Grundläggande begrepp, principer och metoder för personalutveckling i en organisation

I en instabil ekonomisk situation och hård konkurrens måste företagen göra allt fler ansträngningar för att överleva under tuffa marknadsförhållanden och bli framgångsrika.

Tillsammans med välorganiserade rutiner för rekrytering och urval, anpassning, incitament och affärsbedömning av personal, ett av sätten att hjälpa till att generera nya idéer för företag, behärska modern teknik, utveckla och implementera avancerade tekniker och teknologier, samt utbilda högt. kvalificerade medarbetare är skapandet av att organisera ett system för professionell utveckling av personal.

Begreppet kontinuerlig utveckling blev aktuellt för ett halvt sekel sedan. Det var då, med början av den vetenskapliga och tekniska revolutionen, som hela världen uppmärksammade det faktum att professionell kunskap blir föråldrad snabbare än den kan förvärvas i en hel utbildningscykel. Och viktigast av allt, det har skett en grundläggande förändring och omtanke av människans roll i produktionen. Numera är det personalen som är organisationens strategiska resurs och nyckelfaktorn för dess långsiktiga och stabila funktion. Välutbildad personal, redo att förändras med organisationen, öppen för innovation, blir en konkurrensfördel för alla företag, och personalutveckling är en av de viktigaste funktionerna för personalledning.

I modern litteratur övervägs många definitioner av begreppen "process" och "utveckling", men en meningsfull tolkning kan reduceras till följande definitioner:

1.Bearbeta– en uppsättning av en serie sekventiella åtgärder som syftar till att uppnå ett visst resultat.

2.Utveckling– en process som syftar till att förändra materiella och andliga föremål för att förbättra dem.

3.Personalutveckling– (i vid bemärkelse) en uppsättning aktiviteter som syftar till att förbättra kvaliteten på organisationens mänskliga resurser.

Personalutveckling– (i snäv mening) är ett system av inbördes relaterade åtgärder, inklusive strategiutveckling, prognoser och planering av personalbehov, karriärledning och professionell tillväxt, organisation av processen och anpassning, utbildning, utbildning, bildande av organisationskultur.

Personalutveckling kan vara generell eller professionell.

Allmän personalutvecklingär en process för att berika de anställdas intellektuella kapital, medvetenhet om den omgivande verkligheten, antagande av nya värderingar, utvidgning av sociala förbindelser och partnerskapsmöjligheter som bidrar till fullständigt avslöjande av individuell arbetskraftspotential i syfte att personlig tillväxt och öka bidraget till organisationens angelägenheter.

Professionell utveckling av personal – Detta är ett system av sammanhängande aktiviteter som syftar till att förbättra de anställdas yrkeskompetens och deras motivation för att utföra inte bara de uppgifter som krävs för arbetet, utan också nya funktioner för att lösa nuvarande och framtida problem i organisationen.

Kärnan i professionell utveckling av personal ligger i att systematiskt öka kunskapsnivån, utveckla färdigheter, behärska olika kommunikationsmetoder, förbättra personliga och affärsmässiga egenskaper som är nödvändiga för att utföra arbete, förbättra produktion och organisationskultur för att möta företagets personliga behov och krav. .

Professionell utveckling gäller alla verksamhetsområden, vare sig det är produktion, handel, transport eller utbildning. Det borde bli normen, inte en tung börda, ett formellt jobbansvar, utan ett sätt att leva, en nyttig vana.

Personalutveckling är en systematisk process inriktad på att forma medarbetarna för att möta företagets behov, och samtidigt studera och utveckla den produktiva och pedagogiska potentialen hos företagets anställda.

För att personalutvecklingsprocessen ska bli effektiv måste följande principer beaktas:

1.Systematik. Personalutveckling bör vara en permanent process, d.v.s. genomförs under hela den anställdes arbetsliv. Det räcker med andra ord inte att bli proffs en gång. För att förbli ett "proffs" i ​​ditt företag måste du ständigt uppdatera alla dina professionella kompetenser.

2.Ömsesidigt beroende. Organisationens medarbetare och chefer ska ha: motivation, förutsättningar och möjligheter till professionell utveckling.

3.Utsikter. Personalutvecklingsverksamheten bör vara proaktiv till sin karaktär, d.v.s. vara relevant, efterfrågad och fokuserad på framtiden.

4.Komplexitet. Professionell utveckling av personal brukar förstås som enbart personalutbildning, men det är inte helt sant. Begreppet "professionell utveckling" är mycket bredare än begreppet "träning", vilket innebär att det inte bara omfattar utbildning utan även andra program.

De grundläggande delarna av professionell utveckling i en organisation är:

Professionellt urval och rekrytering av anställda;

Induktion och anpassning;

Skapa motivation för lärande;

Träning;

Affärsbedömning av personal;

Omskolning och avancerad utbildning av personal;

Företagskarriärledning;

Rotation;

Delegering av befogenheter;

Bildande av en personalreserv;

Organisation av betalnings- och arbetsincitament.

Jag vill ägna särskild uppmärksamhet åt vart och ett av de listade elementen och analysera dem mer i detalj.

A). Professionellt urval och rekrytering av medarbetare.

Personalval – Detta är processen att studera en anställds psykologiska och yrkesmässiga egenskaper för att fastställa hans lämplighet för att utföra uppgifter på en viss arbetsplats eller position och välja den mest lämpliga från en pool av sökande, med hänsyn till överensstämmelsen mellan hans kvalifikationer, specialitet, personliga egenskaper och förmågor till verksamhetens art, organisationens och hans egen intressen.

Personalurvalsprocessen genomförs i flera steg. De viktigaste är:

Planering av kvantitativa personalbehov - baserat på företagets antagna strategiska utvecklingsplan eller förfrågningar från linje- och funktionstjänster för förväntade vakanser;

Konstruktion av kompetensmodeller för lediga tjänster, beskrivning av ledighetsprofil och befattningsbeskrivning;

Organisera sökandet efter kandidater med hjälp av interna och externa källor, såväl som icke-standardiserade metoder;

Primärt urval av kandidater (cv-analys, telefonintervju, frågeformulärsanalys);

Sekundärt urval av kandidater (testning, intervjuer, fallmetoder, etc.);

Att fatta ett beslut att anställa en anställd;

Upprättande av anställningsavtal, inskrivning, förberedelse och genomförande av anpassningsprogram.

Det ska inte vara för många urvalskriterier, annars blir det svårt. De viktigaste är: utbildning, erfarenhet, affärsegenskaper, professionalism, fysiska egenskaper, kandidatens personlighetstyp, hans potentiella förmågor.

Anställningär en serie åtgärder som syftar till att attrahera kandidater som har de egenskaper som krävs för att uppnå de mål som organisationen har satt upp. Detta är en uppsättning organisatoriska åtgärder, inklusive alla stadier av rekrytering, samt bedömning, urval och anställning av medarbetare. Vissa specialister inom området personalledning överväger denna process ända fram till slutet av introduktionsstadiet, det vill säga tills det ögonblick då nya medarbetare passar in i en specifik arbetsstyrka och organisationen som helhet.

B). Introduktion och anpassning av personal.

Introduktion till tjänsten - en uppsättning åtgärder utformade för snabb och effektiv anpassning av ny personal. Introduktionsprogrammet som utvecklats i organisationen gör att vi kan ge den bästa starten på arbetet för en ny teammedlem. Dess huvudsakliga mål är att göra nyanställda bekanta med de allmänna arbetsreglerna i organisationen, säkerhets- och hälsoföreskrifter, nya arbetsförhållanden, företagstraditioner och beteendenormer. En nykomling måste vara bekant med organisationens allmänna verksamhet; med sina kollegor, särskilt med dem som kommer att arbeta direkt med honom; arten av själva arbetet; arbetsförhållanden (arbetsregler, säkerhets- och hälsoföreskrifter, utrustning, allmän byggnadslayout etc.).

Helst bör programmet övervakas av en person som är den nyanställdes närmaste chef, även om dessa funktioner kan utföras av olika anställda beroende på organisationens särdrag. De kommer att behöva lägga lite tid på att välja ut och förbereda den information som ges till den nya medarbetaren. Utvecklingen av ett introduktionsprogram måste hanteras med största försiktighet. När allt kommer omkring är de första intrycken av en nyanställd om organisationen de starkaste och kan påverka motivation till arbete och relationer i arbetskraften under lång tid. En misslyckad introduktion till en position kan avsevärt försämra anpassningsprocessen i teamet och därför försena den tidpunkt då medarbetaren börjar ge ett fullt bidrag till organisationens aktiviteter.

För att hantera introduktionsprocessen är det lämpligt att utveckla en speciell plan, som anger slutdatum för varje punkt i programmet och regelbundet kontrollerar genomförandet av aktiviteter. Detta gör att du kan få en uppfattning om vilken information den nya medarbetaren redan har lärt sig och vilken information som inte har.

Personalanpassning – Detta är en ömsesidig anpassning av medarbetaren och organisationen, baserad på medarbetarens gradvisa anpassning till nya professionella, sociala och organisationsekonomiska arbetsförhållanden.

Personalanpassningsmål:

Att minska startkostnaderna, eftersom en nyanställd inte känner sin arbetsplats väl, men han arbetar mindre effektivt och kräver extra kostnader;

Minska nivån av oro och osäkerhet bland nyanställda;

Att minska arbetsomsättningen, eftersom om nyanlända känner sig obekväma i sitt nya jobb och onödiga kan de reagera på detta genom att sluta;

Att spara tid för chefen och anställda, eftersom arbetet som utförs enligt programmet hjälper till att spara tid för var och en av dem;

Utveckla en positiv inställning till arbete och arbetsglädje.

