруднений в вашей компании.

Рекомендация консультанту. Консультант-стратег - это одна из самых уязвимых специализаций. Одной из причин того, что данный тип консультантов встречается столь редко, является тот факт, что они приходят в организацию, предлагая только самих себя. Они не приносят с собой законченных проектов и полноценных команд.

В отличие от других консультантов, специалисты пятого типа работают наиболее эффективно только при длительном сотрудничестве с организацией, завоевывая доверие начальства с течением времени. Увидеть результаты и понять, что консультант этого типа оправдал значительные расходы компании по его найму на работу, можно лишь после нескольких месяцев и даже года работы. Не у всех руководителей хватает терпения ждать отдачи столь длительный срок, и, пожалуй, единственным спасением для стратегического консультанта от преждевременного увольнения могут быть лишь правильно выстроенные доверительные отношения с заказчиком.

Из десятков тысяч консультантов, маячащих на горизонте, большинство попадают в одну из описанных нами категорий. Обычно об этом ясно свидетельствуют их визитные карточки или послужной список ключевых консалтинговых проектов. Хотя иногда можно найти консультанта, обладающего преимуществами двух или даже трех типов. Такое встречается довольно редко, и надо понимать, на какой компромисс вы идете, предпочитая широту консалтинговых знаний их глубине.

Чаще всего комбинированные знания консультанта включают в себя знания отрасли или предметные знания, а также функциональные знания. То есть такой консультант, скорее всего, несколько десятилетий проработал в определенной отрасли и, кроме того, обладает знаниями по конкретному вопросу или разбирается в определенной технологии.

Иногда комбинация знаний немного другая и включает в себя знания отрасли или предметные знания, а также способности стратегического мышления. Такие консультанты встречаются редко, и они очень ценны, так как специалисты с таким набором характеристик и в самом деле чаще руководят компаниями, чем консультируют их.

Наиболее многочисленной оказалась группа профессионалов типа консультант. Ключевым фактором, позволившим объединить разных по опыту профессиональной деятельности испытуемых в эту группу, явилась их ориентированность на технологическую или методическую оснащенность в своей практике. Сложнее всего оказалось с выделением особой группы испытуемых с ориентацией на организационную компетентность. Вернее, этот тип компетентности всякий раз выступал как необходимый, но не самостоятельный, а в связке либо с методической, либо социальной компетентностью. Анализ случаев из практики показал, что в деятельности психолога-практика значительное место занимает реальный запуск групповых процессов наряду с их изучением (консультант) или реальным участием в них (миссионер). В этом случае возникает ответственность психолога за организацию (вплоть до самоорганизации) группы в процессе решения групповой задачи (проблемы). Попытка рассмотреть организационную составляющую деятельности психолога-практика в ходе игровой реконструкции позволила выявить два ключевых фактора первый был назван облегчением коммуникации, второй - созданием событий. Профессионал такого типа был назван фасилитатором. Его деятельность, по мнению испытуемых, не является автономной или самодостаточной, а выступает как дополнительная к другим видам профессиональной деятельности.  

Чтобы понять клиентов фирмы, ее конкурентов, дилеров и т. п., ни одному деятелю рынка не обойтись без маркетинговых исследований . Управляющий по марочному товару в крупной компании типа Проктер энд Гэмбл ежегодно заказывает проведение трех-четырех таких исследований. Управляющие по маркетингу в фирмах помельче делают это реже. Все большее число некоммерческих организаций обнаруживают, что им тоже нужны маркетинговые исследования . Больница хочет знать, положительно ли настроены к ней лица, живущие в зоне ее обслуживания. Колледж старается выяснить, какой образ имеет он в глазах школьных консультантов по профориентации. Политическая организация желает установить, что думают избиратели о ее кандидатах.  

Существует несколько типов проектных организаций . В так называемых чистых или сводных проектных структурах временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы . Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.  

Однако это не означает, что переменные затраты релевантны, а постоянные нет, иными словами, не следует смешивать поведение затрат с их релевантностью. Вполне возможно, что постоянные затраты окажутся релевантными при условии, что они являются будущими денежными потоками , которые различны для вариантов решений. Например, дополнительные постоянные накладные затраты в сумме 2000 ф.ст., которые возникнут в связи с привлечением внештатного консультанта, являются релевантными (несмотря на то, что они постоянные). Такой тип постоянных затрат называют прямо относимыми постоянными затратами , т.е. затратами, являющимися прямым следствием принятия рассматриваемого решения. Еще один пример подобных затрат в примере с компанией DS o - это 10 000 ф.ст. дополнительных расходов на оплату труда внештатного консультанта (см. пример 7.2).  

Что касается организационной стороны информационного обеспечения , то она может быть построена по-разному в зависимости от финансовых, технических и других запросов и возможностей хозяйствующего субъекта. Здесь возможны различные варианты, например создание и постоянная актуализация собственной информационной базы , использование одной из специализированных баз типа Гарант, Кодекс или Консультант-плюс , сочетание информационных возможностей сторонних организаций и данных и др.  

Следующим уровнем управленческих информационных систем является экспертная система . В дополнение к базам данных системы DSS экспертные системы включают базу знаний по определенным типам задач и специальные программы, которые позволяют диагностировать задачу и дать рекомендации по возможным решениям. Поэтому экспертные системы часто называют компьютерными консультантами. В последние годы экспертные системы развивались очень быстрыми темпами. В заключение следует подчеркнуть, что, несмотря на огромный потенциал динамических моделей , с точки зрения принятия управленческих решений их реальное применение в компании в большой мере зависит от эффективности управляющих информационных систем и стремления руководства к их внедрению.  

За деятельностью мелких консультационных фирм уполномочена следить S.E. . Правила деятельности консультантов регламентируются законом о консультациях по инвестициям от 1940 г. S.E. . проводит проверку деятельности консультационных служб и привлекает правонарушителей к суду. Например, согласно закону о консультациях они все должны быть зарегистрированы в S.E. . При регистрации указываются тип и назначение фирмы, образование руководителей, места работы в бизнесе за последние десять лет, виды вознаграждения за услуги. Консультанты обязаны сохранять счета, корреспонденцию, брошюры и книги, документы и данные и предоставлять их копии в S.E. . по требованию. Консультант не имеет права давать совет, касающийся определенной акции, если у него есть возможность получить прибыль. Ему запрещается распространять ложную или вводящую в заблуждение информацию о биржах и ценных бумагах.  

