30-10-2017, 09:09
Есть один гештальт (неоконченное дело), которое висит над всеми гражданами СССР, поверившими, что стоит раскрепостить частную инициативу, как она коренным образом перелицует производственные отношения, после чего станут реальностью отечественные "мерседесы-тойоты", "грюндики-панасоники", "розенлевы-боши"....
Тридцатник минул уже со дня тех самых обещаний, а на всей постсоветской территории (ни в РФ, ни в других бывших-братских республиках) так и не построено ни одного завода сугубо отечественной (от чертежа до комплектующих) по производству бытовой техники...
Меня лично этот вопрос всегда волновал не только с общегражданской, но и с профессиональной точки зрения, особенно когда, изучая традиционную систему качества, неожиданно для себя наткнулся на её, абсолютно советские корни.
У "японского качества", ставшего уже нарицательным образом работы предприятия с нулевым браком, имеется конкретный автор и это отнюдь не японец, а американец - Эдвард Деминг, которого родная страна послала куда подальше с его предложениями о работе без брака и простоя. (не только в России нет пророка в отечестве).
Зато он пришелся ко двору в послевоенной Японии, которой в то время терять было нечего и у которой ничего, кроме послевоенных развалин, не было... Если расписывать историю Деминга и его системы качества подробно - получится захватывающий сюжет с "happy end". И даже не про Японию, которая оказалась не готова к такой работе в национальном масштабе, из-за чего термин "японское качество" остался, а само качество уже конкретно подпортилось...
Деминг, работавший во время 2й мировой в военной приёмке, всю войну сталкиваясь с проблемой отказов вооружения, с которыми не получалось справиться никаким, самым жёстким и многочисленным контролёрам, естественно интересовался опытом других воюющих держав, в том числе и опытом производства вооружений в СССР, в результате чего в знаменитых на весь мир сегодня японских "кружках качества" и технологических прибамбасах, вроде "5S" и "кайдзен", каждый желающий легко может узнать технологию управления качеством при производстве советского оружия.
В СССР эта наука называлась метрологией и она (особенно прикладная управленческая метрология) всегда была падчерицей у идеологических догм, в соответствии с которыми настоящий советский человек просто не в состоянии был работать некачественно.
Суммируя весь своей военный опыт, Деминг элегантно и вполне практически доказал, что качество работы с нулевым браком на выходе возможно в любых условиях, в том числе и в условиях разрушенного войной хозяйства, дефицита квалифицированного персонала и качественного сырья. Также он доказал, что повышение качества снижает накладные расходы предприятия, а не наоборот.
Жизнь же показала, что система качества, внедренная на предприятии, моментально входит в жесточайшее противоречие с принципом "я начальник - ты дурак", низводя управленцев к роли ассенизаторов-пожарников, чья задача - не руководить (от слов "руками водить"), не прокурорствовать и палачествовать, а нудно и монотонно устранять организационные препятствия, мешающие подчиненным нормально, ритмично и плодотворно работать.
Также жизнь показала, что система качества резко уменьшает (практически до нуля) возможность подворовать тихо и незаметно, потому что в результате получается громко и демонстративно. И точно также она не позволяет халтурить, выдавая часовой результат труда за трехдневный... То есть система качества входит в жесточайшее противоречие со всеми, вместе взятыми административными традициями и классовыми стереотипами профессиональных управленцев.
Однако Япония Японией, а "у наших собственная гордость...", тем более, что, опять же, гештальт.... Одним словом, будучи убеждённым, что российский народ не дурнее японского, и система качества с нулевым браком на выходе имеет шанс быть внедренной и работающей на среднестатистическом российском предприятии.
Понимая, что практика - лучший критерий истины, ещё в 2014 принял решение эту штуковину внедрить сам, о чем вчера ударили по рукам с владельцем такого среднестатистического российского предприятия, находящегося к тому же не в столицах а в самой провинциальной провинции Нечерноземья (в дальнейшем буду называть его Сам Самыч, поскольку умудряется он выполнять сам лично все основные технологические и и управленческие процедуры).
Для Сам Самыча это был была попытка хоть немного уменьшить личную ношу обязанностей, которая с годами становилась уже непосильной, а для меня это был вызов, типа экзамена на профпригодность. Смогу - значит имею право носить все свои титулы и чему то там поучать других. Не смогу - значит - на хутор - выращивать капусту (чем, собственно и занимаюсь в настоящее время).
Цейтнот, который при этом давил нас с Сам Самычем, превращал всё происходящее в подобие "это есть наш последний и решительный бой..." поэтому, крестясь неистово, начали мы сразу с аллюра:
Потраченное время на аудит производства Сам Самыча привело к следющему результату:
Коллектив вполне нормальный и вполне управляемый. Специалисты в основном адекватные и знающие, но безмерно уставшие от бардака, в котором они живут и который (пусть они меня простят) старательно воспроизводят.
Поэтому каждый выпуск очень даже неплохой (по любым меркам) продукции и отгрузка очередного заказа покупателю - это всегда подвиг.
Выглядело это примерно так:
- Что это за машина у склада?
- Ну как же? Казахи приехали - встали под загрузку...
Та-а-а-ак, и что мы им отгружаем?
Пока еще ничего, но должны отгружать модель 555888.
Какую нахрен 555888? Откуда?
Ну как же! Вот заказ - оформлен еще в августе, оплачен в сентябре. Сегодня - отгрузка... Вот они и приехали..
А-а-а-а-а-а... Срочно сюда 1го, 2го 3го! Где, сукины дети, модель 555888 по заказу, который должны сегодня отгрузить? На какой-такой покраске? Ну и что, что ножки вовремя не пришли?! Они что, красить мешали?!!! Когда будет готова к отправке? Как через 3 дня?!!! Да я вас всех через три дня отправлю...!!!
Сам Самыч, у нас на складе модель 888555 стоит, почти готовая к отправке... Её через 5 дней только в Тверь отгружать. Отличается от 888555 только накладками, ручками и еще одной хреновиной, которую надо заменить на фиговину.
А что значит «почти»?
- Ну... саморезов Т2 на сборку не хватило.
Как не хватило? Почему?
Ну как же почему? Вам же снабженцы принесли счет на 7 000 таких саморезов... А Вы сказали: «Слишком много хотите!» и оплатили только половину... Типа - израсходуете - еще купим... Вот их и не хватает...
Ну так а почему вторую половину не закупили?
Так у нашего поставщика таких уже нет... Вот он ждет, когда придут... и мы, значит тоже ждем...