Uppgifter för enheten eller specialisten på anpassningshantering:

Anordnande av seminarier och kurser i olika anpassningsfrågor;

genomföra individuella samtal mellan en chef och mentor och en ny medarbetare;

Genomförande av intensiva korttidskurser för chefer som tillträder nya befattningar;

Genomförande av särskilda utbildningskurser för mentorer;

använda metoden för att gradvis öka komplexiteten i uppgifter som utförs av en nybörjare;

Utföra offentliga engångsuppdrag för att etablera kontakter mellan en ny medarbetare och teamet;

Förberedelse av ersättare under personalrotation;

Genomför speciella rollspel i teamet för att förena medarbetarna.

Det finns två typer av anpassning:

1.Primär anpassning- Anpassning av ung personal som inte har yrkeserfarenhet (som regel, i det här fallet talar vi om utexaminerade från utbildningsinstitutioner).

2.Sekundär anpassning - anpassning av anställda som har erfarenhet av yrkesverksamhet (som regel, byte av aktivitetsobjekt eller yrkesroll, till exempel vid övergång till chefsgrad).

Följande former av anpassning särskiljs:

1.Professionell anpassning kännetecknas av ytterligare utveckling av professionella förmågor (kunskaper och färdigheter), samt bildandet av professionellt nödvändiga personlighetsegenskaper och en positiv inställning till sitt arbete. Som regel uppstår arbetstillfredsställelse när vissa resultat uppnås, och de senare kommer när den anställde behärskar detaljerna i arbetet på en viss arbetsplats.

2. Pågår psykofysiologisk anpassning helheten av alla tillstånd som har olika psykofysiologiska effekter på arbetaren under arbetet bemästras. Dessa villkor inkluderar: fysisk och psykisk stress, nivå av monotoni i arbetet, sanitära och hygieniska standarder för produktionsmiljön, arbetsrytm, bekvämlighet på arbetsplatsen, yttre påverkan, etc.;

3. Pågår sociopsykologisk anpassning medarbetaren ingår i systemet av relationer mellan teamet och dess traditioner, livsnormer och värdeinriktningar. Under sådan anpassning får den anställde information om systemet för affärsmässiga och personliga relationer i teamet och enskilda formella och informella grupper, och om de sociala positionerna för enskilda medlemmar i gruppen.

4. Pågår organisatorisk och administrativ anpassning– den anställde blir bekant med funktionerna i den organisatoriska ledningsmekanismen, platsen för hans enhet och position i det övergripande målsystemet och i organisationsstrukturen.

5. Ekonomisk anpassning– gör det möjligt för den anställde att bli bekant med den ekonomiska mekanismen för att hantera organisationen, systemet med ekonomiska incitament och motiv och anpassa sig till nya villkor för ersättning för sitt arbete och olika betalningar.

6. Pågår sanitär och hygienisk anpassning den anställde blir bekant med de nya kraven på arbetskraft, produktion och teknisk disciplin samt arbetslagstiftning.

Anpassningsprogrammet är uppdelat i allmänt och specialiserat. Allmänt anpassningsprogram berör hela organisationen och tar upp följande frågor:

Allmän idé om organisationen;

Ersättning om organisationen;

Fringeförmåner;

Arbetshälsa och säkerhet;

Relationer mellan anställda och fackföreningen;

Hushållsnära tjänster

Efter genomförandet av det allmänna anpassningsprogrammet, specialiserat anpassningsprogram. Den täcker frågor som är relaterade specifikt till en avdelning eller arbetsplats. Detta program levereras vanligtvis av linjechefer eller mentorer. Detta program innehåller följande ämnen:

Enhetsfunktioner, mål och prioriteringar; organisation, mål, struktur och funktioner; relationer med andra avdelningar;

Plikter och ansvar; en detaljerad beskrivning av det aktuella arbetet och förväntade resultat; en förklaring till varför just detta arbete är viktigt, hur det förhåller sig till andra typer av arbete på avdelningen och i företaget som helhet; arbetstider och schema; krav på kvaliteten på utfört arbete;

Regler och föreskrifter: regler som är specifika endast för en viss typ av arbete eller en given enhet; säkerhets regler; relationer med anställda på andra avdelningar; mat, rökning på arbetsplatsen; personliga telefonsamtal under arbetstid;

Inspektion av enheten: brandlarmknapp, ingångar och utgångar; rökområden; första hjälpen platser;

Presentation för avdelningens anställda.

I) Motivation till personalutbildning. Olika organisationer har sitt eget motivationssystem för anställda. De kan delas in i två grupper:

1. ekonomisk motivation

2. Icke-materiell motivation, den inkluderar:

Erkännande och status;

Interpersonella relationer;

Kreativitet och tillväxt;

Beröm

1. Materiell motivation inkluderar: mängden pengar och lönernas regelbundenhet, möjligheten att regelbundet öka inkomsterna, lönens direkta beroende av resultatet av ens arbete, frånvaron av ett tak på inkomsten. Catering på företagets bekostnad. Förse anställda med resebiljetter. Tillhandahålla prenumerationer på fitnesscenter. Hel eller delvis betalning för resa till en semesterort eller själva semestern osv.

Om pengar är den dominerande motivatorn för en anställd, är det viktigt att skapa ytterligare motivatorer, eftersom en anställd enkelt kan byta jobb baserat på monetära intressen genom att bara förlita sig på den ekonomiska motivatorn.

2. Icke-materiell motivation. Den anställde lägger stor vikt vid sådana arbetskriterier som normaliserad eller fri arbetstid, bekväma arbetsscheman, stabila löner, tillgång till sjuk- och pensionsförsäkringar och bekväma resor. Att arbeta i ett stort företag är också av stor betydelse, vilket fungerar som en viss garanti för stabilitet.

Erkännande och status. Möjlighet till karriär och professionell utveckling. För att uppnå professionalism i vilket jobb som helst måste en anställd sträva efter att bli bäst inom sin specialitet.

Tydliga gränser. Dessa inkluderar en standardiserad arbetsdag och ett visst antal ansvarsområden. Belöna individer för gruppens kollektiva bidrag. I denna tid av lagarbete känner människor ofta att deras individuella bidrag inte blir erkända.

Interpersonella relationer. En anställds intresse av goda mellanmänskliga relationer i ett team beror till stor del på själva organisationens policy. Goda relationer med kollegor utvecklas om anställda i samma organisation har möjlighet att kommunicera på sin fritid: dessa är företagshelger, födelsedagshälsningar, gemensamma resor till naturen, ett vänligt team - kreativitet och tillväxt. Denna kategori inkluderar förmågan att självständigt sätta upp mål, kontrollera sig själv, hitta kreativa sätt att lösa tilldelade problem, företagets tolerans för risker och potentiella misstag samt utbildningsmöjligheter för anställda. En person som brinner för att lära sig kommer definitivt att växa i sin position och utveckla ytterligare färdigheter. Därför kan du använda kunskap och lärande som en belöning och motiverande faktor.

Beröm. Muntlig uppmuntran kan ges vid bolagsstämmor och helgdagar, tillsammans med uppvisande av intyg, cuper m.m.

Personalanpassningssystem - ger den nya medarbetaren en uppfattning om företaget, kriterierna för att framgångsrikt slutföra provanställningen och programmet för hans handlingar för denna period. Allt detta ökar den anställdes känsla av säkerhet och hjälper till att bygga medarbetarnas lojalitet, från och med de första arbetsdagarna i företaget.

Motivationssystemet för varje företag utvecklas utifrån företagets mål och strategi, och det finns ingen enskild modell som passar alla organisationer. Det är viktigt att ta hänsyn till medarbetarnas psykologiska egenskaper så att motivationssystemet genererar hos medarbetarna exakt det beteende som förväntas av dem. Belöningssystemet ska vara tydligt och objektivt för medarbetarna. Förklara för dina underordnade vilket belöningssystem du har antagit. Inkonstans och godtycke i incitament och belöningar leder till konflikter, inte till ökad motivation.

G) Träning - det huvudsakliga sättet att skaffa yrkesutbildning. Detta är en målmedvetet organiserad, systematiskt och systematiskt genomförd process för att bemästra kunskap, förmågor, färdigheter och metoder för kommunikation under ledning av erfarna lärare och mentorer. Specialister, chefer etc.

Tre typer av utbildning måste särskiljas. Personalträning– systematisk och organiserad utbildning och produktion av kvalificerad personal för alla områden av mänsklig verksamhet, med en uppsättning speciella kunskaper, förmågor, färdigheter och kommunikationsmetoder. Personalutveckling– utbildning av personal för att bemästra nya kunskaper, förmågor, färdigheter och kommunikationsmetoder i samband med ökande krav på yrket eller befordran. Omskolning av personal – utbildning av personal för att bemästra nya kunskaper, förmågor, färdigheter och kommunikationsmetoder i samband med att man bemästrar ett nytt yrke eller förändrade krav på arbetets innehåll och resultat.

Det finns många syften med att utbilda företagspersonal. Låt oss lista några av dem:

Att skaffa nya kunskaper och färdigheter som krävs för arbetet;

Upprätthålla personalens professionella nivå;

Förbereda personal för att ersätta kollegor under semester, sjukdom, uppsägning etc.;

Förberedelser för marknadsföring;

Introducera personalen till företagets driftsstandarder, utvecklingsstrategi och driftteknik;

Upprätthålla en positiv inställning till arbetet;

Att bilda en känsla av tillhörighet till företaget, motivation för fortsatt arbete.

Vilka metoder för personalutbildning kan användas i företaget?

Det finns olika metoder för personalutbildning. Till exempel:

Självutbildning av personal;

Långsiktig ytterligare utbildning av personal relaterad till företagets strategiska mål;

Kortvarig obligatorisk utbildning av personal orsakad av behovet av att upprätthålla tekniska processer på en modern nivå;

Kortsiktig ytterligare utbildning av personal relaterad till företagets strategiska mål;

Mentorskap.