Посоветуйтесь с финансовым консультантом. Все инвестиционные планы начинаются с финансового плана . Если вам не нравится, что говорит финансовый консультант, найдите другого. Вы ведь хотите знать мнение другого человека, когда речь идет о медицинской проблеме, так почему бы не узнать ряд мнений по финансовым проблемам Финансовые консультанты бывают разных типов. В конце главы приводится такой список. Выберите себе финансового консультанта, способного помочь вам составить письменный финансовый план.  

Многие финансовые консультанты продают различные типы финансовых инструментов . Один из таких инструментов - страховка. Это очень важное средство, и она должна быть рассмотрена в качестве составной части вашего финансового плана , особенно если вы только начинаете. Например, если у вас нет денег, но есть трое детей, страховка важна на тот случай, если вы умрете, получите травму или по каким-либо другим причинам не сможете выполнить ваш инвестиционный план . Это страховочная сетка, заграждение от финансовой ответственности и слабых мест. По мере того как вы будете становиться богатым, роль и тип страховки в вашем финансовом плане могут измениться вместе с изменением вашего финансового положения и запросов. Так что постоянно обновляйте эту часть вашего плана.  

Большинство юристов дадут вам одну бесплатную консультацию или же вы можете пригласить их в ресторан. Этот тип профессиональных консультантов имеет решающее значение для вашей команды в самом начале и когда вы уже начнете расширяться. Я лично дорого заплатил, чтобы это понять, пытаясь заниматься этим самостоятельно, чтобы сэкономить несколько долларов. Эти несколько долларов впоследствии стоили мне целого состояния.  

Существует много различных типов фигур , которые технические инвесторы отыскивают на графиках. Хотя эти фигуры и не дают абсолютной гарантии, тем не менее они позволяют искушенному инвестору получить значительное преимущество по сравнению со средним, который эти сигналы рынка не использует. Одно из больших преимуществ технического инвестора заключается в том, что у него есть время , чтобы защитить цены на свои активы при помощи страховочных средств. По сравнению с ним средний инвестор совершенно гол, не застрахован и не защищен. Миллионы инвесторов рискуют своим финансовым будущим, молятся и надеются, что советы финансовых консультантов защитят их от бурь, с неотвратимой регулярностью возвращающихся на любой финансовый рынок.  

Искушенный же, или хеджированный, инвестор, по сути, остается при своих интересах. Потери на акциях в точности компенсируются выигрышем за счет роста цены опциона . Как же искушенный инвестор делает деньги, имея на руках свой опцион на продажу, в то время как средний инвестор теряет деньги Искушенный инвестор может воспользоваться правом, которое дает ему его опцион, а именно правом продать 100 акций по 50 долларов каждую, и получить 5000 долларов. После этого он сможет выйти на рынок и купить эти же акции по их рыночной цене - 40 долларов за штуку, заплатив 4000. И вот результат - он остался при своих 100 акциях и получил дополнительно 900 долларов (1000 долларов минус цена опциона). (Существует ряд моментов из области законодательства о ценных бумагах , которым необходимо следовать и которые нужно принимать во внимание.) Средний инвестор, у которого опциона нет, имеет лишь свои акции, которые теперь стоят меньше, и не может вернуть себе ни цента из потерянных денег. Если все это приводит вас в замешательство, не беспокойтесь - это случается с большинством людей, когда они слышат об этом впервые. Важно помнить то, о чем я уже писал ранее в этой книге, - о необходимости мыслить противоположными категориями. Для многих людей научиться использовать опционы - это все равно что научиться есть левой рукой после того, как они всю свою жизнь ели правой. Сделать это можно. Просто требуется небольшая практика. Важно запомнить, что процесс использования опционов для защиты своих активов, а также для того, чтобы делать деньги как при растущем, так и при падающем рынке, - это не сложный процесс. Повторяю еще раз, потому что это важно инвестирование не обязательно может быть рискованным занятием, если вы получаете правильные советы и у вас хорошие советчики. Вы не должны всю свою жизнь беспокоиться о том, что ваш инвестиционный портфель опустеет в результате крушения рынка. Вместо того чтобы бояться этого, вы можете научиться тому, как стать еще богаче, пользуясь тем, что рынок шарахается то вверх, то вниз, то в стороны. Здесь важно отметить, что средний инвестор, потерявший деньги, частенько сидит, ждет и слушает советы своего финансового консультанта Держись и делай долгосрочные инвестиции . Он поступает так потому, что у него есть стратегия только для одного типа рыночного тренда, а, как вы теперь знаете, существует три разных типа.  

Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл , более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.  

Каждое из этих направлений деятельности предполагает не только использовать имеющиеся в распоряжении консультанта концептуальный и методический инструментарий, но и определить, как в каждом конкретном случае практически увязать в целостную технологию деятельности исходные элементы. Поэтому ставится понятно, что технологии управления человеческими ресурсами организации должны быть ориентированы на решение, как минимум, двух типов задач 1) диагностики, экспертизы или  

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места . Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды  

Эти знания получаются при первой встрече исследователя с руководителем. Речь идет о получении информации относительно истории компании , ее типе (частная, акционерная и др.), организационной структуре , целях ее деятельности и целях маркетинга . Сообщается информация о продуктах компании, политике ценообразования , каналах товародвижения, используемых методах продвижения продукта. Описывается ситуация на рынке (лояльность потребителей , конкуренция, рыночные тенденции и др.). Таким образом исследователь получает информацию для первоначального осмысливания возникшей проблемы. В том случае, если маркетинговые исследования проводятся силами специалистов компании, а не внешних консультантов , такая информация службами маркетинга должна собираться постоянно.  