- Ну, сцуко, дождались? Срочно закупить недостающие...
Снабженец пулей вылетает... через какое то время возвращается грустный:
- Сразу столько не купим нигде, только если в рознице пособирать...
Срочно - выделить три машины - по магазинам - пулей!
Пока одни занимаютя шопингом, другие срочно меняют ручки-накладки, прилаживают фиговину вместо хреновины, а покупателей поят, кормят и всячески развлекают, чтобы не скучали, и заговаривают зубы, чтобы - не дай бог, они не поняли, что происходит.
И в назначенное время взмыленные гонцы возвращаются с нужными саморезами, фиговина, недовольно пофыркивая, начинает подавать признаки жизни, весь человеческий потенциал, до которого можно дотянуться, в том числе находящийся на больничных и в отпусках - собран, мобилизован и брошен на сборку, доводку, упаковку, погрузку, и с опозданием на каких то три часа машина покупателей отчаливает с выполненным заказом...
Вытирая пот со лба, Сам Самыч наконец то выдыхает, и, уже расслабленно произносит: «Ну слава Богу, успели...»
Потом звонит, как всегда «вдруг» притихший на время аврала телефон, и Сам Самыч узнает, что ищет адрес склада и никак не может найти экспедитор, прибывший за моделью 444222... Какой-какой моделью?... И всё начинается сначала...
Причины всего этого «счастья» коренились в лоскутном, фрагментарном планировании и таком же клиповом учете, когда рядом с идеально отстроенным участком, где все происходит «Just-in-time” безмятежно существовал другой, где неведомое количество входящих деталей превращается в никем не учитываемое количество выходящих комплектующих.
Попытки связать вход - выход традиционно терпели крах по причине не очень хороших (конкурентных) отношений начальников этих участков и отсутствия сквозной и единообразной системы учета.
И вот я, как наивный чукотский юноша, решил победить этого дракона, внедрив как раз один из "японских" прибамбасов (беру в кавычки, так как такие же использовались при производстве знаменитых ИЛ-2) когда роль ОТК на конвейере будет выполнять следующее операционное звено по отношению к предыдущему.
Так как махать мечом в день отгрузки товара - процесс увлекательный, но уж больно утомительный, Сам Самычу предлагалось установить промежуточные точки контроля - их роль идеально сыграют склады на участках, только надо было вменить в обязанность заведующим - оперативно учитывать приход - расход полуфабрикатов не только на вес, но и с привязкой к конкретным заказам и также оперативно информировать того самого ответственного за выполнение заказа - чтобы все просрочки хотя бы были заранее известны, а не в день отгрузки.
Попутно вроде как решалась задача - освободить тех, кто производит продукцию от несвойственных им функций учета и составления отчетности. Пусть они лучше свои прямые обязанности выполняют - варят, гнут, привинчивают, а то 2 часа в день уходит на заполнение всяких отчетов, которые потому все равно никто не читает.
Называлось всё это это заковыристо и где то даже величественно «Стандарт проектирования, учета и контроля поручений, заданий и приказов», создавалось всё самими исполнителями. Однако "гладко было на бумаге, да попали на овраги..."
Любой объект современной экономики (от ларька до государства) имеет три контура управления: финансовый, материально-технический, информационный
И если первые два таковыми признаются и всячески обхаживаются, то последний - младшенький - или вообще не удостаивается внимания, или удостаивается по остаточному и какому то извращенному принципу, типа того, что описан в многочисленных русских пословицах и поговорках, начиная от старорежимной: "Прокукарекал - а там хоть не рассветай" и заканчивая совсем брутальной:
"Лень русского человека - это естественная реакция на кипучую деятельность руководящих им идиотов"
То есть информационный контур управления - всегда этакий младшенький братик-дурачок среди своих более солидных и обласканных родственников. Иллюстрируя, опять же классикой:
Было у отца (президента/директора) три сына
Старший (финансовый) умный был детина
Средний (материально-технический) был и так и сяк
Младший (информационный) вовсе был дурак...
А зря. приказ - это тоже информация, перемещаемая по определенным правилам из одной головы в другую и подчиняется тем же правилам, что и товар, который надо сначала изготовить, удостовериться в его качестве, доставить в неизменном виде до клиента и убедиться, что он получил его именно в таком виде, в котором его отправили...
Объект, управляемый только посредством двух контуров (финансовый и материально-технический), при игнорировании или неграмотном использовании третьего (информационного) - это инвалид, обреченный на постоянную хромоту, несварение, регулярные клизмы от государства и постоянные обращения за дорогостоящей помощью к внешним подрядчикам - докторам, спасателям и пожарникам.
Переходя от общего к частному:
Поэтому на очередную театрально-трагическую апелляцию Сам Самыча: "Ну вот видишь, ОНИ (персонал) даже не в состоянии выполнить то, что я им столько раз говорил!"... постоянно задавал абсолютно простой и неожиданный вопрос: "А сколько?"
Сам Самыч, умеющий и любящий считать, спотыкается об этот наивный вопрос, как джентльмен - об кошку!
Да тысячу раз, маму-твою-в-Бога-душу-ёшкин-кот... Тысячу!
Ну вот только что оруженосцы президента России посчитали, что выполнено только 20% его поручений. Стало быть - только каждое пятое... А у тебя лучше в конторе дела обстоят, чем у Путина, или хуже?
Сам Самыч задумывался. Посоревноваться с Путиным было интересно...
Ну хорошо, а сколько вообще отчетный месяц было отдано приказов, распоряжений, поручений? Сколько их было изменено или отменено в ходе исполнения? Были ли среди этих приказов и поручений противоречащие друг другу полностью или частично? При двух и более поручений одному исполнителю кто и каким образом определяет приоритетность? Сколько вообще сейчас поручений у каждого исполнителя - плановых и неплановых?
Да кто ж их считает то?
Ну вот у Путина кто-то считает... Думаешь просто так, от нечего делать? Может хотя бы чтобы понимать, какова их эффективность... А то ведь КПД - как у паровоза... Я уж не говорю про анализ причин невыполнения... Да-да, я помню - "не выполняют, потому что сволочи.." - но все-таки - каждый приказ должен сопровождаться выделением необходимых и достаточных ресурсов:
Временной (то есть необходимое и достаточное для выполнения количество минут-часов-дней)
Квалификационный (то есть необходимые и достаточные знаний, которое исполнителю в голову требуется вложить, прежде чем его послать)
Материально-технический (те же станки, техника, оборудование, ПО и тому подобное)
Административный (когда для выполнения необходимы полномочия)
Финансовый (если требуется что-то купить или кому-то заплатить)
Как у тебя с этим? Все нормально? Точно? Что значит "да пусть они скажут, что им надо..."