Förutom att lösa flera problem kan den här metoden användas för att lära företagets driftsstandarder. Detta är inte förvärv av nya kunskaper, färdigheter och förmågor, utan överföring av befintlig företagskunskap inom företaget.

Personalens egenutbildning innefattar att studera specialiserad litteratur, besöka tematiska utställningar och seminarier, samla in och systematisera information. Den största skillnaden mellan egenutbildning och tilläggsutbildning är att den som regel inte är systematisk till sin natur och kanske inte har något att göra med företagets strategiska mål.

Långsiktig tilläggsutbildning Personal relaterade till företagets strategiska mål inkluderar att erhålla en andra högre utbildning, en MBA-examen samt deltagande i långsiktiga utbildningsprogram och evenemang. Ur affärsmässig synvinkel kan sådan utbildning betraktas som en investering i personal, som börjar arbeta efter en viss tid.

Kortvarig obligatorisk och tilläggsutbildning personal relaterade till företagets operativa uppgifter - detta är ett mycket stort utbud av olika aktiviteter som är nödvändiga för effektiv operativ ledning relaterade till organisationens strategiska uppgifter. I denna kategori ingår seminarier och affärsutbildningar som är av intresse för företaget både i nuvarande skede och i framtiden. Det kan vara konferenser och utställningar där erfarenheter utbyts. Detta inkluderar även deltagande av företagsspecialister i arbetet i olika professionella klubbar och gemenskaper, samt 1c-utbildningar.

Utbildningen kan vara kortsiktig eller långvarig. Kortvarig träning– det är professionella utbildningar och seminarier. I processen med sådan utbildning övas flera färdigheter och förmågor, om detta är en utbildning, eller information delas om ett eller flera ämnen, om detta är ett seminarium. Dess varaktighet sträcker sig från en till tre dagar. Som regel, i den moderna affärsmiljön, är effekten av kortvarig personalutbildning märkbar inom tre till fyra månader, högst sex månader. Företaget är mer intresserad av det för att lösa sina affärsproblem, så det betalas vanligtvis helt av organisationen.

I långvarig utbildning(långsiktiga program, skaffa en andra utbildning, avancerade utbildningar) är naturligtvis både företaget och anställda intresserade. Det ökar kostnaden för en anställd på arbetsmarknaden, så i det här fallet skulle en bra lösning vara paritet i betalning för personalutbildning. I det här fallet ökar både personalens motivation och lojalitet. Däremot har företaget ersättning för en del av kostnaderna och genom att ingå avtal med en anställd får det vissa garantier för hans arbete i organisationen och användningen av den kunskap han skaffat sig.

För att avgöra hur effektiv personalutbildningen var är det också nödvändigt att fastställa vad som var input och vad som var output, med andra ord var ökningen av kunskaper, färdigheter och förmågor skedde under utbildningen. Således inkluderar kontrollsystemet nödvändigtvis:

Inkommande kontroll;

Pågående kontroll (om vi pratar om långsiktiga träningsprogram);

slutlig kontroll (kan ha en formell eller informell form);

Övervaka användningen av förvärvade kunskaper och färdigheter i arbetsprocessen.

Alla metoder för personalutbildning kan ge nödvändiga resultat och efterfrågas inom organisationen. Det viktigaste är att veta vilket resultat företaget förväntar sig av denna personalutbildning, varför det behöver det och hur de erhållna resultaten kommer att övervakas.

D) Affärsbedömning av personal – Detta är en målmedveten process för att fastställa överensstämmelse med arbetsproduktiviteten och de faktorer som säkerställer den med kraven på en position eller arbetsplats.

Huvuduppgifter för personalbedömning:

a) Chefsinflytande. Med hjälp av en bedömning, samt med hjälp av ett utvärderande samtal, kan medarbetaren visas sin plats i enlighet med sina prestationer, vilket bidrar till personalens hanterbarhet.

b) Fastställande av ersättningsbeloppet, eftersom endast med en objektiv bedömning av den anställdes prestationer är det möjligt att rättvist betala för hans arbete.

c) Personalutveckling, eftersom det ger ett urval av värdiga former av uppmuntran och främjande av professionell tillväxt för anställda.

c) Rationell användning av den anställde, eftersom bedömning krävs vid anställning, befordran, omplacering eller beslut om att lämna ett arbete.

d) Arbetsmotivation, eftersom det är en impuls för de anställdas medvetna aktivitet i syfte att öka prestationerna.

Dessutom kan personalbedömning hjälpa till att lösa sådana betydande problem som:

Skapa feedback med en anställd om professionella, organisatoriska och andra frågor;

Att tillfredsställa medarbetarens behov av att utvärdera sitt eget arbete och kvalitetsegenskaper.

Typer av personalbedömningar bör särskiljas enligt många kriterier som används i produktionspraxis.

I enlighet med kriterierna för systematik särskiljs följande:

Systematisk bedömning, utförd genom att tydligt definiera alla de viktigaste egenskaperna i bedömningen (bedömningsprocessen, dess frekvens, bedömningskriterier, metod för att mäta bedömningen).

Osystematisk bedömning, där bedömaren får välja hur bedömningen ska mätas, bedömningsprocessen och bedömningskriterier.

I enlighet med kriterierna för regelbundenhet särskiljer de: regelbundna bedömningar, som oftast används kontinuerligt, till exempel för att fastställa ersättningens storlek. Vanligtvis görs sådana löpande bedömningar en gång var sjätte månad, varje år eller vartannat år.

D) Omskolning och fortbildning av personal. Om vi ​​betraktar yrkesutbildning som ett system, då är det nödvändigt att särskilja två stadier. Den första är professionell utbildning i sig. Den andra är efterföljande ansträngningar för att fördjupa, utöka och komplettera tidigare förvärvade kvalifikationer.

Omskolning- utbildning relaterad till behovet av att byta specialitet på grund av förändringar i anställningens yrkesstruktur, förändringar i arbetstagarens förmåga att arbeta etc.

Träning- Utbildning på grund av förändringar i arten och innehållet i specialisternas arbete i deras positioner, föråldrad kunskap.

Samtidigt måste, beroende på de mål som eftersträvas, tidigare förvärvade kvalifikationer bevaras, anpassas till den förändrade situationen eller användas för yrkesmässig avancemang. Detta förhållningssätt till avancerad utbildning följer direkt av konceptet livslång utbildning, som bygger på principen om att organisera stegvis industriell utbildning av personal.

Kontinuitet i utbildningen innebär inte episodisk omskolning av arbetare på grund av att deras kvalifikationer är föråldrade, utan en successiv process för systematisk förbättring av kvalifikationer och utökning av dess volym planerad på grundval av prognoser för utveckling av produktionsmedlen enligt principen om övergång från mindre till mer komplexa yrken, från snäv specialisering till mångsidighet. Sådan planering av processen för att utveckla arbetskraftens potential i enlighet med utvecklingen av den materiella och tekniska basen minimerar behovet av brådskande och dåligt förberedda åtgärder för att omskola arbetare till nya yrken.

Träning(utbildning) är det målmedvetna förvärvet av nya kunskaper och färdigheter, studiet av bästa praxis. Det är professionell förbättring i enlighet med de ständigt föränderliga produktionsförhållandena som representerar huvudinnehållet i avancerad utbildning.

Avancerad utbildning efter avslutad yrkesutbildning och en viss period av arbete i yrket syftar till att uppnå två mål:

- säkerställa anpassningen av yrkeskvalifikationer till nya trender inom teknisk och professionell utveckling genom att genomföra utbildningsevenemang som åtföljer arbetsprocessen, främst på företagen själva;

Förberedelse av en yrkeskarriär med en övergång till en högre kvalifikationsnivå som specialister och ledningspersonal på mellannivå (till exempel arbetsledare, tekniker, specialister på praktiska frågor om organisation och ekonomi i ett företag, specialister inom olika områden, etc.) genom att gå kurser på företaget, med ett utbildningscenter som betjänar många företag, eller en yrkesskola.

Därför ökar vikten av professionell utveckling. Tidsperioder då studier dominerar följs av tidsperioder då praktisk tillämpning dominerar och vice versa. Arbete och studier blir hela tiden mer oskiljaktiga från varandra. Yrkesutbildning, arbete i ett yrke och fortbildning innehåller alltid båda momenten: ett moment av studier och ett moment av tillämpning. Det är viktigt att notera följande:

1. Utbildning är en systematisk process för att förändra anställdas beteende för att på bästa sätt uppnå företagets mål.

2. Ett formellt utbildningsprogram är ett försök från en arbetsgivare att ge sina anställda möjlighet att förbättra arbetsförmåga, färdigheter och kunskaper.

3. Att lära sig allt detta är en aktivitet genom vilken en individ ökar sina färdigheter, kunskaper och förmågor, vilket återspeglas av motsvarande förändringar i hans arbete.

4. Syftet med träningen är att förbättra behärskning. Motorik, mental färdighet, kommunikationsförmåga är föremål för olika träningsprogram.

Under perioden av intensiva tekniska omvandlingar ges avancerad utbildning exceptionell vikt, vilket säkerställer själva existensen av företaget.

OCH) Företagskarriärledning – detta är en uppsättning aktiviteter som utförs av personaltjänsten i en organisation för att planera, organisera, motivera och övervaka en anställds karriärtillväxt, baserat på hans mål, behov, förmågor, förmågor och böjelser, samt baserat på målen , organisationens behov, förmågor och socioekonomiska förutsättningar . Varje anställd sköter sin affärskarriär. Affärskarriärhantering låter dig uppnå medarbetarnas hängivenhet för organisationens intressen, öka produktiviteten, minska personalomsättningen och mer fullständigt avslöja en persons förmågor.