Высокий уровень сложности этих задач, как правило, не позволяет даже самым передовым в техническом плане промышленным корпорациям успешно проводить процесс внедрения своими силами и требует участия профессиональных консультантов по управлению и информационным технологиям . В результате сформировалось целое мощное направление информационно-управленческого консалтинга, которое очень скоро стало играть роль своеобразного мотора, раскручивающего спираль ускоряющегося роста мировой консалтинговой индустрии в целом. Действительно, стремление крупных промышленных корпораций перейти с помощью интегрированных информационных систем к принципиально более высокому типу организации управления было настолько велико, что они буквально начали становиться в очередь к ведущим консультационным компаниям, лидирующим на рынке внедрения таких систем. И это несмотря на то, что стоимость подобных проектов для крупнейших компаний исчисляется десятками, а то и сотнями миллионов долларов , а сроки самого внедрения растягиваются на несколько лет.  

Российские консультанты хорошо разбираются в современной экономической ситуации в России, обладают высоким интеллектуальным и образовательным потенциалом. При этом они достаточно широко мыслят, понимают и знают механизмы рыночной экономики западного типа, некоторые из них имеют опыт работы за рубежом. При этом российские консультанты обладают гибкостью мышления, они выходят в своих рекомендациях за рамки стандартов, принятых в мировой экономике , что является их несомненным достоинством, так как нестандартное мышление больше соответствует условиям России. Исходя из российской практики они предлагают более реалистические решения.  

Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть названный недостаток и облегчает работу сотрудников службы управления персоналом, занятых приемом на работу. Карты компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей (например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления). Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника службы управления персоналом. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенций используется так же, как квалификационная карта (компетенции кандидата  

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Необходимость правильного определения симптомов и причин подчеркивает консультант руководителей высшего звена фирмы Буз, Эллен энд Хэмилтон. Он указывает, что общая ошибка некоторых руководителей - это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли Руководители не могут увидеть других возможных причин , например, влияния затрат на материалы и накладных расходов , хотя эти составляющие эксплуатационных издержек растут. В результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения производительности труда и увольняют работников 11.  

Хотя на презентации бизнеса Вы ответили на эти воп]хх ы, Вы должны на первой стадии Ваших занятий для новых консультантов еще раз однозначно разъяснить эти вопросы. Если только возможно, то сделайте это с помощью сообщений о достижении успеха и доказательств. Поделитесь Вашим собственным опьггом и ответьте на каждый из выше приведенных вопросов. Попросите некоторых опытных консультантов рассказать об их историях достижения успеха и их восторженном отношении к бизнесу. Это создаст у новых консультантов правильное позитивное отношение к этому бизнесу И покажет им, что они тоже добьются успеха. Во всяком случае, работая с каждым, убедитесь, что они придерживается точки зрения и системы мышления людей типа Сиджи и Сыози - "Созидатели".  

Учитывая изменения в технологии ракетостроения, появляющиеся в результате научных исследований как в местных университетах, так и на предприятиях, работающих в этой области, специализированная бригада, сформированная МУИСП, заключила, что создание новых компаний в быстро растущих секторах (таких, как телекоммуникации, биомедицинские современные материалы, производство и технологии защиты окружающей среды) явилось бы подходящим объектом для оказания своевременной помощи. Программа предпринимательских ресурсов МУИСП (ППР) была создана для того, чтобы обеспечить создание небольших грантов, помочь с арендной платой , подготовкой деловых планов, консультантов по вопросам. интеллектуальной собственности и других традиционных типов помощи управления развитием бизнеса.  

Посткризисная динамика российской консалтинговой индустрии явно свидетельствует о наступлении нового этапа в ее развитии. Впервые за все время ее существования наблюдается весьма динамичный рост отрасли на собственной внутренней основе без сколько-нибудь существенной иностранной технической помощи . Как справедливо отмечалось по этому поводу в обзоре российского консалтингового рынка рейтингового агентства Эксперт РА, в связи с экономическим ростом в России появился реальный, а не простимулированный западными инъекциями спрос на консалтинг. Рынок наконец завелся и, скорее всего, уже не заглохнет 1. По итогам последних двух ежегодных обзоров этого агентства, в течение 2000-2001 гг. объем рынка консультационных услуг российских консультантов рос на 60% в год, достигнув в 2001 г. объема выручки около 185 млн долл.2 Если сделать ряд необходимых корректировок (добавить в итоговые данные результаты работы фирм иностранного происхождения и выделить управленческое консультирование из общей массы услуг консультационного типа), то можно оценить общий объем российского рынка управленческого консалтинга в 2001 г. примерно в 370 млн долл. На фоне объемных показателей мировой консалтинговой индустрии такие размеры российского рынка пока выглядят просто крошечными (составляя лишь десятые доли процента от общемировых итогов). Однако, с учетом весьма юного возраста этой отрасли в России и уже очевидных позитивных сдвигов в ее динамике, выводы о перспективах догоняющего развития и возможностях двузначных темпов роста в ближайшем будущем вряд ли будут серьезным преувеличением.  

Недорогие банки данных могут представлять собой тематическую подборку документов на компакт-диске. Системы типа Гарант, Консультант Плюс и подобные предусматривают периодическое (еженедельное, ежедневное) пополнение новыми нормативными документами либо доступ к самой свежей информации через Internet. Это может быть законодательство России, законодательство регионов (Москва, С.-Петербург и т.п.), тематические подборки - таможенное законодательство , банковское законодательство, жилищное законодательство , налогообложение и бухгалтерский учет и т.д. Такие системы позволяют быстро подобрать документы (законы, указы, постановления, инструкции) по заданной тематике, просматривать взаимосвязанные нормативные акты (документы, на которые ссылается данный нормативный акт или которые ссылаются на данный нормативный документ), при необходимости - распечатать подобранные материалы.  