Они тебя боятся, как огня
Они и сами, может не знают, что им надо, хотя бы потому что, им про это еще никто не разу не говорил...
Ну как картинка, узнаваемая? И вот я, наивный, надеялся всё это устранить с помощью какой-то бумажки, пусть даже и называемой так заковыристо: "Корпоративный стандарт проектирования, внедрения, учета и контроля приказов, поручений и распоряжений" Хотя в теории всё, вроде, правильно - качество выпускаемой продукции начинается с качества управления. А иногда - прямо там же и заканчивается...
Исикава Каору.Японские методы управления качеством
ББК 65.9(5Я) И85
М: «Экономика», 1988 г., 199 с.
Качество по-японски - это и сложно, и просто. 4
От переводчика издания на английском языке. 10
Управление качеством имеет многие преимущества: 11
Глава 1 Как я начал заниматься управлением качеством.. 13
Начальный этап моего участия в деятельности по управлению качеством.. 13
Ежегодные конференции по управлению качеством.. 14
Месяц качества и знак качества. 14
Два журнала - «Статистический контроль качества» и «Управление качеством для мастеров». 15
Деятельность кружков качества. 15
Премии Деминга. 15
Управление качеством в различных отраслях промышленности. 16
Исследовательские группы по выборочному контролю.. 16
Мое участие в разработке JIS и в деятельности ИСО.. 17
Глава 2 Особенности управления качеством в Японии. 17
Внедрение статистического контроля качества. 18
Знак JIS. 18
Группа по проведению исследований в области управления качеством.. 19
Семинар с участием доктора Деминга. 19
Период увлечения статистическим методом управления качеством.. 20
Доктор Дж. М. Джуран в Японии. 20
Значение обеспечения качества новых видов продукции. 21
Необходимость участия всех звеньев в обеспечении качества. 21
Рождение кружков качества. 22
Японский опыт в сравнении с западным.. 23
Метод Тэйлора. 23
Система оплаты труда. 24
Текучесть рабочей силы и система пожизненного найма. 25
Демократизация капитала. 25
Роль правительства - стимулирование. 26
Особенности японского управления качеством.. 26
Подготовка кадров и обучение методам управления качеством.. 27
Обучение методам управления качеством на всех уровнях. 27
Глава 3 Сущность управления качеством.. 28
Что такое управление качеством?. 28
О качестве. 29
Как осуществлять управление. 37
Что мешает управлению и совершенствованию.. 43
Глава 4 Обеспечение качества. 44
Принципы обеспечения качества. 45
Обеспечение качества, основанное на управлении производственными процессами. 47
Обеспечение качества, основанное на разработке новых видов продукции. 48
Порядок удовлетворения претензий при поставке продукции низкого качества. 49
Замена дефектных изделий качественными. 50
Установление гарантийного срока. 50
Создание пунктов обслуживания и текущего ремонта. 50
Глава 5 Комплексное управление качеством.. 52
Управление качеством с участием всех подразделений. 53
Что такое административное управление?. 56
Методы и средства решения управленческих задач. 58
Глава 6 Комплексное управление качеством - перестройка сознания в области управления. 59
Перестройка сознания. 59
Качество - прежде всего. 60
Ориентация не на изготовителя, а на потребителя. 60
Следующий этап производственного процесса - потребитель твоей продукции. 61
Информационное обеспечение. Применение статистических методов. 62
Человек в системе управления - основа комплексного управления качеством.. 63
Глава 7 Руководство высшего и среднего звеньев. 66
Обращение к руководителям высшего звена. 66
Обязанности руководства высшего звена. 68
Руководство среднего звена и его роль. 70
Глава 8 Деятельность кружков качества. 74
Обучение мастеров управлению качеством.. 74
Основы деятельности кружков качества. 75
Что является определяющим для начального этапа функционирования кружков качества. 77
Обеспечение деятельности кружков качества. 79
Причины неудачи движения за бездефектное производство в США.. 81
Деятельность кружков качества в других странах. 82
Глава 9 Контроль качества выполнения работ по субподрядам.. 83
Заказчик и контроль поставщика. 83
Десять принципов контроля качества, определяющих взаимоотношения между заказчиком и поставщиком.. 84
Техническая документация на сырье и комплектующие детали. 85
Выбор поставщика. 86
Обеспечение качества поставляемой продукции. 88
Контроль товарно-материальных запасов. 89
Глава 10 Управление качеством в системе маркетинга: оптовое распределение и отрасли, производящие услуги 90
Проблемы, связанные с комплексным управлением качеством в системе маркетинга. 91
Маркетинг и разработка нового изделия. 92
Маркетинг и обеспечение качества. 93
Выбор и совершенствование системы оптовой торговли. 95
Управление деятельностью отдела маркетинга. 96
Качество по-японски - это и сложно, и просто
Впервые в переводе на русский язык советскому читателю предлагается монография японского автора, в которой изложены основные сведения об опыте Японии по улучшению качества продукции.
Автор книги профессор К. Исикава известен в своей стране и за рубежом как один из тех, кто непосредственно участвовал в разработке и практической реализации подходов и методов улучшения качества продукции на протяжении всего послевоенного периода развития японской экономики. Это дает автору право вести изложение от первого лица. Таким образом, мы получаем информацию из компетентного и квалифицированного источника, как говорится, из первых рук. При переводе научный редактор и переводчики учитывали характер изложения, а также личность автора.
Не будем подробно говорить об успехах Японии по улучшению качества, они общеизвестны. Напомним лишь, что к концу 70-х годов Япония стала мировым лидером по качеству таких товаров массового спроса, как автомобили, телевизоры, копировальная, фото- и кинотехника, интегральные схемы, бытовая электроника. И в количественном отношении японские товары на мировом рынке занимают внушительные объемы. Так, в 80-х годах на долю Японии в мировом капиталистическом производстве приходилось 40 % цветных телевизоров, три четверти транзисторных радиоприемников, 90 % видеомагнитофонов. Японские товары продолжают теснить на мировых рынках американские товары и товары западноевропейских стран.
Вместе с тем чрезвычайно важное значение имеет поиск ответов на вопросы: «Как удалось достигнуть таких результатов?», «Как была организована работа?», «Какими принципами при этом руководствовались?»