Ett karriärmål kan inte kallas ett aktivitetsområde, ett specifikt jobb, position eller plats på karriärstegen. Den har ett djupt innehåll. Karriärmål manifesteras i anledningen till att en person skulle vilja ha just detta jobb, att ockupera ett visst steg på den hierarkiska positionsstegen. Karriärmålen förändras med åldern, och även när vi själva förändras, med tillväxten av våra kvalifikationer, etc.

Att skapa karriärmål är en pågående process.

Huvuduppgiften för karriärplanering och -implementering är att säkerställa interaktion mellan professionella och intraorganisatoriska karriärer. Denna interaktion innebär att utföra ett antal uppgifter, nämligen:

Att uppnå relationen mellan organisationens mål och den enskilda medarbetaren;

Se till att karriärplaneringen är fokuserad på en specifik anställd för att ta hänsyn till dennes specifika behov och situationer;

Säkerställa öppenhet i karriärhanteringsprocessen;

Eliminering av "återvändsgränder" i karriären där det praktiskt taget inte finns några möjligheter till personalutveckling;

Förbättra kvaliteten på karriärplaneringsprocessen;

Bildande av visuella och upplevda kriterier för karriärtillväxt som används i specifika karriärbeslut;

Att studera anställdas karriärpotential;

Säkerställa en rimlig bedömning av anställdas karriärpotential för att minska orealistiska förväntningar;

Att bestämma karriärvägar som kommer att tillfredsställa de kvantitativa och kvalitativa behoven för personal vid rätt tidpunkt och på rätt plats.

H) Rotation. Då och då flyttar anställda i en organisation från en position till en annan, från en avdelning till en annan. Detta sker både på ledningens initiativ och på den anställdes eget initiativ. Egentligen kallas sådan rörelse rotation. I teorin om personalledning förstås rotation som ett system för förflyttningar och omplaceringar av anställda inom en division eller ett företag till nya jobb på regelbunden, laglig och organiserad basis.

Rotationspunkten är att:

1) mångfald ger den anställde tillfredsställelse med den nya positionen, nya funktioner som utförs, nya uppgifter, uppnående av nya mål och resultat, det vill säga utvecklingen av den egna karriären. Följaktligen letar den anställde inte efter "nyhet" i ett annat företag (värre - från konkurrenter);

2) en känsla av gemenskap främjas mellan anställda i hela företaget, deras vilja att kompromissa, samarbeta och arbeta i ett team ökar.

Man bör dock komma ihåg att en anställd som flyttas till en ny position snabbt lär sig nya arbetsuppgifter och mycket långsammare - nya sociala roller eller nya aspekter av redan välbekanta beteenderoller. Därför kan en anställd framgångsrikt klara av professionella (funktionella) uppgifter, men upplever ytterligare svårigheter och till och med hamna i konfliktsituationer på grund av att han inte lyckats bekräfta sina rollförväntningar.

OCH) Delegering av befogenheter.

Nyckelbegrepp: utbildning, utveckling, träningsmodell, utbildningsbehov, kunskaper, förmågor, färdigheter, intern utbildning, professionell träning, individuell träning, gruppträning, kursträning, mentorskap, affärsspel, modellering, professionell utveckling, avancerad utbildning, action learning, utbildningar, case, coaching, praktik

Mål: Att studera innehållet och funktionerna i processerna för utbildning och utveckling av personal i en modern organisation

Uppgifter:

1. Skapa en idé:

om moderna trender inom personalutveckling,

om faktorer som påverkar personalens utveckling,

om personalledningstjänstens roll i att anordna utbildningar.

Om nya teknologier för utbildning och personalutveckling.

2. Lär dig:

typer, riktningar, former och metoder för undervisning,

metoder för att bedöma effektiviteten av utbildning och utveckling.

3. Utveckla färdigheter inom följande områden:

bedöma behovet av personalutbildning och utveckling,

anordna personalutbildning,

utveckla en budget för personalutveckling och utbildning,

bedöma effektiviteten av personalutbildning.

8.1 Personalutbildning

Träning är utveckling av medarbetarnas professionella kunskaper, färdigheter och förmågor baserat på de relevanta avdelningarnas utvecklingsmål, vilka i sin tur är knutna till företagets strategi.

Utbildningens ökande roll i processerna för organisationsförändring och organisationsutveckling beror på följande faktorer.

1. Personalutbildning är det viktigaste sättet att nå organisationens strategiska mål.

2. Utbildning är det viktigaste sättet att tillföra värde till en organisations mänskliga resurser. .

3. Att genomföra organisatoriska förändringar är omöjligt utan arbete med personalutbildning.

4. Personalutbildning kräver stöd och intresserat deltagande av organisationens högsta tjänstemän.

Personalutbildning koncept

Inhemsk och utländsk erfarenhet har utvecklat tre koncept för utbildning av kvalificerad personal.

Specialiserat träningskoncept är fokuserad på nuet eller den närmaste framtiden och är relevant för den aktuella arbetsplatsen. Sådan utbildning är effektiv under en relativt kort tid, men ur den anställdes synvinkel bidrar den till att behålla jobbet och stärker även självkänslan.

Tvärvetenskapligt träningskoncept är effektivt ur ekonomisk synvinkel, eftersom det ökar arbetstagarens rörlighet inom och utanför produktionen. Den sistnämnda omständigheten utgör dock en risk för den organisation där arbetstagaren arbetar, eftersom denne har möjlighet att välja och därför är mindre bunden till den aktuella arbetsplatsen.

Begreppet personcentrerat lärande , syftar till att utveckla mänskliga egenskaper som är inneboende i naturen eller förvärvade genom praktisk verksamhet. Detta koncept gäller i första hand personal som har en förkärlek för vetenskaplig forskning och har talang som ledare, lärare, politiker, skådespelare, etc.

I praktiken finns det två begrepp som beaktar kostnaderna för personalutbildning ur olika perspektiv.

Det första konceptet bygger på tesen att mänskliga resurser är kostnadsfaktor direkt relaterad till produkttillverkningsprocessen. Värdet av mänskliga resurser är lika med prestationseffekten av deras faktiska funktionella beteende. Ökad skicklighet eller kunskap som krävs för att förbättra produktionen kännetecknar också de kostnader som är direkt relaterade till de nuvarande kostnaderna för att producera produkten. Ur denna synvinkel handlar det om att bedöma utbildningens effektivitet att mäta tillväxten av arbetsproduktivitet och produktion, det vill säga nästan bara omedelbara resultat mäts.

Det andra konceptet behandlar mänskliga resurser som bolagstillgångar , aktiverade investeringar. Förespråkare av detta koncept drar en parallell mellan kostnaden för mänskliga resurser och kapitalkostnader som ingår i byggnader, utrustning etc.: värdet eller användbarheten av mänskliga resurser kan öka (som ett resultat av utbildning, erfarenhet) eller minska med tiden och har möjlighet att skrivas av precis som långsiktiga investeringar.

Utbildningskostnader bedöms därför inte som kostnader, utan som investeringar som säkerställer företagets framtid och dess långsiktiga tillväxt. Ur denna synvinkel, om anställda sägs upp och personalomsättningen är hög, så finns det förluster för företaget, som inte lyckades utnyttja personalresurserna fullt ut och förlorade det kapital som investerats i dessa resurser. Å andra sidan minskar en stabil arbetsstyrka risken för långsiktiga investeringar i industriutbildning.

Grunden för det japanska systemet för yrkesutbildning i företag är begreppet "flexibel arbetstagare" - urval och omskolning av arbetare inte i en, utan i två eller tre specialiteter, och sedan avancerad utbildning under hela livet.

Personalutbildningsmodell

Figur 34 - Personalutbildningsmodell

Fastställande av utbildnings- och utvecklingsbehov

Behovet av utbildning av olika kategorier av personal i en organisation bestäms både av arbetskraven eller organisationens intressen och av de anställdas individuella egenskaper. Behovet av utbildning påverkas av ålder, arbetslivserfarenhet, förmågor, egenskaper hos arbetsmotivation och andra faktorer.

Tabell 17 - Metoder för att fastställa utbildnings- och utvecklingsbehov

	Metodens egenskaper
Bedöma uppgifter om anställda som finns i personaltjänsten	Arbetslivslängd, arbetslivserfarenhet, grundläggande utbildning, om arbetstagaren tidigare deltagit i utbildningar eller fortbildningsprogram m.m.
Regelbunden bedömning av arbetsresultat (certifiering)	Inte bara styrkor utan också svagheter i en viss anställds arbete kan avslöjas. Till exempel indikerar låga poäng bland anställda i en viss yrkesgrupp i kolumnen ”yrkeskunskap” att ett behov av utbildning har identifierats för denna kategori av anställda.
Analys av långsiktiga och kortsiktiga planer för organisationen och planer för enskilda avdelningar	Att bestämma vilken kvalifikationsnivå och yrkesutbildning av personal som krävs för att de ska kunna genomföras framgångsrikt. Vilken utbildning (innehåll, metoder som används) bör vara som gör det möjligt för arbetare att uppnå den kvalifikations- och utbildningsnivå som krävs?
Handledning av personalarbete	Diskrepansen mellan personalens arbete som identifierats som ett resultat av observation och de fastställda standarderna och kraven i arbetsbeskrivningarna kan fungera som en indikator på behovet av lämplig utbildning.
Analys av källorna till problem som stör effektivt arbete	Om organisationen har problem relaterade till dålig prestation, defekter, säkerhetsöverträdelser eller orimligt stora tidsförluster kan denna information också användas både för att förbereda utbildningsprogram och för att motivera ansökningar om utbildning av vissa personalkategorier.
Att studera problem vars orsak ligger i bristen på nödvändiga kunskaper och färdigheter bland arbetare.	Dessa frågor speglar inte bara det befintliga behovet av utbildning, utan också hur resultaten av utbildningen kan användas i organisationens dagliga praktik.
Insamling och analys av önskemål om personalutbildning	Från avdelningschefer
Medarbetarförslag	Sådana förslag kan samlas in genom medarbetarundersökningar eller undersökningar.
Organisering av arbetet med personalreserv och karriärplaneringsarbete	I processen med att arbeta med personalreserven och vid planering av karriären för organisationens anställda får HR-specialister ytterligare information om utbildningsbehoven för olika personalkategorier.
Identifiering av faktorer som påverkar personalens arbete	Till exempel att ändra standarder eller införa nya procedurer och ny utrustning kräver ofta ytterligare utbildning.