Реальные экспертизы часто представляют собой комбинации различных типов экспертиз. В качестве примера рассмотрим защиту студентом дипломного проекта. Сначала идет многотуровая очная экспертиза, проводимая научным руководителем и консультантами, в результате студент подготавливает проект к защите. Затем два эксперта работают заочно - это автор отзыва сторонней организации и заведующий кафедрой , допускающий работу к защите. У этих экспертов различные задачи и объем выполняемой ими работы - один пишет подробный отзыв, второй росписью на титульном листе проекта разрешает его защиту. Наконец, проводится очная экспертиза без ограничений для членов государственной аттестационной комиссии (ГАК).. Дипломный проект оценивается коллегиально, по большинству голосов при этом один из экспертов (научный руководитель) знает работу подробно, а остальные - в основном по докладу. Отметим, что мнения экспертов учитываются с весами, а именно, мнения членов ГАК - с весом 1, мнения всех остальных - с весом 0 (совещательный голос). Таким образом, возникает сочетание многотуровой и однотуровой, заочных и очных экспертиз. Подобные сочетания характерны для многих реально проводящихся экспертиз.  

Дженералист (от анг. general - общий) - консультант универсального типа, разбирающийся в общих проблемах

Это наилучшее средство для поиска информации на сайте

Классифицировать профессиональных консультантов можно по следующим критериям: по кругу и глубине решаемых проблем на специалистов и дженералистов или универсалов ; по статусу на внутренних и внешних.

Универсалы и специалисты

Некоторые консультанты специализируются на ряде конкретных, сравнительно частных, но типичных и очень важных задач: аттестация кадров, постановка делопроизводства и документооборота, проведение деловых совещаний. Другие берутся за более широкие, комплексные проблемы, такие как определение стратегии развития организации, принятие и осуществление решений, интенсификация организационных и технических нововведений, совершенствование стиля руководства и отношений в коллективе. Понятно, что многие из этих задач требуют глубоких знаний экономики, социологии, хозяйственного права, психологии и технологии .

Специалисты предлагают новшества. Они держат себя в курсе всех новинок в конкретной области знаний. Универсалы предлагают методы. Они имеют дело с несколькими областями управления, и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции (рис. 10).

Рис. 10.

Специалисты осуществляют нормативное либо ценностное консультирование. Чаще всего руководители сталкиваются со специалистами в нормативном консультировании - это экономические, юридические, организационно-технические консультации, когда эксперты, аудиторы, разработчики, советники, преподаватели или инноваторы передают клиенту рекомендации по конкретным изменениям, используя такие методы работы, как аудиторские и другие специальные проверки, разработки, документирование, обучение, расчеты.

Универсалы осуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта (рис. 11). Они обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функции .

Один из самых старых спорных вопросов, обсуждаемых в связи с консультированием, - имеют ли право называться консультантами по вопросам управления и универсалы, и специалисты. Некоторые

Универсалы проводят консультирование по:

• целям организации
• стратегии организации
• организационной структуре
• организационной культуре
• типу развития организации
• лидерству
• конфликтам и др.

Рис. 11. Направления консультирования универсалов

специалисты считают, что только универсал, человек с широким образованием и кругом интересов, является истинным консультантом по вопросам управления, в то время как специалист может быть инженером по организации производства, экономистом-аналити-ком, экспертом по методам компенсации или по промышленной психологии. Другие возражают на это, указывая, что универсалам не хватает глубоких знаний, необходимых для решения проблем в сегодняшнем деловом мире; таким образом, эффективный консультант должен быть специалистом .

История и текущее состояние дел в этой области показывают, что определенное место в управленческом консультировании занимают и те, и другие. Суть не в противопоставлении универсалов и специалистов, а в комбинировании их навыков и умений для достижения большего суммарного эффекта. Это сочетание имеет ряд сторон.

Работа специалиста с точки зрения универсала. Руководить организацией - междисциплинарная и многофункциональная задача, и меры, принятые в одной специальной области, связаны с другими областями. Таким образом, консультант по вопросам управления всегда будет стараться рассматривать специфические (и часто узкие) проблемы, требующие вмешательства специалиста, в более широком контексте. Чтобы быть хорошим консультантом, специалист должен быть способен смотреть на проблему с точки зрения универсала и квалифицированно применять основные диагностические и другие методы. Это одна из основных целей теоретической и практической подготовки в консультантской фирме.

Универсалы и специалисты сотрудничают. Было бы нереально требовать, чтобы любой консультант был одновременно компетентным специалистом и универсалом. Этого добиваются немногие талантливые и опытные люди. Однако в большинстве консультантских организаций имеется определенное разделение труда между теми, кто в первую очередь являются специалистами (и держат себя в курсе всех новинок в конкретной области знаний), и универсалами (которые имеют дело с несколькими областями управления и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции).

Так называемые универсалы подготавливают и координируют глобальные задания, требующие сочетания знаний и умений универсалов и специалистов. Они обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений на основе конкретных наблюдений специалистов, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. В руках универсалов в консультировании находятся контролирующие и управленческие функции.

Некоторые задания относятся полностью или преимущественно к области общего руководства и осуществляются старшими служащими (универсалами). Они касаются таких вопросов, как политика и стратегия корпораций, стиль руководства и управления, организационная структура, слияние корпораций, сдвиги в распределении ассигнований и т.п. Большая часть консультативных услуг мелким предприятиям оказывается универсалами, способными дать совет клиенту по ведению дел в целом. Клиенты ожидают, что универсал предложит привлечь к участию консультанта-специалиста, если появится такая необходимость, так как полагают, что специалист са-модисциплинирован и удержится от дачи советов в областях, выходящих за пределы его компетентности.

Тенденции к специализации. В сфере управленческого консультирования сегодня отмечается выраженная тенденция к большей специализации. Она касается прежде всего услуг консультантских фирм (всех размеров, включая отдельных работников). Все чаще клиенты интересуются работой с фирмами, которые не представляют себя в качестве универсальных экспертов в решении деловых проблем, а обладают специалистами с нужными знаниями и опытом, например в конкретной отрасли промышленности или функциональной области. Многие фирмы начали подумывать об изменении профиля деятельности в связи с этими требованиями.