Поиск ответов на эти вопросы в свете развертывающейся в нашей стране крупномасштабной работы по коренному улучшению качества продукции имеет для советских специалистов практический смысл.
Автор книги К. Исикава много внимания уделяет раскрытию содержания разнообразных действий по управлению качеством, толкованию применяемой терминологии, постулированию и обоснованию своих взглядов. Это является, на наш взгляд, большим достижением, так как помогает понять излагаемую позицию и усвоить ее содержание.
С большим интересом прослеживаются динамика развития форм и методов организации работ по улучшению качества продукции, оценка их эффективности на разных этапах решения проблемы качества в Японии. Просматривается и определенная критика по отношению к используемым и вырабатываемым методам улучшения качества. При этом нетрудно заметить, что в Японии чрезвычайно бережно относятся ко всему, что хотя бы в малейшей степени помогает улучшать качество. Опыт по крупицам накапливается, сохраняется и широко распространяется. Здесь не наблюдается той тенденции, когда с появлением новых методов улучшения качества отрицаются ранее накопленный опыт, ранее использованные методы. Идет процесс восходящего развития управления качеством. Многие специалисты воспринимают управление качеством как что-то данное в законченном виде, определенной структуры, строгого содержания. Конечно, для практической организации работ по улучшению качества именно структура системы, ее цель, содержание отдельных задач и функций, способы их распределения между участниками производства имеют первостепенное значение. Однако проблема улучшения качества продукции и услуг настолько сложна и многообразна, что успешное ее решение возможно только при условии, когда все участники производственного процесса от руководителей высшего уровня до рабочего проникнутся
не только прагматической стороной этого дела, но и овладеют "философской" составляющей, т. е. сформируют новую, современную систему взглядов, будут позитивно развивать, совершенствовать систему управления качеством.
фирмы. Интересно, что автор с этим тезисом связывает свое толкование комплексного управления качеством продукции. Наиболее четко свою позицию по этому вопросу он излагает в главе 5. Здесь он сравнивает японское понимание комплексного управления качеством продукции с идеями известного американского специалиста, доктора А. Фейгенбаума.Профессор Исикава отмечает, что А. Фейгенбаум предложил сделать комплексное управление качеством продукции заботой хорошо структурированного административного подразделения, специализирующегося исключительно на качестве продукции и выполняющего только функции управления качеством продукции, т. е. осуществляемого, в основном, силами особой группы
специалистов.
Японский подход заключается в том, чтобы в изучении, развитии и реализации методов управления качеством участвовали все подразделения и все работники фирмы. Для отличия японского подхода от подхода А. Фейгенбаума профессор Исикава даже ввел специальный термин - «управление качеством в рамках фирмы». Действительно, японский метод предусматривает, можно сказать, всеобщее участие в управлении качеством. С этой целью, в частности, организовано постоянное и целеустремленное обучение всех категорий работающих, широко развито и поощряется движение кружков качества.
Вместе с тем у читателя не должно сложиться впечатление, что японский метод лишен централизованного начала в управлении качеством и осуществляется каждым членом коллектива и каждым подразделением самостоятельно. Дело обстоит как раз наоборот. Цели и задачи фирмы в области улучшения качества самым тщательным образом разрабатываются высшим руководством на основе изучения запросов потребителей и их мнения о качестве выпускаемой продукции. Для достижения этих целей оперативно и всесторонне осуществляется разработка новой продукции, проводится тщательная подготовка к ее производству. При этом всем подразделениям и всему персоналу разъясняются цели, стоящие перед фирмой в целом и перед каждым подразделением в частности. Проводится также специальное обучение персонала. Высшее руководство внимательно отслеживает, как выполняется намеченная программа обновления или улучшения качества продукции.
В процессе производства все подразделения по своей специализации обеспечивают устойчивый выпуск продукции запланированного качества и, опираясь на предложения кружков качества, постоянно совершенствуют качество изготовления. По существу централизованно формируются не только цели по улучшению качества, но и тщательно распределяются задачи по достижению этих целей между подразделениями и профессиональными группами персонала.
Таким образом, качество становится заботой всех, а не отдельного специализированного подразделения по управлению качеством продукции.
Автор не отрывает управление качеством продукции от всей деятельности по управлению фирмой. Он подчеркивает, что, управляя качеством, нельзя упускать из виду величину издержек производства, количество изготавливаемых изделий и другие направления производственно-хозяйственной деятельности. Он даже вводит в этой связи термин «всестороннее управление качеством» и стремится подчеркнуть, что хозяйственное управление - это всеобъемлющий процесс, ядром которого является качество продукции.
Какова же отечественная практика и каковы взгляды советских специалистов на рассмотренные проблемы?
Всегда, на всех этапах развития форм и методов управления качеством продукции в нашей стране - от саратовской системы бездефектного изготовления продукции до комплексной системы управления качеством продукции (КС УКП) - выдвигался принцип демократизма, т. е. участия всех членов коллектива и всех подразделений в решении проблемы качества. В саратовской системе, в частности, он находил свое выражение в форме дней качества на участке, в цехе и на предприятии в целом. В комплексной системе управления качеством принцип демократизма был дополнен участием рабочих, инженеров, служащих, всех работающих в разработке стандартов предприятия по улучшению качества. Принцип демократизма был и остается ключевым в организации этой работы и теперь. В СССР к середине 70-х годов удалось решить чрезвычайно важную в теоретическом, методическом и организаторском отношениях задачу - осуществить группировку всех задач по улучшению качества в 15- 16 специальных функций управления качеством.продукции. В период широкого внедрения комплексных
систем управления качеством продукции произошло углубление специальных функций в конкретные, практические действия по улучшению качества.
Современная разработка проблемы качества привела к идее комплексности, системности ее разрешения. Именно по этой причине попытки решить проблему качества отдельными ранее крупными мероприятиями технического, организационного или экономического. характера терпели неудачу как в зарубежной, так и в отечественной практике. Осмысление современной ситуации привело к разработке систем управления качеством, а также к развитию методов комплексной стандартизации. В отечественной практике программы комплексной стандартизации (ПКС) разных уровней широко применяются с середины 70-х годов. ПКС становятся важным элементом систем управления качеством продукции.
Это привело к целеустремленной деятельности всех участков производственного процесса по улучшению качества продукции. В этой связи на ряде крупных предприятий возникла острая необходимость в координации работ по специальным функциям и задачам различных подразделений. В этой связи стали создаваться подразделения, которые выполняют общие задачи по улучшению качества и координацию их реализации - отделы управления качеством. Во главе таких подразделений ставят руководителей с широкими полномочиями - заместителя директора по качеству.