Lärandemål

Utbildningsmål ur arbetsgivarens synvinkel :

Organisation och bildande av personal,

Personalreproduktion,

Personalintegration,

Flexibel personalbildning,

Introduktion av innovationer.

Utbildningsmål ur medarbetarens synvinkel :

Att upprätthålla en lämplig nivå och förbättra yrkeskvalifikationer,

Skaffa yrkeskunskaper utanför yrkesverksamhetens omfattning,

Kapacitetsutveckling.

Studieämne

Ämnet för träning är :

kunskap – teoretiska, metodologiska och praktiska, nödvändiga för att en anställd ska kunna utföra sina arbetsuppgifter på arbetsplatsen,

Kompetens – förmåga att utföra de uppgifter som tilldelas en anställd på en viss arbetsplats,

Kompetens – en hög grad av förmåga att tillämpa förvärvade kunskaper i praktiken, färdigheter förutsätter ett sådant mått av behärskning av arbetet när medveten självkontroll utvecklas,

kommunikationssätt (beteende ) - en form av en persons livsaktivitet, en uppsättning handlingar och handlingar av en individ i processen att kommunicera med den omgivande verkligheten, utveckling av beteende som uppfyller kraven på arbetsplatsen, sociala relationer, sällskaplighet.

Extern och intern utbildning

Figur 35 - Extern och intern utbildning

Intern utbildning – en särskild ordning för att anordna utbildning för vuxna.

Som regel skapas interna utbildningsprogram specifikt för ett specifikt företag och är inriktade på att utveckla personal och förbereda dem för förändringar i organisationen.

Ett internt utbildningssystem kan vara effektivt endast om den aktuella situationen analyseras, utsikterna bedöms och en bild av den önskade framtiden formas, förändringar förutses, förändringsprojekt förbereds, deadlines och kostnader bestäms.

En jämförelse av intern och extern utbildning presenteras i Tabell 18.

Tabell 18 - Jämförelse av intern och extern utbildning

Intern utbildning	Extern utbildning
Förmåga att anpassa utbildningens innehåll och tidpunkt efter organisationens behov (+)	Brist på direkt koppling till organisationens behov, separation från praktiken, införande av program och undervisningsmetoder (-)
Möjlighet att avbryta utbildningen på grund av produktionsbehov och återkalla en anställd (+/-)	Omöjlighet att återkalla en anställd (+/-)
Psykologiska begränsningar för praktikanter (-)	Psykologisk avslappning av praktikanter (+)
Möjlighet att använda din egen utrustning och teknik (+), begränsad ny information (-)	Möjlighet att använda speciella träningsverktyg och simulatorer, få ny information (+)
Kostnadseffektivt för stora publiker (+)	Kostnadseffektivt även med ett litet antal praktikanter (+)
Begränsat urval av kvalificerad lärare (-)	Brett utbud och högt kvalificerade lärare (+)

Typer av träning

Riktad utbildning av kvalificerad personal kräver nära kommunikation och samordning mellan utbildningstyper.

Tabell 19 - Karakteristika för typer av träning

Typ av träning	Egenskaper för typen av träning
1. Yrkesutbildning	Tillägna sig kunskaper, förmågor, färdigheter och träning i kommunikationsmetoder som syftar till att utföra vissa produktionsuppgifter. Utbildning anses avslutad om en kvalifikation erhålls för att utföra en specifik aktivitet (eleverna är utbildade)
1.1 Professionell grundutbildning	Utveckling av kunskaper, förmågor, färdigheter och metoder för kommunikation som grund för vidare yrkesutbildning (bachelor)
1.2 Professionell specialiserad utbildning	Designad för att erhålla specifika yrkeskvalifikationer. Fördjupning av kunskaper och förmågor för att bemästra ett specifikt yrke (specialist, magisterexamen).
2. Professionell utveckling (avancerad utbildning)		Utöka kunskaper, förmågor, färdigheter och metoder för kommunikation för att anpassa dem till moderna produktionskrav, samt stimulera professionell tillväxt (arbetare anställda i produktionen med praktisk erfarenhet utbildas)
2.1Förbättra professionella kunskaper och förmågor		Att anpassa kunskap och förmågor till tidens krav, uppdatera och fördjupa dem. Specialister är utbildade (horisontell rörlighet)
2.2 Professionell utveckling i syfte att avancera i karriären		Förberedelse för att utföra kvalitativt högre arbetsuppgifter. Chefer är utbildade (vertikal mobilitet)
3. Professionell omskolning (omskolning)		Att få kunskap, förmågor, färdigheter och bemästra inlärningsmetoder (beteende) för att bemästra ett nytt yrke och en kvalitativt annorlunda yrkesverksamhet (arbetare anställda i produktionen eller arbetslösa personer med praktisk erfarenhet utbildas)

Träningsformer

Figur 36 – Träningsformer

Rysk lagstiftning överlåter valet av specifika former för att organisera personalutbildning till organisationerna själva, som kan skapa utbildningscenter för detta ändamål, samt ingå utbildningsavtal med yrkesutbildningsinstitutioner eller utbildningscenter. I alla fall måste industriell utbildning genomföras på arbetsplatsen för det givna företaget, som utvecklar och godkänner läroplaner och program. Teoretisk utbildning under kurs- och gruppträning genomförs i studiegrupper, i utbildningscentra (poäng) och i specialkurser.

Utbildningsmetoder på jobbet

Tabell 20 - Metoder för utbildning på jobbet

Undervisningsmetod
	Systematisk planering av praktik på arbetsplatsen, grunden för planeringen är en individuell yrkesutbildningsplan som anger utbildningsmålen
Undervisningsmetod		Karakteristiska egenskaper hos metoden
2. Produktionsinstruktion		Information, introduktion till specialitet, anpassning, bekantskap med eleven med sin nya arbetsmiljö, förklaring och demonstration av arbetsteknik av en erfaren medarbetare. Den är kortlivad och syftar till att studera en specifik operation eller procedur som är en del av praktikantens ansvar. Coaching är billigt och effektivt för enkla aktiviteter.
3. Byte av arbetsplats (rotation)		Att skaffa sig kunskap och få erfarenhet till följd av att systematiskt byta jobb. Under en viss tidsperiod skapas en uppfattning om mångsidigheten av aktiviteter och produktionsuppgifter (speciella program för den yngre generationen specialister Man tror att rotation har en positiv effekt på arbetare, hjälper till att övervinna stress, men). kräver höga kostnader och är förenat med en tillfällig minskning av produktiviteten.
4.Självlärande		Kännedom om relevant litteratur
5. Använda arbetare som assistenter och praktikanter		Gamla ansvarsområden bibehålls och nya uppfylls delvis. Utbildning och förtrogenhet av den anställde med problem av en högre och kvalitativt annorlunda arbetsordning samtidigt som han tar en viss del av ansvaret

Fortsättning av tabell 20

6. Förberedelse i projektgrupper	Samarbete i utbildningssyfte i projektgrupper skapade på företag vid utveckling av stora, tidsbegränsade uppgifter
7. Mentorskap	Processen att överföra kunskap och färdigheter från en mer erfaren och kompetent person till en mindre erfaren person i processen för sin kommunikation. Inom dess ram utbildar chefer eller erfarna medarbetare nyanlända och involverar dem i beslutsprocessen, vilket innebär att ge praktikanterna en viss löpande auktoritet.
	(från engelska, kompis - vän, kompis). En typ av mentorskap (Europa och USA) Detta är först och främst stöd, assistans, till viss del vägledning och skydd av en person av en annan så att dennes resultat och mål uppnås. Denna metod bygger på att ge varandra objektiv och ärlig feedback och stöd för att uppnå mål och mål (både personligt och företag) och att lära sig nya färdigheter.
	(shadow - shadow (engelska) Denna metod förutsätter att en "skugga" är knuten till en anställd. Det kan vara en universitetsutbildad som drömmer om att arbeta i detta företag, eller en person som har arbetat i företaget en tid och vill byta avdelning eller ta ett intressant jobb hans position Arbetsgivaren gör honom till en "skugga" för en eller två dagar för att se om denna persons motivation kommer att finnas kvar eller inte på sina drömmar. Företag använder detta mycket brett en metod för att minska rekryteringskostnaderna, det vill säga att permanent ersätta personer som lämnar för att deras förväntningar inte uppfylldes. I västerländska företag tar människor ofta initiativ till att få en "skugga" tilldelad dem, eftersom detta motiverar och organiserar dem, låter dem känna sin auktoritet och visa professionalism.

Utbildningsmetoder utanför jobbet

Metoder för att utbilda personal utanför arbetsplatsen syftar i första hand till att inhämta teoretiska kunskaper och att lära ut förmågan att uppträda i enlighet med arbetsmiljöns krav.