Далее, фирмы, занимающиеся управленческим консультированием, начали изменять свою внутреннюю структуру кадров, т.е. количество и роли работающих в фирме универсалов и специалистов. Клиенты все чаще хотят, чтобы их проблемы решали специалисты, и если в штате фирмы нет для них постоянной сферы деятельности, их нанимают на временную работу или обращаются при необходимости за услугами к другой фирме. Однако многие из этих специалистов, высококомпетентные в своих технических областях, должны расширить свой кругозор и понимание функций организации в целом.

Что касается универсалов, их роль в решении междисциплинарных и многофункциональных проблем останется значительной. Однако имеются разные степени универсальности. Похоже, что теперь нужнее универсалы, которые не пытаются заниматься всеми ситуациями, а становятся признанными экспертами в определенных отраслях (здравоохранение, транспорт) или типах проблем (слияние и приобретение, диагностика и помощь организациям в трудных условиях).

Внутренние и внешние консультанты

Внутренний консультант, являясь сотрудником организации, становится ее системным элементом, занимающим свое место в организационной структуре соподчинения в зависимости от степени понимания проблем и степени значимости данных проблем для руководителя. Он находится в трудовых отношениях с данной компанией, получая материальное вознаграждение, зависящее от расположения руководителя и мало соотносящееся с результатами его труда.

Внутреннему консультанту нужно научиться уважительному отношению к действующей организации, ее руководителю, собственнику, которых можно уважать уже за то, что в смутное время становления российской экономики они смогли поднять, создать и уберечь организацию.

Необходимо понимать и объективные трудности руководителей и собственников современной России, которые, по сути дела, работают всего лишь пятнадцать лет в новых экономических условиях, принципиально отличающихся от существовавших ранее.

В то же время внутренний консультант должен, отбросив собственные привычки, симпатии и антипатии, научиться оценивать существующую организацию с максимальной степенью объективности. Он должен стать на позицию клиента организации и рассуждать как клиент.

Компания, приглашая специалиста по организационному развитию в качестве внутреннего консультанта, создает основу для непрерывного, последовательного процесса организационного развития. Являясь сотрудником организации, внутренний консультант фактически передает свои знания и опыт сотрудникам организации, обучая и развивая их, вовлекая в процесс изменений.

Классический пример внутреннего организатора перемен - Джеймс Реньер, который в 1982 г. стал президентом Honeywell Information Systems, имея намерение обновить компьютерный бизнес компании.

Осуществление перемен, задуманных Реньером, предполагало наличие поддержки его представлений о том, какими должны быть стратегия и ценности компании. Говоря об этих двух элементах, он публично заявил, что простит ошибки в стратегии ведения дел, но не в отношении ценностей компании. В основе новой культуры лежали такие ценности, как участие в принятии решений, акцент на цели сотрудников и удовольствие от работы. Стратегия и цели стали предметом многочисленных совещаний и семинаров с высшими руководителями и другими лицами, которые считались лидерами в компании. В учебе, организованной Реньером, подчеркивалась важность повышения квалификации и обратной связи .

Суть внутреннего консультирования наиболее полно познается в сравнении с внешним консультированием, раскрывается в практическом сопоставлении внутреннего консультанта с внешним (табл. 2).

Таблица 2

СОПОСТАВЛЕНИЕ ВНУТРЕННЕГО КОНСУЛЬТАНТА С ВНЕШНИМ

Внутренний консультант	Внешний консультант
Материально зависим от работодателя как от единственного источника дохода	Материально независим Финансовая ответственность в пределах контрактных сумм; определенная зависимость существует в рамках заключенного контракта, но нет принципиальной зависимости от организации, так как данный проект не является единственным
Административно зависим При организации процессов и ведении работ зависит от позиции руководителя, его взглядов и убеждений, а также от системы субординации в организации	Административно независим Система субординации не оказывает никакого влияния на ход организации процесса и ведения работ
Находится под давлением внутренних взаимоотношений, так как является составным элементом организации; вынужден считаться с принятыми в организации условностями и неформальной системой влияния и власти. Нет возможности тщательной проработки и реализации и пр.	Эмоционально свободен от внутренних обязательств и условностей, отсутствует бремя внутриорганиза-ционных взаимоотношений. Объективен и не предвзят
При разработке программы изменений зависит от субъективных принципов, убеждений и позиции руководителя, зачастую вынужден считаться с позицией топ-менеджеров	При разработке программы опирается на субъективные принципы, убеждения, позиции, личные отношения с руководителем и топ-менеджерами, но на принципиальный подход к разработке и реализации изменений (их последовательности) эти отношения и оценки влияния не оказывают

Продолжение табл. 2 2

Имеет личные интересы в организации	Не имеет никаких личных интересов в организации
Зависит от текущих процессов, результатов работы и последствий изменений	Не зависит от развития бизнеса и не всегда отвечает за последствия изменений
Находится в трудовых отношениях с организацией	Выполняет работу по контракту. Взаимоотношения регулируются действующим контрактом, техническим заданием и графиком выполнения работ
Всецело работает на организацию	Нанимается для выполнения определенных задач, на определенный период
Не высокий, по сравнению с внешними консультантами, уровень оплаты услуг (заработная плата). Низкий уровень заработной платы не является для руководителя той ценой и ценностью, на которую следует обращать серьезное внимание	Высокая стоимость услуг - это критерий внутренней готовности к изменениям и импульс этих изменений, так как руководители уделяют особое внимание хорошо оплаченным процессам, их стоимости и ценности для организации
Длительное время реализации изменений	За счет командной работы обеспечивается нормальный временной период реализации проекта, зависящий от многих факторов (сложности бизнеса, состояния предприятия и т.д.)
Разбирается в особенностях и тонкостях бизнеса; в особенностях и тонкостях организации; понимает текущие процессы; знаком с фактами и тенденциями в организации, понятна причинно-следственная связь тех или иных событий	Зачастую не знаком с бизнесом клиента, и время на его освоение фактически оплачивается клиентом. Требуется достаточно много времени, чтобы добросовестно разобраться со всеми особенностями организации клиента, а незнание тех или иных тенденций или фактов
Внутренний консультант работает, как правило, один. Даже при осмыслении развития всех системных элементов организации быть профессионалом во всех областях непросто	Работает в команде, объединяющей «узких» специалистов-профессиона-лов; при необходимости привлекает партнерские организации. Таким образом, обладает возможностью решать задачи любой степени сложности
«Выпадение» из процесса (болезнь, увольнение) внутреннего консультанта фактически останавливает процесс изменений	Возможность замены специалиста, обеспечивает непрерывность процесса