Таким образом, отечественный подход основывается на сочетании участия всех членов трудового коллектива, всех подразделений аппарата управления по реализации специальных задач улучшения качества, таких, например, как планирование повышения технического уровня и качества, контроль качества, материальное и моральное стимулирование улучшения качества и т. п. с созданием в необходимых случаях специального подразделения с функцией координации всех работ по улучшению качества в рамках предприятия или объединения.
На основе такой организации управления качеством обеспечиваются высокие результаты хозрасчетной деятельности предприятия, т. е. максимальное удовлетворение запросов потребителя при минимальной себестоимости изготовления и оптимальной рентабельности производства и эксплуатации продукции.
Системно-комплексный подход к улучшению качества получает еще большее развитие в связи с перестройкой системы управления производством и углублением хозрасчетных отношений между изготовителем и потребителем, расширением прав и обязанностей членов трудового коллектива за результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия (объединения) на основе Закона о социалистическом предприятии.
Задача состоит теперь в том, чтобы, углубляя демократизм отечественных систем управления качеством, сделать работу в рамках системы более последовательной, более профессиональной, впитывать и внедрять все, что может улучшить качество - независимо от того, какой источник этого опыта - отечественный или зарубежный.
Изменения условий хозяйствования, происходящие в нашей стране, углубление хозяйственного расчета, широкий переход на самофинансирование особенно остро ставят вопрос об изменении мышления в области управления качеством. Необходимо всем хозяйственным кадрам, специалистам понять глубину происходящей переориентации производства на полное удовлетворение потребностей и запросов заказчика, будь то производственный или индивидуальный потребитель.
Предшествующий период внедрения систем управления качеством можно назвать организационно-техническим, когда больше внимания уделялось организации работ по их освоению, налаживанию работ и техническому уровню продукции. Теперь наступил период преобладающей ориентации систем управления качеством на экономические методы. При этом продукция должна отвечать высшим мировым достижениям и обеспечивать устойчивые высокие результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятий и объединений, быть связанной с ценообразованием и формированием минимально возможной себестоимости продукции. Конечно, такой переход не может происходить вне рамок перестройки хозяйственного механизма и изменения мышления как руководителей, так и всех членов производственных коллективов.
Таким образом, в исходной позиции к управлению качеством отечественный подход как бы сочетает, с одной стороны, подход, излагаемый К. Исикавой в своей книге, а с другой стороны, подход, излагаемый А. Фейгенбаумом в книге «Контроль качества продукции».
Такая схожесть исходных позиций в организации работ по улучшению качества продукции на уровне предприятий, объединений и фирм стимулирует интерес к познанию и других сторон японского опыта.
Не претендуя на исчерпывающую характеристику, попытаемся сформулировать несколько характерных черт японского опыта по управлению качеством продукции.
Для любой частнокапиталистической фирмы, в том числе и для японских, качество продукции является средством получения прибыли. Вместе с тем надо отметить, что японские предприниматели уделяют качеству как средству получения прибылей значительно больше внимания, чем в США и в странах Западной Европы.
Рассматривая опыт Японии, следует иметь в виду, что широко распространенные в этой стране системы управления качеством, не внося принципиально ничего нового, полностью базируются на теории комплексного управления качеством. В отличие от других стран в Японии этот подход, основные положения теории управления качеством продукции практически реализованы устойчиво и в крупном масштабе.
Попытаемся кратко, хотя это очень трудно сделать в ограниченном объеме, сформулировать наиболее характерные черты японского опыта организации работ по улучшению качества продукции.
Первое - это многолетнее, последовательное и целеустремленное решение проблем качества на основе всего передового, современного, что накапливала теория и создает практика в этой области. Начиная с конца 40-х годов шаг за шагом, японская промышленность поднималась по ступеням к комплексному управлению качеством. Началом этого явилось широкое повсеместное освоение статистических методов
контроля качества, основанное на обучении и овладении навыками их практического применения.
Второе - это последовательная и настойчивая работа по налаживанию системы изучения запросов, потребителя. Постепенно воспитывалось уважительное отношение к потребителю и его требованиям. Это естественно, так как именно потребитель лучше кого-либо знает свои потребности и экономические возможности. В этом направлении, можно сказать, создавался культ потребителя, культ заказчика. Отлаживается четкая система глубокого изучения характера и объема потребностей, в том числе с учетом психологических факторов. Думается, что японские специалисты здесь достигли весьма больших успехов не только в изучении внутреннего потребителя, но и внешнего, международного рынка. В этом заключается одна из основных причин широкого проникновения японских товаров на рынки многих развитых и развивающихся стран.
Культ потребителя проник так глубоко, что на многих предприятиях Японии персонал низшего звена и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял бы свою часть производственного процесса особенно тщательно.
Организованы производство сырья, материалов, комплектующих изделий и их поставка. Здесь также глубоко изучают требования к качеству и очень строго их соблюдают. Так же строго соблюдаются сроки поставок. Все это обеспечивает ритмичность работы и высокое качество конечной продукции.
Третье - это стремление ко всеобщему участию. Реализация этого положения достигается очень широким спектром действий - от национального законодательства до углубленной оценки ошибок, допущенных изготовителями продукции.
Автор книги настойчиво проводит мысль, что переход к комплексному управлению качеством связан с революционными изменениями в умах управляющих. При этом подчеркивается, что успех связывается не с формальным признанием комплексного управления, а с практической перестройкой методов работ по улучшению качества на современной научной основе.
До тех пор, пока президент или председатель совета "директоров, т. е. люди, располагающие большими возможностями влиять на все стороны производственной и коммерческой деятельности, не будут уделять решению проблемы качества достаточно средств и времени, фирма на успех рассчитывать не может.
Этим тезисом подчеркивается роль руководства высшего звена в решении вопросов качества.
Четвертое - это понимание того, что даже отлично работающая система управления качеством со временем будет терять свою эффективность. В японской промышленности практикуются регулярные проверки функционирования систем. Проверки со стороны высшего
руководства компании получили название «президентских».