Tabell 21 - Metoder för utbildning av personal utanför arbetsplatsen

Undervisningsmetod	Karakteristiska egenskaper hos metoden
1 Föreläsningar	Passiv undervisningsmetod, används för att presentera teoretisk och metodisk kunskap, praktisk erfarenhet
2. Inlagda utbildningar	En mer aktiv inlärningsmetod, effektiv för att få teoretisk kunskap
3 Konferenser, seminarier	Deltagande i diskussioner utvecklar logiskt tänkande och utvecklar beteenden i olika situationer
4 Affärsspel	Att lära sig att bete sig i olika arbetssituationer och under förhandlingar. Rollinnehavare måste utveckla alternativa synsätt
5 Processmodellering	Lösa produktions- och ekonomiska problem med hjälp av modeller. Lyssnarna fördelar rollerna för konkurrerande organisationer sinsemellan. Med hjälp av indata måste de fatta lämpliga beslut för flera led i produktionen av produkter eller tjänster
6 Arbetsgrupp	Unga specialister utvecklar specifika lösningar på organisatoriska ledningsproblem, förenade i grupper. Förslag som tas fram i arbetsgrupper överförs till organisationens ledning, som granskar förslagen, fattar beslut om dem och informerar arbetsgruppen om antagande eller förkastande av dess förslag
	"Utsändning" av personal under en viss tid till en annan struktur för att skaffa sig nödvändig kompetens. Har inget med praktik eller tjänsteresor att göra. Dess kärna kokar ner till det faktum att en anställd tillfälligt skickas till en annan avdelning på samma företag eller till ett annat företag helt och hållet. Det kan vara kortvarigt (cirka 100 timmars arbetstid) eller längre (upp till ett år). Vad får parterna av att använda utstationering? Anställd: får möjlighet till personlig utveckling; får mångsidig erfarenhet av att arbeta med projekt; ökar sin anpassningsförmåga till förändring genom att arbeta i olika organisatoriska miljöer; förvärvar ny kompetens och erfarenhet av att lösa icke-standardiserade problem "Ge sida": skaffar anställda med förbättrad kompetens; stärker lagarbete och tvärfunktionellt samarbete; förbättrar personalens motivation, utvecklar ett nätverk av kontakter; bygger upp ett rykte som en bra arbetsgivare. "Värden får gratis resurser för sina projekt och en anställd som kan anförtros nästan vilket arbete som helst. Som regel betalar den "givande" parten, och det visar sig att utstationering är en av de billigaste utbildningsmetoderna, för när man skickar en anställd till utbildning betalar företaget honom för en arbetsdag plus själva utbildningen, och med utstationering personen får sin lön och inget mer. Det finns fall då företag är överens om att denna betalning delas mellan de "givande" och "mottagande" parterna, och ibland, men ytterst sällan, betalas den anställdes lön av den "mottagande" parten. I Ryssland används denna metod inte alls.

Personalutveckling ska hjälpa företaget att öka produktiviteten, minska personalomsättningen och anpassa dem till snabbt föränderliga arbetsförhållanden. Läs vår artikel om hur man korrekt organiserar utbildningsprocessen och vilka metoder för personalutveckling som finns tillgängliga.

Från den här artikeln kommer du att lära dig:

Utvecklingen av ett företags personal är en komplex process som sker i flera steg. Var och en av dem har sina egna metoder för att arbeta med anställda, sina egna egenskaper och svårigheter.

Hur man väljer metoder för personalutveckling i varje skede av ett företags existens

Steg 1:

vi bestämmer målen för personalutveckling

Dynamiken i moderna affärsprocesser gör det svårt att fastställa kortsiktiga och långsiktiga trender inom entreprenörskap. Personalutveckling gör det möjligt att öka medarbetarnas anpassningsförmåga till aktuella affärstrender och skapa fokus på utvecklingen av den bransch de är involverade i.

Användningen av effektiva metoder för utbildning och utveckling av anställda hjälper organisationen att "skapa" sina egna specialister, öka deras produktivitet, anpassa dem till snabbt föränderliga arbetsförhållanden, minska personalomsättningen etc.

För att uppnå önskat resultat måste du vägledas av följande principer:

• konsekvens och integritet hos specialistutvecklingssystemet;
• anpassningsförmåga av former och metoder för utveckling;
• anställdas incitament (både materiella och immateriella).

Steg 2:

val av metoder för personalutveckling

Utvecklingsprogrammet bör utvecklas med hänsyn till företagets verkliga kapacitet, eftersom valet av utbildningsformer och utbildningsmetoder beror på dem

Idag är de vanligaste metoderna:

• mentorskap och utbildning på jobbet;
• kurser, seminarier, mästarklasser som genomförs utanför arbetsmiljön med inblandning av tredjepartsspecialister;
• ljud- och videokurser;
• rotation av specialister;
• kunskapsutbyte som genomförs inom företaget.

För att uppnå anständiga resultat bör ett integrerat tillvägagångssätt föredras: att kombinera olika tekniker som tar hänsyn till publikens egenskaper. Till exempel, för att utveckla tillämpade färdigheter, är det bäst att kombinera mästarklasser som genomförs med deltagande av kompetenta specialister och videokurser som hjälper till att konsolidera den förvärvade kunskapen.

För att förbättra de yrkesmässiga egenskaperna hos anställda inom reklam, är försäljnings- och utvecklingsavdelningar, specialiserade konferenser, kreativa tävlingar etc. bäst lämpade. Icke-standardiserade undervisningsmetoder är idealiska för att förbättra den professionella nivån på högsta ledningen. Icke-traditionella utbildningar, teaterföreställningar, metaforiska spel och andra atypiska undervisningsmetoder kommer att bidra till karriären och personlig tillväxt för även de mest erfarna och kompetenta cheferna.

Personalutvecklingsschemat måste vara konsekvent och strukturerat (bestå av separata moduler). Detta kommer att hjälpa anställda att förstå de uppgifter som kommer att ställas inför dem i varje steg av utbildningen och behärska de nödvändiga färdigheterna och kunskaperna som krävs för att lösa dem.

Steg 3:

motivera personalen att lära sig

För att uppnå de mål som företagsledningen satt upp för att uppnå en ny nivå av professionalism bland anställda kan man inte begränsa sig till att skapa ett utbildningsprogram. För att motivera personalen att förbättra sina yrkeskunskaper är det nödvändigt att bygga ett belöningssystem på rätt sätt. Detta måste göras eftersom för de flesta anställda inte själva inlärningsprocessen är den främsta motivationen, och i sin frånvaro kan alla ansträngningar vara förgäves.

Som det främsta incitamentet för utvecklingen av en specialist kan du använda de resultat som han kan uppnå när han behärskar ny kunskap och engagerar sig i nya aktiviteter.

Att motivera medarbetare att lära som en metod för personalutveckling

Alla faktorer som kan påverka nivån på medarbetarnas motivation (både negativt och positivt) kan delas in i tre grupper:

1. enskild– Lämplighet för lärande, allmän aktivitetsnivå, intresse för utveckling;
2. demografisk– med åldern försöker anställda att inte "sprida sig" och föredrar en djup fördjupning i tillämpningsområdet för sina yrkeskunskaper;
3. situationella.

Det är nästan omöjligt att påverka de två första grupperna, medan situationsfaktorer kan regleras.

Situationsfaktorer inkluderar:

• materiellt intresse– (frånvaro eller närvaro av materiella incitament för att uppmuntra lärande och att arbeta med sig själv);
• stressiga situationer(frånvaron av stressfaktorer ökar förmågan och lusten att lära, och deras närvaro minskar);
• immateriell motivation(öka den anställdes auktoritet och känsla av självvärde, erkännande av hans meriter);
• allmän nivå av organisationskultur i organisationen.

Metoder för personalutveckling: åtgärdsalgoritm

De bästa resultaten kan uppnås med en kombination av flera av ovanstående metoder. Av denna anledning innebär moderna metoder för personalutveckling komplexiteten och systematiteten i alla åtgärder. Således kan algoritmen för åtgärder som syftar till att öka motivationen för anställda som kommer att delta i utbildningen ha följande struktur:

• utnämning av ett materiellt incitament. Utbildningen kan genomföras i en tävlingsform, och baserat på dess resultat kommer de mest framgångsrika deltagarna att få viss uppmuntran;
• eliminering av stressfaktorer. Deltagande i utbildningen bör ske på frivillig basis. Utbildningen bör genomföras vid en lämplig tidpunkt (inte under perioder med hög belastning på jobbet). Det är nödvändigt att skapa en positiv och trevlig atmosfär.
• förbättra organisationskulturen. Det är nödvändigt att förmedla information till utbildningsdeltagarna om exakt hur nya kunskaper och färdigheter kommer att vara användbara för dem. Människor måste förstå att de inte slösar bort sin tid, utan faktiskt förbättrar sin kvalifikationsnivå;
• psykologiskt stöd. Anställda som går utbildning måste få ledningens godkännande. På så sätt kan de se till att deras överordnade stödjer deras önskan om personlig och professionell tillväxt.

Hur man implementerar nya metoder för att utveckla en organisations personal

Om medarbetarna inte uttrycker en önskan om att förbättra sin kompetens kan det vara ett tecken på allvarliga problem inom organisationen eller signalera att företaget inte har ett klimat som främjar lärande. Av denna anledning bör införandet av nya utvecklingsmetoder börja först efter att alla ogynnsamma faktorer som demotiverar medarbetarna och undertrycker konkurrensandan i teamet har eliminerats.

Med ett integrerat tillvägagångssätt kan du snabbt och enkelt uppnå huvudmålen för personalutveckling - öka de anställdas lojalitet till företaget där de arbetar, uppnå märkbar professionell tillväxt av specialister och förbättra deras produktivitet.

Nesterov A.K. Personalutveckling // Nesterov Encyclopedia

Representerar ett komplext och mångfacetterat koncept, personalutveckling förknippas med strategiutveckling, karriärledning, professionell tillväxt och personalutbildning. Personalutveckling syftar initialt till att förse organisationen med kompetenta medarbetare. Personalutvecklingsstrategin och organisationens mål måste komma överens om.