В основе - личный опыт, ограниченный периодом работы в компаниях	Обладают большим опытом решения подобных задач в других организациях
Обладают профессиональной информацией, основанной наличном опыте работы в компаниях и теоретическом материале	Владеют всесторонней информацией о проблемных областях, практике и путях решения этих проблем
В основе - личный опыт, теоретическая подготовка	Владеет методиками и технологиями, которые постоянно развивает
Обеспечивается требуемый уровень документооборота	Обеспечивает должный уровень документарного сопровождения консультационного проекта
Передает в процессе работы свои знания сотрудникам организации, тем самым поэтапно развивая их	Ориентирован только на решение задачи, а не на развитие персонала
Ведет поэтапное системное развитие организации	Решает определенные задачи на определенном этапе
Цели - интересы организации	Цели - максимизация прибыли внешних консультантов

Интерес к внутреннему консультированию происходит в связи с его быстрым ростом. Осознав его технические и методологические преимущества, частные и государственные организации хотят активнее им пользоваться. Многие из них поняли, что один из путей к этому - создание внутренней консультативной службы; в этом случае консультирование доступно для многих внутренних подразделений и может использоваться при решении проблем в тех случаях, когда ранее консультанты не применялись.

Другие технические причины для сохранения внутренних консультантов: их доступность в любое время; глубокое знание всех оттенков внутренних дел организации, стиля работы и управления, культуры и политики (откуда следует быстрое реагирование и ориентирование в любой рабочей ситуации); конфиденциальность. Считается, что когда проблемы требуют глубоких знаний весьма сложных внутренних взаимоотношений и связей в крупных организациях, внутреннее консультирование лучше. В правительственных учреждениях сюда могут добавляться и соображения национальной безопасности.

Не менее важен фактор стоимости. Из-за меньших накладных, дорожных и иных расходов даже хорошо оплачиваемый внутренний консультант будет стоить на 30-50% дешевле, чем внешний, если в компании для него достаточно работы .

Иногда трудно добиться независимости и объективности. Это происходит, если четко не определены роли и взаимные обязанности клиента и консультанта в пределах организации, если консультанты используются для всего, что приходит в голову руководящему работнику, и знают, что должны угодить высшему руководству или непосредственно клиенту, а не дать беспристрастное суждение. Служба внутреннего консультирования, которая имеет низкий статус и лишена доступа к высшему руководству, не сможет решать межфункциональные проблемы на более высоком уровне, и ее рекомендации не будут пользоваться авторитетом и доверием.

Если правильно определить и уважать роль и статус службы внутреннего консультирования, независимость, объективность этой службы и доверие к ней значительно возрастут.

Внешние-внутренние консультанты

по проблемам преобразований

Некоторые организации с целью использования возможностей и знаний как внешних, так и внутренних консультантов создали объединенную группу из этих специалистов для посредничества и разработки программ. Используя этот метод, высшее управленческое звено назначает одного из специалистов или небольшую группу специалистов для работы с внешними консультантами в качестве направляющей и руководящей силы по осуществлению преобразований. Внутренняя группа зачастую представлена персоналом отделов организации, но может быть составлена из руководителей высшего управленческого звена. Как правило, внешний консультант настойчиво требует оказания ему ощутимой поддержки со стороны руководства организации с тем, чтобы подчеркнуть важность усилий по ОР.

Внешний консультант зачастую воспринимается как лицо постороннее. В этом случае необходимо наладить отношения между консультантом и специалистами, ответственными за принятие решений. Мнение консультанта по проблемам преобразований зачастую отличается от мнения тех, кто принимает решения, а это затрудняет установление взаимных связей. Различия точек зрения часто порождают недоверие к внешнему «агенту» перемен со стороны тех, кто формулирует политику. Эти невыгодные моменты для внешнего носителя перемен компенсируются его способностью изменить отношения с организацией с учетом требований внешней среды. Когда необходимо оценить существенные стратегические перемены, внешний носитель перемен располагает относительным преимуществом перед внутренним носителем перемен.

Внутреннего носителя перемен часто считают более тесно связанным с одним подразделением или группой лиц, чем с другими. Такой предполагаемый фаворитизм обусловливает сопротивление переменам со стороны тех, кто не относится к числу близких друзей или сотрудников внутреннего носителя перемен, а понимание этого может быть ценным при подготовке и осуществлении перемен. Внутренний носитель перемен часто может выступать поборником этих перемен, так как хорошо сознает возможности организации и сам обладает настойчивостью.

Третий тип вмешательства (сочетание внешних и внутренних консультантов) применяют реже, чем другие формы, но, похоже, он имеет отличные шансы на успех. В этом случае объективность и профессиональные знания аутсайдера сочетаются со знанием организации и его людских ресурсов, которым обладает сотрудник организации. Такое сочетание знаний часто приводит к увеличению доверия со стороны участвующих сторон. Способность комбинированной бригады к коммуникации и более позитивным отношениям может уменьшить сопротивление любым предстоящим изменениям .

По данным А.И. Пригожина, сегодня в России насчитывается не более 40 солидных консультационных фирм. Кроме них, внешнее консультирование оказывает небольшое число независимых кон-сультантов-одиночек. Что касается внутренних консультантов, являющихся штатными сотрудниками организации и обслуживающих только ее, то их, конечно, больше, но численность таких работников трудно поддается учету.

Литература

• 1. Ганус Ю.К. Преимущества и недостатки внутреннего консультирования // Управление персоналом. 2003. № 9. С. 31-45.
• 2. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Джон, Доннелли-мл. Дж. X. Организации: Поведение. Структура. Процессы. 8-е изд. Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2000.
• 3. Дапыгин Ю.Н. Основы управленческого консультирования: учебное пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Академический Проект, 2006.
• 4. Управленческое консультирование. В 2 т. Т. 1. / Пер. с англ, под ред. Милана Кубра. - 2-е изд. - М.: СП Интерэксперт, 1992.