Пятое - это организация работ по обеспечению высокого качества непосредственно мастерами и бригадирами. Учитывая их ведущую роль в борьбе за качество, для этой категории работников проводятся специальные учебные мероприятия. Например, с середины 60-х годов по национальному телевидению проводятся, специальные курсы обучения мастеров и бригадиров передовым методам организации работ по повышению качества, возможностям влиять на качественный труд рабочих, пропагандируется деятельность кружков качества. Ежегодно проводятся конференции для мастеров и бригадиров.
Шестое - необходимо особое внимание уделить мобилизации физического и интеллектуального потенциала рабочих. Формой, получившей очень Широкое распространение, в Японии стали так называемые кружки качества. О кружках качества сейчас много говорят и пишут в других странах, в том числе в США и Западной Европе. Что же это такое? Групповой анализ положения дел на конкретном участке производства и выработка предложений по улучшению качества и роста производительности труда является целью и содержанием работы таких кружков. В настоящее время в Японии действует около 1 миллиона кружков качества, в них участвует примерно 10 млн. человек. Это, так сказать, внешняя, целевая сторона дела. Но есть и другая, которую не следует терять из виду, рассматривая вопросы управления качеством в капиталистической стране. В данном случае речь идет о социальной, классовой сущности кружков качества. Кружки качества являются своеобразной формой интеллектуальной эксплуатации японских рабочих. Эта форма эксплуатации потенциально завуалирована тезисом об общности интересов в улучшении качества продукции.
Седьмое - широко развитая и постоянно действующая система пропаганды значения высокого качества продукции для обеспечения устойчивых темпов экономического роста. В Японии действует эффективная система обучения всех категорий работников передовым методам создания, изготовления и эффективного использования высококачественной продукции.
Восьмое - государственное влияние на кардинальных направлениях улучшения качества национальной
продукции. Здесь следует отметить обязательную государственную сертификацию продукции, предназначенной для продажи на внешнем рынке. Если продукция не прошла сертификацию и тем не менее предпринимается попытка ее реализации за рубежом, то такие действия рассматриваются как контрабанда со всеми вытекающими последствиями.
В последнее время японское правительство начинает несколько уменьшать жесткость контроля за качеством продукции фирм, которую они поставляют на внешний рынок. Такая политика объясняется тем, что фирмы Японии завоевали прочное положение на внешних рынках, обеспечили устойчивое лидерство по качеству, овладели методами управления качеством и поэтому способны самостоятельно вести конкурентную борьбу.
Правительство проводит внешнеторговую политику, обеспечивающую продвижение японских товаров на рынки других стран.
Теперь рассмотрим некоторые положения, высказанные автором в отдельных главах книги, представляющие, с нашей точки зрения, большой интерес для деятельности советских специалистов, работающих над проблемами улучшения качества продукции.
Прежде всего следует подчеркнуть большое внимание, которое уделяет К. Исикава применению статистических методов контроля. В отечественной промышленности статистические методы контроля качества применяются уже не первый десяток лет. Вместе с тем нельзя сказать, что эти методы стали неотъемлемой, органической частью работ по улучшению качества, повседневным инструментом выявления причин ошибок /при изготовлении продукции. У некоторой части специалистов сложилось представление о том, что статистические методы контроля качества стали чем-то давно отжившим.
Внимательное рассмотрение японской практики свидетельствует об обратном. Широкое внедрение автоматизированных производственных процессов, робототехники, гибких автоматизированных комплексов в принципе невозможно без использования статистических методов контроля качества. Актуальность этих методов контроля качества не только не утрачена, но стала еще более злободневной, еще более необходимой для современного производства.
Особое внимание уделяется качественному проектированию, и не просто как способу действия, а как стратегической позиции в управлении качеством. Это логично, так как хорошая конструкторская разработка приведет к тому, что новое изделие, созданное на высоком техническом уровне, будет полностью соответствовать запросам потребителя, экономичным и потребует минимум затрат труда и времени для развертывания производства.
" Среди проблем управления качеством ключевое место занимают вопросы оценки и измерения качества продукции. К. Исикава не обходит эти вопросы. В простой и доходчивой форме он раскрывает ряд сторон природы качества продукции, при этом рассматривает качество как с точки зрения инженерной, производственной, так и с точки зрения потребителя. По всему видно, что автор среди всех видов оценки качества предпочтение отдает потребительской оценке, выделению показателей качества, имеющих первостепенное значение для тех, кто использует продукцию. Собственно производственные оценки качества имеют подчиненное значение.
Думается, что такой подход абсолютно правильный, так как качество прежде всего связано с удовлетворением конкретных потребностей и производством для этого реальных потребительных стоимостей. Внимание к этой стороне управления качеством имеет для отечественной практики важное значение, так как в течение длительного времени качество оценивалось с технической точки зрения - на соответствие техническому заданию, техническим условиям, стандартам. Характеру потребностей, оценке потребителя отводилась второстепенная роль.
Однако сегодня положение начинает меняться. Первая роль в оценке качества отводится потребителю, заказчику. Но реализация этих положений требует изменений как в мышлении значительной части руководителей производства и конструкторов, разработчиков новой продукции, так и методов оценки результатов производственной деятельности. Опыт работы госприемки показал, что многие хозяйственники и инженеры в этом вопросе не изменили своего отношения к оценке качества создаваемой и изготавливаемой ими продукции. Для этих специалистов знакомство с размышлениями К. Исикавы поможет быстрее переориентировать свое мышление и действия в управлении качеством на позиции заказчика, потребителя.
Очень интересны рассуждения автора об организации управления качеством и роли людей в осуществлении этой деятельности. Эти рассуждения относятся к человеческому фактору. Здесь он подчеркивает, что все дело в людях, в их особенностях, в их подчас неправильном отношении к проблеме качества. При этом он дает любопытные характеристики различному отношению людей к проблеме. Так, по мнению автора, для успешного решения проблемы качества продукции одинаково опасны как те люди, которые живут в прошлом, так и те, которые считают, что все обстоит замечательно, которые довольны существующим положением дел.
Весьма ценным является содержание главы 8. Здесь автор дает определение кружков качества и перечень их задач. До сих пор существует множество разных трактовок этих вопросов. Интересны сведения о методах оценки работы кружков качества. При этом в Японии ввели количественный метод - две защищенные темы на одного члена кружка в три года.
Подробный анализ принципов и всех сторон деятельности, четкое изложение и определенность формулировок позволяют использовать выводы автора для практической деятельности организации групп качества и активизации их работы на отечественных предприятиях.