Personalutveckling i organisationen

Personalutveckling, som en specifik del av företagets personalledningssystem, fokuserar på att använda denna process för att uppnå företagets ekonomiska och sociala effektivitet.

Personalutveckling är en uppsättning relaterade aktiviteter, inklusive strategiutveckling, karriärledning, professionell tillväxt och personalutbildning. Detta är en systematisk process som syftar till att bygga potentialen för företagsanställda. Processens systematiska karaktär innebär ett behov av regelbundet genomförande av åtgärder relaterade till yrkesutbildning, avancerad utbildning, rotation och karriärplanering av personal i organisationen.

• utbildning;
• omskolning och avancerad utbildning;
• anpassning;
• framtida och aktuell personalbedömning;
• anställdas karriärplanering;
• bildande av en personalreserv.

Detta tillvägagångssätt är fokuserat på den grundläggande komponenten i personalutvecklingsprocessen. Samtidigt dikterar moderna förhållanden behovet av att öka takten i personalutvecklingen, vilket beror på accelerationen av vetenskapliga och tekniska framsteg, vilket leder till att processen med föråldrad professionell kunskap och färdigheter accelererar. Inom detta tillvägagångssätt är huvudaspekten att säkerställa att personalens kvalifikationer inte överensstämmer med företagets behov för att förhindra en negativ inverkan på resultaten av dess ekonomiska kärnverksamhet.

Personalutveckling bör baseras på en rad åtgärder, inklusive yrkesutbildning, avancerad utbildning och karriärplanering av personal inom organisationen, för att öka kompetensnivån hos administrativ personal. Att förse en organisation med kompetenta medarbetare måste stämma överens med den personalutvecklingsstrategi och de mål som organisationen sätter upp för sig själv.

Vikten av personalutveckling för en organisation och den betydande utökningen av behoven av den under moderna förhållanden har lett till att företag är direkt intresserade av att förbättra sina anställdas kvalifikationer och kompetensnivå. Huvudaspekter av personalutvecklingssystemet i organisationen:

1. Professionell utveckling av personal är processen att förbereda anställda för att utföra nya produktionsfunktioner, ockupera nya positioner, lösa ledningsproblem etc.
2. Grundläggande former för professionell utveckling av personal kan betraktas som seminarier för anställda på företagets marknadsavdelning, affärskurser för kommersiella agenter, lära sig engelska av ingenjörer och designers, och avdelningschefernas arbete i profilen för deras avdelning som en vanlig anställd.
3. Professionell utveckling av personal i moderna organisationer ingår också i indikatorer för att bedöma enskilda anställdas prestationer.
4. Ersättningsnivån för administrativ personal kan också bero på kompetensnivån och yrkesskickligheten.

Personalutveckling för ett företag uttrycks som processen att utbilda anställda för att utföra nya produktions-, kommersiella eller ledande funktioner. I enlighet med detta kan målen för personalutvecklingen vara att öka arbetskraftspotentialen för personalen som helhet, öka arbetseffektiviteten, minska personalomsättningen, utbilda chefsarbetare etc.

De viktigaste områdena för personalutveckling är:

• bibehålla eller öka de anställdas effektivitet och arbetsförmåga;
• anpassning av personal till förändrade förhållanden;
• utbilda nyckelmedarbetare för att utföra viktigare funktioner på högre ledningsnivåer;
• organisation av metodisk avancerad utbildning av personal.

Därför kan vi dra slutsatsen:

Personalutvecklingssystemär ett målinriktat komplex av informations-, organisatoriska och utbildningselement som är direkt relaterade till de anställdas utförande av sina arbetsuppgifter, som används för att förbättra kompetensen hos organisationens anställda.

I detta avseende är information om anställdas yrkesmässiga lämplighet och begåvning, liksom kraven på det funktionella ansvaret för en anställd i en specifik position och de mest typiska situationerna i processen för deras implementering viktig för personalutvecklingssystemet.

Principer för personalutveckling

De grundläggande principerna för personalutvecklingssystemet i organisationen är:

• den holistiska karaktären hos personalutvecklingssystemet, vilket säkerställer systematisk användning och kontinuitet för specifika typer och former av personalutveckling;
• den projektiva karaktären av personalutveckling baserat på en prognos över framtida förutsättningar för organisationens utveckling och dess behov av personalkompetens;
• flexibilitet för de tillämpade formerna och metoderna för personalutveckling, möjligheten till deras element-för-element-applikation, uppdelning i etapper;
• professionell, social och materiell utveckling av mänskliga resurser;
• specifikation av organisationens kapacitet och behov inom personalutveckling utifrån de socioekonomiska egenskaperna hos dess verksamhet.

Personalutvecklingssystem

Att skapa ett personalutvecklingssystem är förknippat med begreppen och.

Relationen mellan personalutvecklingssystemet, humankapitalförvaltning och mänskliga resurser

Humankapital är resultatet av utbildning, fostran och förvärvande av arbetskraftsfärdigheter i form av intellektuella förmågor och praktiska färdigheter. Personalutvecklingen tar sikte på personalens förmågor, d.v.s. öka nivån på företagets arbetskraftsresurser.

Följaktligen är personalutvecklingssystemet i slutändan en av manifestationerna av organisationens strävanden. Konceptet med människors utveckling, liksom humankapitalteorin, betonar det mervärde som människor kan skapa för en organisation. Hon ser människor som en värdefull tillgång och betonar att en organisations investering i människor genererar avkastning som är värd kostnaden. En organisation kan uppnå vilka resultat som helst om den har tillgång till mänskliga resurser som den kan använda för att effektivisera sin verksamhet. Detta uttrycks genom utvecklingen av professionellt betydelsefulla egenskaper, färdigheter och förmågor bland anställda i företaget, vilket kan ge specifika fördelar i framtiden.

Personalutveckling som grund för tillväxt och en förutsättning för att öka effektiviteten i verksamheten

Personalutvecklingssystemet fungerar som en integrerande grund för tillväxt eller effektivisering av företag.

Personalutvecklingens inverkan på ett företags ekonomiska och sociala effektivitet

Personalutvecklingssystemet i organisationen bidrar till att bilda en arbetskraft som har mer utvecklade yrkesegenskaper, förmågor och färdigheter som gör specifika medarbetare kapabla att utföra mer komplexa uppgifter av ekonomisk, produktionsmässig, organisatorisk och ledningsmässig karaktär. Som ett resultat låter professionell utveckling av personal dig öka effektiviteten i företaget, ökar värdet av kvalificerad personal och bidrar till tillväxten av personalpotential. Därmed blir personalutveckling föremål för strategisk planering, d.v.s. den process genom vilken en organisations behov av rätt antal personer med rätt kvalifikationer tillgodoses.

Personalutvecklingssystemet, baserat på differentiering av anställda och diversifiering av deras arbetslivserfarenhet, gör det möjligt att diversifiera effekten av de komplexa och individuellt inriktade program som används, som syftar till att skapa företagsintresse för vidareutveckling, karriärtillväxt och personalutveckling inom just detta företag.

Nyckelområden för personalutveckling är relaterade till att förbättra yrkesmässigt betydelsefulla färdigheter och förmågor hos företagsanställda, anpassning till förändrade förhållanden och förbereda medarbetarna för att utföra viktigare funktioner på en högre ledningsnivå. I enlighet med detta kan man bedöma att personalutvecklingen i första hand är inriktad på att förbättra företagspersonalens professionella, funktionella, lednings- och företagskompetenser. Beroende på modellerna för att bilda ett kompetenssystem i företag kan de utvecklas på ett distribuerat sätt eller kombineras inom ramen för särskilda uppsättningar av kompetenser inriktade på företagets specifika behov och de krav som det ställer på vissa anställda.

Personalbedömning och utveckling

För att bestämma målen för personalutveckling bygger bedömningen av de anställdas kompetens, deras yrkesskicklighet och förmågor på flera metoder.

1. En intervju med en expert som samlar in data om medarbetarens kunskap och erfarenhet.
2. Psykologiska, professionella och allmänna tester.
3. Metoder för expertobservationer, baserade på resultaten av vilka experten ger rekommendationer för varje anställd.
4. Självpresentation av medarbetaren inför experter och andra anställda i organisationen.
5. Affärsspel.
6. Analys av affärssituationer.
7. Individuell analys av specifika situationer inom organisationens huvudaktiviteter för att välja en specifik strategi och handlingstaktik i den föreslagna situationen.

Personalutvecklingsledningen i en organisation bygger på gällande regelverk och normativa dokument.

Personalutveckling ingår i reglerna för arbetsrelationer, som effektiviserar de anställdas arbete. Inom detta system urskiljs olika former av arbetslagstiftning, det vill säga en specifik representation av arbetslagstiftningen i form av en uppsättning dokument, diagram, grafer, tabeller etc. som kan delas in i dokumenterade och odokumenterade.

I enlighet med begreppet omfattande personalutveckling är det nödvändigt att dokumentera formaliseringen av organisationen av förfaranden för professionell utbildning, förbättra de anställdas kompetens och kvalifikationer. Detta dokument bör reglera personalutvecklingsprocessen.

Därför bör särskild uppmärksamhet ägnas åt ett antal aspekter. Vi betonar att grunden för att personalutvecklingssystemet ska fungera effektivt är planeringen av personalutbildningen. I detta avseende bör det noteras att bildandet av en lista över specifika anställda, utarbetande, samordning och godkännande av deras individuella utvecklingsplaner utförs av ledningen för avdelningen för att arbeta med personalreserven.