Вопросы для самоконтроля

• 1. Каковы основные направления консультирования крупных консалтинговых фирм?
• 2. Каковы области оказания новых консалтинговых услуг?
• 3. Укажите нетрадиционные источники услуг по консультированию.
• 4. Каким образом классифицируются консультанты?
• 5. Какие вопросы решают специалисты?
• 6. Какие вопросы решают универсалы?
• 7. Как они взаимодействуют?
• 8. Укажите достоинства и недостатки внешнего и внутреннего консультирования.

В настоящее время в наименованиях консультационных услуг присутствует неопределенность, хотя в названии указывается предметная принадлежность услуги, т. е. ее тематическая направленность (например, сельскохозяйственная или управленческая) или методологическая характеристика проведения самой услуги (например, индивидуальная или групповая).

С точки зрения потребления услуги более понятна ее предметная характеристика, с точки зрения консультантов - ее методологическая характеристика, так как описывает методы и способы их работы.

Для четкости, однозначности и ясности описания консультационных услуг желательно методологическую характеристику использовать в качестве прилагательного к слову консультирование, причем обязательно помещать ее на первом месте, например индивидуальное или групповое консультирование.

Предметную характеристику консультирования целесообразно располагать вслед за словом "консультирование" и выделять фразой: "в области", если речь идет о предметной области в целом, или "по" и название предметной области или "по вопросам", если речь идет об отдельных тематических направлениях выбранной области, например консультирование в области сельского хозяйства или консультирование по сельскому хозяйству, или консультирование по вопросам животноводства.

С точки зрения принадлежности к фирме различают внешних и внутренних консультантов.

Внешние - это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги по выполнению конкретного заказа клиентам на основе соответствующего договора.

Внутренние - это штатные работники организаций (специалисты по экономике и управлению), которые составляют аналитическую, "штабную" подсистему управления организации. Они делятся в свою очередь на дженералистов, т. е. экспертов, занимающихся общими проблемами и принципами управления, например информационным сопровождением проектов, и специалистов, решающих конкретные, постоянно возникающие проблемы как в самой организации, так и в регионе или отрасли народного хозяйства, например юрисконсульты, советники и др.

Внутренние консультанты могут решать специфические проблемы, обусловленные потребностями организации. Поэтому в некоторых случаях их трудно отнести к консультантам в традиционном понимании этого термина. Так, в компании Mitsubishi, специализирующейся на производстве автомобилей, бытовой техники, банковской деятельности, задача подразделения внутренних консультантов дочерней консультационной фирмы Tokyo Research International состоит в информационном сопровождении сделок материнской компании. Консультанты собирают информацию о состоянии рынка страны, куда осуществляется экспорт, такую, как курс валют, ценовые колебания и др. Кроме того, фирма занимается переводами на иностранные языки технической литературы, осуществляет обучение дилеров, организует стажировки, непосредственно не связанные с функционированием материнской компании, но приносящие доход фирме.

Таким образом, информационно-консультационная фирма Tokyo Research International является интеллектуальным центром Mitsubishi. Своеобразием данной организационной структуры является то, что в службу внутренних консультантов включаются даже переводчики.

Но грань между внутренними консультантами и обычными штатными работниками очень тонка, и порой их сложно назвать консультантами.

На практике применение внутреннего консультирования предоставляет следующие преимущества:

• - внутренний консультант хорошо знает свою организацию;
• - он знаком со всеми оттенками внутренних дел организации, стилем работы и управления, культуры и политики;
• - консультант всегда "под рукой" у руководителя, с ним можно проговорить любую проблему (что способствует ее структуризации), можно получить альтернативную точку зрения;
• - имеется возможность быстрого реагирования и ориентирования в любой рабочей ситуации;
• - конфиденциальность (информация не выходит за пределы организации);
• - доступность консультанта во многие внутренние подразделения;
• - персонал предприятия, руководители любого уровня знают, что их работа контролируется. Следовательно, повышаются их требовательность к собственной работе и производительность труда;
• - оплата услуг внутренних консультантов дешевле, чем внешних консультантов (меньше накладные, дорожные и иные расходы), - в некоторых случаях спорное преимущество;
• - предприятие может оказать помощь в решении проблем и создании эффективной организации дилерам, поставщикам, партнерам путем предоставления консультационных услуг, бесплатных или возмездных.

Однако применение внутреннего консультирования имеет и отрицательные стороны, такие как:

• - рост квалификации внутреннего консультанта, приобретение им разностороннего опыта затормаживаются. С течением времени он вряд ли будет способен взглянуть на предприятие со стороны;
• - внутренним консультантам надо платить постоянную заработную плату;
• - необходимо тратить деньги на их обучение;
• - консультанты не подвержены внешней критике со стороны;
• - ошибки, совершенные внутренними консультантами, редко обнаруживаются;
• - внутренние консультанты не имеют постоянно обновляемого опыта в других фирмах и отраслях;
• - в работе внутренних консультантов может отсутствовать творческий подход;
• - делегирование внутреннему консультанту полномочий, дублирующих управленческие функции, либо признание за ним права решающего мнения "де-факто" может привести к созданию второго центра власти на предприятии.

Система оплаты внутреннего консультанта определяется контрактом. Как правило, существуют гарантированная и премиальная части оплаты. Наибольшее стимулирование качества работы консультанта обеспечивает выплата всей премиальной части по окончании контракта. Большие гарантии консультанту обеспечивают помесячная и поквартальная выплаты.

Внешние консультанты - высококвалифицированные специалисты, профессионалы в области информационной сферы. Они действуют как от своего имени (индивидуальные консультанты), так и от имени консультирующей фирмы.

Далее в тексте термином "консультант" будем называть любую консультационную структуру независимо от того, является она консультирующей фирмой или индивидуальным консультантом. Кроме того, если это не оговорено особо, то речь будет идти преимущественно о внешних консультантах.