В последнее время в отечественной промышленности, особенно под влиянием госприемки, активно ведется работа по улучшению взаимодействия между заказчиком и поставщиком. Это стало одним из важных направлений совершенствования систем управления качеством продукции. Однако на этом направлении предстоит еще много сложной работы как по сбалансированности качества и сроков поставок, так и по отлаживанию механизма взаимодействия. В этом отношении для советских специалистов весьма полезными будут 10 принципов контроля качества, определяющих взаимоотношения между заказчиком и поставщиком.
Несомненный интерес представляет проверка системы управления качеством продукции. Здесь отметим одно обстоятельство: при проверке системы управления качеством, ее организации рассматривается не только распределение прав и обязанностей, но и правомерность их распределения. В отечественной практике часто встречается сочетание этих двух правил организации систем управления качеством. Чаще всего дело ограничивается распределением обязанностей, но насколько это правомерно, проверяется весьма редко. А ведь это чрезвычайно важно с точки зрения активизации человеческого фактора и социальной справедливости и демократизации управления.
Для советских специалистов интерес представят два вида проверок, которые не осуществляются в нашей практике, но применение которых может оказаться весьма перспективным. Это проверки систем управления качеством на предприятии поставщика и проверки в целях сертификации.
Предлагаемая работа дает представление о взглядах автора на проблему, отражает его глубокую убежденность в возможностях эффективного, успешного использования тех или иных методов улучшения качества продукции. При этом надо учитывать, что эта убежденность родилась на основе многолетней работы в области улучшения качества продукции в японской промышленности и его размышлений над проблемами качества.
Представляя советскому читателю книгу К. Исикавы, было решено сохранить предисловие переводчика книги с японского языка на английский, который готовил ее издание в США. Это сделано для того, чтобы быть ближе к оригиналу, который послужил основой для настоящего издания. Из этого предисловия советский читатель подробнее ознакомится с личностью автора и узнает оценку книги американским специалистом по вопросам качества.
Профессор, доктор экономических наук, заслуженный деятель науки и техники РСФСР
Вклад японцев в новую систему управления качеством не ограничивается только повышенной мотивацией работников предприятия к повышению качества труда. Сами японцы считают, что специфических отличий их системы от американского и европейского опыта управления качеством больше десятка. Назовем и рассмотрим некоторые из них:
1. Управление качеством стало национальной идеей. Пожалуй, это отличие стало одним из важнейших факторов высокой эффективности тотальной системы контроля качества. Можно отметить два направления этого отличия.
Первое направление - высокий уровень государственного регулирования качества продукции и услуг. Государством выпущено более 30 законов, защищающих права потребителей, в том числе по безопасности труда, качеству, системе сертификации и т.д. Второе направление - широкая общественная поддержка идей TQC. В Японии действуют различные институты и общества, способствующие распространению и развитию принципов управления качеством. Например, японская ассоциация по стандартизации, японский союз научно-технических работников. Эти организации присуждают премии Деминга, проводят ежегодный месячник качества, организуют проведение многочисленных конференций по качеству, способствуют развитию кружков качества. Ежегодно в Японии публикуется 20-30 книг по управлению качеством, издается три ежемесячных журнала типа нашего «Стандарты и качество». Япония уверенно занимает первое место в мире по пропаганде качества.
2. Масштабное внедрение TQC, а позже и TQM во всех отраслях экономики.
К началу 90-х годов эта система внедрена на предприятиях 23-х отраслей. Внедрение идет как по горизонтали (между отраслями), так и по вертикали (головная фирма - филиалы),
- 3. Используется все многообразие методов и приемов управления качеством.
- 4. Широкое использование стандартизации. Стандартизация стала непререкаемым законом для японских производителей продукции. Нынешний идеолог японской системы управления качеством Х.Кумэ определяет следующие три причины появления дефектов на производстве: не установлены стандарты, не соблюдаются стандарты, неподходящие стандарты. Для Японии характерно широкое применение внутрифирменной стандартизации (в российской интерпретации - стандарты предприятия). Она распространяется на все элементы производственной и предпринимательской деятельности. Подчеркивается важность комплексной стандартизации, охватывающей все стадии производственного процесса. Для примера приведем уровень внутрифирменной стандартизации на известной японской фирме «Тошиба»: стандарты на уровне фирмы - 900 штук, стандарты на уровне функциональных подразделений фирмы - 3600 штук, стандарты на уровне заводов фирмы - 15000 штук. Стандарты пересматриваются каждые 3-4 года. Какое предприятие России может похвастать таким уровнем стандартизации?
- 5. Система управлением качества на фирмах пронизывает все сферы ее деятельности.
- 6. В управлении качеством участвует весь персонал фирмы под руководством ее руководителя.
- 7. Руководство фирмы определяет политику в области качества и осуществляет контроль по ее реализации.
- 8. Управление качеством ведется на всех стадиях жизненного цикла продукции - от проектирования до послепродажного обслуживания.
- 9. Проводится внутренний аудит качества.
- 10. Осуществляется непрерывное обучение персонала фирмы приемам и методам управления качеством, эффективному использованию полученных знаний. В 1994 году в Японии с отрывом от производства обучалось более 17 тысяч человек на курсах по проблемам качества, в том числе международным стандартам ИСО серии 9000. К этому следует добавить и другие элементы японского подхода к управ-лению качеством: ориентация на постоянное совершенствование процесса и результатов труда во всех подразделениях, ориентация на контроль качества процессов, а не на качество продукции, ориентация на предотвращение возможности допущения дефекта. Следует также отметить, что методы статистического контроля качества достигли в Японии невиданного ранее расцвета.
Основная концепция «японского феномена» - совершенные технологии как в управлении, так и в производстве. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, гибкие производственные системы, роботизированные комплексы.
Много для выдвижения Японии в передовые державы по уровню качества продукции сделано ведущим американским ученым А.Фейгенбаумом, введшим в практику термин «комплексное управление качеством», подразумевая под ним использование группы методов повышения качества. С точки зрения японского подхода к комплексному управлению качеством важно следующее:
- - непрерывное от проекта к проекту совершенствование качества изделий (с одновременным отказом от бытующего на Западе понятия «приемлемого» уровня качества);
- - ответственность каждого рабочего за качество продукции;
- - регулирование качества в ходе каждого производственного процесса в противовес выборочному контролю отдельных партий;
- - использование простых, наглядных и понятных показателей оценки качества;
- - применение автоматических средств измерения показателей качества продукции.
«Обеспечить качество на каждом рабочем месте» - такова японская концепция комплексного управления качеством. Для работника предприятия это означает, что допущенные им ошибки должны быть обнаружены и исправлены тут же, на рабочем месте.