Внешние консультанты обладают рядом преимуществ по сравнению с внутренними консультантами. В их числе следующие:

• - более широкий кругозор и обладание информацией в различных областях управления (владение большим количеством предварительной информации для проведения аналитических работ в определенной области, а также опытом проведения аналитических работ на различных объектах, относящихся не только к данной области, но и к смежным областям) в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления;
• - ориентация на широкое изучение и перенос опыта Других организаций;
• - с помощью внешних консультантов можно усилить аналитические отделы предприятий или даже поручить им временное управление аналитическими работами;
• - внешние консультанты, как правило, вооружены методологической базой, обеспечивающей системный подход к проведению аналитических работ (владение методикой, позволяющей сделать анализ всесторонним, выделив наиболее значимые для компании вопросы);
• - беспристрастность анализа ситуации вследствие независимости и непредвзятости взглядов, так как консультант не зависит от руководителя предприятия и не находится у него в подчинении, не имеет личных интересов на предприятии;
• - внешний консультант должен стремиться дать объективную оценку ситуации, а не пытаться угодить кому-либо в организации;
• - обязанность консультанта не только описывать происходящее, но и вырабатывать рекомендации - практическая ориентированность (причем рекомендации должны быть такими, чтобы клиент мог их реально выполнить);
• - возможность получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы компании (это относится к самому консультанту, и никаким образом не влияет на проблемы клиента).

Вместе с тем внешние консультанты обладают рядом недостатков:

• - отсутствие гарантии качества оказываемых услуг (этот риск можно минимизировать, используя систему выбора консультантов; при этом следует обращать внимание на сертификацию и наличие рекомендаций от предыдущих клиентов);
• - недостаточное количество информации в компании (так как консультант проводит в офисе компании-клиента ограниченное время);
• - использование стандартных, не адаптированных с учетом особенностей конкретной компании схем и методик работы (ухудшает качество анализа ситуации);
• - высокие гонорары по сравнению с оплатой труда специалистов организации;
• - несут бремя стереотипов предыдущих проектов;
• - необходимо время на узнавание степени профессионализма и квалифицированности внешних консультантов;
• - существует реальная угроза разглашения конфиденциальной информации;
• - необходимо время на ознакомление консультанта с проблемой организации.

Конечно же, бывают исключения из этих правил, и внутренний консультант, особенно на начальном этапе работы в организации, может превосходить внешнего консультанта по всем отмеченным выше характеристикам. На практике необходимо учитывать следующие моменты:

• 1. При проектном способе консультирования внешний консультант знает, что его работа заканчивается вместе с проектом. Для него не имеет смысла встраивать в организационную структуру предприятия функцию консультирования. Единственной его целью является создание качественного продукта. В отличие от этого для внутреннего консультанта существует необходимость определить и свое место в структуре, поэтому его цель двойная - качественный продукт и удобное собственное положение. Нетрудно предугадать, что в каких-то случаях цели вступят в противоречие. Объективное мнение в некоторой степени девальвируется.
• 2. Внутренний консультант может предполагать, что слишком частое обращение внимания руководства на недостатки управления может привести к увольнению или по крайней мере к неповышению зарплаты консультанта. Это стимулирует его к манипулированию информацией. Руководством суждения консультанта также воспринимаются как предвзятые: если привлеченный, внешний консультант рекомендует уволить какого-либо специалиста, его невозможно подозревать в личной заинтересованности; если то же предложение поступает от внутреннего консультанта - руководитель начинает оценивать личные мотивы рекомендации. Независимость суждений также может быть поставлено под сомнение.

Анализ работы отечественных и зарубежных консультантов показывает, что в их деятельности преобладает консультирование двух видов:

• - нормативное - консультирование, базирующееся на основе законов, выработанных правил и рекомендаций, стандартов и т. п. (консультирование по юридическим проблемам, бухучету, внешнеэкономической деятельности, налогообложению, приватизации, аудиту);
• - развивающее - консультирование, не опирающееся на свод каких-то законов и правил (консультирование по переводу предприятия из текущего состояния в желаемое, по диагностике предприятия, разработке программ выхода из тупиковых ситуаций, реорганизации системы управления, выработки маркетинговой политики и т. д.).

С точки зрения методологии исполнения услуги, которая профессионально ориентирована на самих консультантов, различают экспертное, процессное и обучающее консультирование.

При экспертном консультировании консультант как узкий специалист самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится в основном к обеспечению консультанту доступа к информации, контролю деятельности, оценке результатов, усвоению рекомендаций и принятию соответствующего управленческого решения.

При процессном консультировании консультант организует групповую работу сотрудников клиентской организации для поиска нужного решения проблемы, используя активные методы обучения на всех этапах проекта, активно взаимодействует с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения. При помощи консультанта осуществляются анализ проблем и выработка решений путем абсорбции (сбора) этих внешних и внутренних идей, оценки решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведения их в систему рекомендаций.

При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в скорме лекций, семинаров, пособий и т. д. Консультант в аудиторной обстановке демонстрирует специалистам-управленцам проработанные пути и способы решения различных нетривиальных задач (он может проводить дополнительные учебные занятия). Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, "штучный" подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия.

При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т. д. передаются менеджерам в обшей форме и затем уже применяются ими на практике. Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании.

Разумеется, в конкретных проектах или на их различных стадиях могут применяться комбинации всех трех перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т. д.

В промышленно развитых странах преимущественно осуществляется процессное и экспертно-процессное консультирование, тогда как в России пока наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование. Это объясняется в первую очередь неподготовленностью самих российских клиентов к творческой работе с консультантами, желанием руководителей получить готовые решения. Такое положение часто приводит к негативным последствиям и неудовлетворенности от итогов консультационных проектов, так как, во-первых, клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно с ним; во-вторых, некоторая существенная информация не может быть получена консультантом вне режима активного диалога с клиентом.

В конкретных проектах или на их различных стадиях могут применяться комбинации всех перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т. д.