Система комплексного управления качеством на многих предприятиях применяется в сочетании с системой производства «точно вовремя». Японцы больше, чем европейцы или американцы, обращают внимание на философию качества как средство идеологического воздействия на работников, обеспечивающих качество. Если США в своих стандартах стараются защитить потребителя, то японская система управления качеством рассчитана в основном на изготовителя, считая, что его сознательное отношение к качеству выполняемой работы защитит потребителя надежнее, чем стандарты. К Японииболее, чем любой другой стране мира, относится образное выражение А. Фейгенбаума: «Качество - это не евангелизм, не рацпредложение и не лозунг; это образ жизни».
Знаменитое «японское качество» вполне может перейти в разряд мифов, в которые в будущем мало кто будет верить. Ещё одна японская корпорация, Mitsubishi Materials Corp., призналась в фальсификации данных по своим продуктам - материалы с фальсифицированными характеристиками поставлялись более чем 250 клиентам, в том числе авиапроизводителям.
Акции Mitsubishi Materials (подразделение Mitsubishi Group) упали на 11% после того, как компания корпорация о систематических подделках отчётности в трёх своих дочерних компаниях. Mitsubishi Cable Industries Ltd. фальсифицировала данные о качестве резиновых уплотнителей, а Mitsubishi Shindoh Co. - данные по латунным полосам.
Некачественные продукты могли быть поставлены 229 клиентам Mitsubishi Cable Industries и 29 клиентам Mitsubishi Shindoh. Ещё одно подразделение, Mitsubishi Aluminum Co. Ltd., также поставляло продукты с неверной документацией, однако, по утверждениям компании, она уже уладила отношения с клиентами, которые подтвердили, что поставленные материалы якобы «безопасны».
Недавно уже писали о фальсификациях данных о продукции на предприятиях японской металлургической компании Kobe Steel. Оказалось, что работники заводов годами фальсифицировали данные о продукции. Как следствие, под угрозой также репутация японского автопрома. После того, как в Kobe Steel признались, что не уверены в качестве своих металлургических продуктов, выпускавшихся в течение ряда лет на нескольких заводах, крупнейшие автопроизводители Toyota Motor Corp. и Subaru Corp. немедленно начали выяснять, где они могли использовать попавшие под подозрение материалы.
Спустя всего несколько дней выяснились новые подробности. Оказывается, что были фальсифицированы данные в том числе по железнорудному концентрату (порошку), который используется в производстве многих важнейших компонентов, включая мотор, трансмиссию, тормоза и рулевое управление.
На фоне этих новостей акции Kobe Steel Ltd. упали ещё на 20%, после вчерашнего падения на 22%. С пятницы по среду общая рыночная стоимость компании, третьего по величине в Японии производителя стали, обрушилась с 498 миллиардов йен до 313 миллиардов йен (то есть, примерно на 1,6 милиарда долларов). Инвесторы в панике.
Это не первый и наверное не последний случай, когда японские корпорации занимались приписками, подделкой статистики или прямыми нарушениями стандартов. Достаточно вспомнить Фукушиму (TEPCO) и Тошиба.
Волна разоблачений прокатилась и по сектору автопроизводства. Компания Nissan Motor Co. сообщила, что почти 40 лет проводила инспекции новых автомобилей с нарушениями установленного порядка, а компания Subaru Corp. призналась, что разрешала несертифицированным работникам проводить проверки товара перед отправкой. Компания-производитель автокомпонентов Takata Corp. подала на банкротство в этом году после скандала с неисправными подушками безопасности.
Такими темпами само понятие «японское качество» будет скоро окончательно дискредитировано.
Возможно, проблема в том, что Япония постепенно отходит от традиций старого японского капитализма, которому был свойственен высокий уровень корпоративной и личной ответственности, и переходит к американскому стилю ведения бизнеса.
PS. «Американский стиль ведения бизнеса» — это значит, что вам непрерывно врут. Например, в течении последнего года компания-автопроизводитель Tesla теряет по 480 000 долларов КАЖДЫЙ ЧАС — но это не мешает Ололону Маску надувать щеки и биржевые котировки, благодаря чему Tesla на бирже имеет капитализацию выше, чем General Motors и Ford Motors.
В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.
В чем состоит сущность японского подхода к управлению качеством ?
В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:
1. Узнать запросы потребителей
2. Узнать, что будут покупать потребители
3. Определить затраты, необходимые для достижения качества
4. Предупредить возможные дефекты и претензии
5. Предусмотреть корректирующие воздействие
6. Исключить необходимость проверки
В чем заключаются особенности японской модели управления качеством по сравнению с другими странами?
В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:
1. Участие всех звеньев в управлении качеством
2. Подготовка кадров и обучение методам качества
3. Деятельность кружков качества
4. Инспектирование деятельности по управлению
5. Использование статистических методов
6. Общенациональные программы по управлению качеством
Что мешает внедрению методов управления качеством в практику работы с точки зрения японских специалистов?
1. Пассивные руководители высшего звена, их желание уйти от ответственности
2. Те, кто считает, что самыми простыми путями достижения целей являются такие, которые хорошо им известны
3. Те, кто не желает выслушивать мнения других
4. Те, кто продолжает жить в феодальном прошлом
Какие инструменты управления качеством существуют в японских системах?
В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:
1. Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы
2. Использование статистических методов контроля над качеством
3. Создание системы мотивации
4. Поощрение обучения, повышения квалификации
5. Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления
6. Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы
7. Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.
Какие новшества были применены в японских системах управления качеством?
В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом:
Какие японские модели управления качеством наиболее известны?
2. Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»
Что такое КРУЖКИ КАЧЕСТВА?
Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества.
Сегодняшние Кружки качества в Японии — это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:
· добровольности участия
· регулярности собраний
· конкретности решаемых проблем
· выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.
Кружки качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч.
Что может дать предприятию создание собственных Кружков качества?
Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рисунке:
Что такое программа «Пяти нулей»?
Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:
1. принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;
2. создавать условия для появления дефектов;
3. передавать дефектную продукцию на следующую операцию;
4. вносить изменения в технологию;
5. повторять ошибки.
Что такое система JIT?
Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.
Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».
В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).
А в чем суть системы КАНБАН?
Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные — на 8%.
Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:
· усиленный контроль качества
· поставка продукции заказчику точно в срок
· наладка оборудования, исключающая брак
· сокращение числа поставщиков комплектующих
· максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.
Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.