Processen för professionell utbildning, omskolning och avancerad utbildning av personal regleras av följande regleringsdokument:

1. Ryska federationens arbetskod
2. Federal lag nr 184-FZ "Om tekniska regler"
3. Federal lag N 273-FZ "Om utbildning i Ryska federationen"
4. Företagsföretagets kollektivavtal.
5. Föreskrifter om personalutbildningssystemet, föreskrifter om personalutveckling eller liknande handlingar.

Målet med personalutvecklingsledning i en organisation är att bilda en lojal, stabil och effektiv arbetsstyrka.

Detta mål realiseras i form av att organisera ett system för professionell utveckling och öka kompetensnivån hos anställda som är nödvändig för högkvalitativt genomförande av affärsprocesser och uppnå planerade resultat.

Arbetsuppgifter för att leda personalutveckling i en organisation:

• Anordnande av personalutbildning.
• Personlig bedömning.
• Organisation av professionell utveckling av personal.
• Säkerställa den erforderliga nivån av yrkeskvalifikationer.
• Öka medarbetarnas kompetens.
• Säkerställa kontinuerlig professionell tillväxt av anställda i enlighet med arbetskrav och standarder.
• Underlätta anpassning av personal för att skapa ett stabilt team.
• Förberedelse av personalreserv.

Organisationen förlitar sig på principerna om kontinuitet, funktionalitet och tillgänglighet för personalutbildningssystemet. I enlighet med dem bestäms utbildningsformat och alternativ.

Utbildningsformat i ledningssystemet för personalutveckling

Utbildning i ledningssystemet för personalutveckling kan implementeras i tre alternativ för att genomföra kompetensutvecklingskurser:

1. Fältutbildning och mentorskap;
2. Klassrumsträning;
3. Distansutbildning.

Personalutvecklingen i organisationen är organiserad i enlighet med följande schema:

Personalutvecklingsledning i en organisation

Organisationens personalutvecklingsmodell bygger på befattningens uppgifter och kraven på medarbetarna.

Modell för personalutveckling i organisationen

I allmänhet används denna modell ganska framgångsrikt som grund för personalutveckling i alla huvudfall:

• urval av nya medarbetare utifrån med sikte på ytterligare avancemang i organisationen;
• preliminär planering för befordran av specifika anställda till högre befattningar;
• utföra grundläggande bedömnings- och certifieringsaktiviteter inom ramen för det etablerade utbildningssystemet;
• strukturell omstrukturering av befintliga separata divisioner.

Personalutvecklingsmodellen utgår från ett annat förhållningssätt till personal beroende på två kriterier. Det första kriteriet är en viss anställds önskan att utvecklas professionellt och öka sin kunskapsnivå. Det andra kriteriet är själva möjligheten och framtidsutsikterna för en sådan anställds utveckling. Detta tillvägagångssätt återspeglas i diagrammet.

Chefsmässigt förhållningssätt till personalutveckling

Samtidigt förutsätts att arbetstagaren i vart fall ska uppfylla båda kriterierna. Den grundläggande skillnaden beror på att om en anställd självständigt visar initiativ och strävar efter att utvecklas professionellt och karriärmässigt, så är den primära bedömningen hans motivation. Om den är tillräckligt hög görs bedömningen enligt det andra kriteriet.

Möjligheten och möjligheterna till utveckling bestäms också av två kriterier:

• funktionella färdigheter, förmågor och arbetsproduktivitet - bestäms baserat på resultaten av bedömningen av arbetsresultat;
• chefsförmågor och administrativ potential hos den anställde - i detta fall görs bedömningen på grundval av en bedömning av hans chefsförmåga.

Om den anställde inte visar initiativ på egen hand, har processen en annan ordning:

• För det första bestäms hans framtidsutsikter ur befordranssynpunkt till en ledande position enligt fastställda kriterier;
• därefter bedöms hans motivation för karriärutveckling och det avgörs om just denna medarbetare har en önskan om professionell utveckling inom ramen för att tillsätta en chefstjänst.

Nästa aspekt är den specifika implementeringen av personalutvecklingsmodellen, d.v.s. bestämma vilka anställda som ska utbildas och exakt vad de ska lära dem. För att lösa denna fråga är det nödvändigt att utveckla en personalutvecklingsstrategi.

Personalutvecklingsstrategi

Kärnan i personalutvecklingsstrategin är att säkerställa en kontinuerlig cyklisk process som syftar till att möta företagets behov av en lojal, stabil och effektiv arbetskraft. Det förväntade resultatet av strategiimplementeringen består av tre huvudkomponenter:

• förebyggande av negativa trender i samband med ett ineffektivt personalutvecklingssystem;
• öka lojaliteten hos anställda som är planerade att fylla nyckelpositioner;
• upprätthålla en stabil funktion av personalutvecklingssystemet, fokuserat på professionell tillväxt med efterföljande befordran genom ledningshierarkin.

Genomförande personalutvecklingsstrategier bör täcka två aspekter:

1. Strategiskt förhållningssätt till personalutveckling - det är nödvändigt att säkerställa garantier för professionell tillväxt och utveckling av personal på lång sikt, samt skydd av företagets intressen i att skapa en lojal, stabil och effektiv arbetsstyrka.
2. Ett systematiskt tillvägagångssätt för personalutveckling är bildandet av en generaliserad modell av åtgärder som är inriktade på specifika krav på personal och effektivitetsnivån i deras arbete, som bör möta företagets behov i en omfattande uppsättning av anställdas kompetens.

Instruktioner för implementering av strategin:

• adaptiv utveckling som syftar till att öka personalens intresse för professionell tillväxt, förbättra ledarskapsförmåga och förmågor, kvalifikationsnivå och möjligheter för deras implementering i organisationen, med hänsyn till karriärtillväxt;
• processuell utveckling av personal, inklusive identifiering av grundläggande och funktionella behov för att fylla nyckelledningspositioner, såväl som kapacitetsuppbyggnad och effektiv användning;
• profilutveckling av medarbetare som planeras att ersättas i chefsbefattningar inom professionella, funktionella och chefskompetenser.

Konceptuellt diagram över personalutvecklingsstrategin

Med tanke på att öka personalens motivation för professionell utveckling och stimulera intresset för karriärtillväxt är det nödvändigt att relationen mellan ledning och personal bygger på principerna om att skapa ett klimat av ömsesidiga relationer på jobbet, fastställa tydliga mål och mål, samt rättvisa produktionsstandarder m.m. Detta kommer i sin tur att bidra till att upprätthålla intresset för arbetet och vidareutvecklingen av medarbetaren i företaget. I allmänhet, för att effektivt utveckla personalens motivation att använda befintliga möjligheter till utveckling och avancemang i företaget, är det nödvändigt att upprätta en överensstämmelse mellan det uppnådda resultatet och belöningen, och det är önskvärt att säkerställa att belöningen är mest acceptabel för att anställda. Detta kommer att undvika den negativa effekten av överdriven förstärkning av materiella belöningar och kommer att neutralisera de negativa konsekvenserna av ett sådant tillvägagångssätt, vilket negativt påverkar anställdas intresse för professionell utveckling, karriärtillväxt och vilja att ta ansvar i enlighet med kompetensutvecklingen.

För att öka motivationen och lösa de huvudsakliga relaterade problemen är det nödvändigt att rikta insatser för att minska nivån av missnöje och öka nivån på personalnöjdheten. I samband med att förbättra arbetsförhållandena och organisera arbetsprocessen, samt för att förbättra de anställdas situation, är det nödvändigt att ge personalen en bekväm arbetsplats, låga ljudnivåer, arbetsplatsens överensstämmelse med ergonomiska krav, renlighet och bra arbetsvillkor. Den integrerade tillämpningen av företags- och materiella motivationsfaktorer kommer att göra det möjligt att mest effektivt skapa förutsättningar för att direkt stimulera intresset för professionell utveckling och karriärtillväxt bland anställda, vilket bör stödjas av delar av ersättningssystemet. Sammantaget kommer genomförandet av detta tillvägagångssätt inom ramen för personalutvecklingsstrategin att säkerställa en effektivare funktion av personalutvecklings- och utbildningssystemet. Samtidigt är en betydande faktor det organisatoriska stödet av lärprocessen, vilket innebär behov av detaljerad utveckling av utbildningsmoduler, informationsmaterial och omfattande kurser som kan användas av anställda för sin egen professionella utveckling. Detta kommer att förbättra kvaliteten på arbetet och graden av överensstämmelse av arbetsresultat med planerade indikatorer, vilket motsvarar kriteriet resultatorientering.

Specifikationen av målet för personalutvecklingsstrategin kan vara följande:

• förbättra de anställdas professionella och ledande kompetens;
• skapa en vilja hos personalen att utveckla ledarskaps-, professionella och funktionella kompetenser baserat på ledningens erkännande av deras prestationsmässiga meriter.

Generellt sett kommer att uppnå målen för personalutvecklingsstrategin att bidra till följande:

• högre nivå av professionalism inom förvaltning;
• ökad effektivitet i förvaltningsaktiviteter;
• minskning av möjliga, framtida och beräknade intäktsavdrag;
• öka personalens anpassningsförmåga till nya funktionella och ledande uppgifter;
• minska behovet av noggrann kontroll och eliminera de associerade distribuerade problemen;
• minska sannolikheten för en oväntad eller oplanerad situation när externa kandidater kommer att övervägas att fylla nyckelpositioner;
• öka effektiviteten i ledningsaktiviteter och medarbetarnas tillfredsställelse med sitt arbete.

Nyckelområden för implementering av personalutvecklingsstrategin:

• upprätthålla den erforderliga professionella personalnivån;
• deterministiskt arbete med personalutbildning;
• förbereda en personalreserv för att snabbt fylla nyckelpositioner;
• genomförandet av personalutvecklingsprogrammet.

Principer för personalutvecklingsstrategin:

• utbildning av egna personaladministrativa medarbetare med hög kvalifikationsnivå inom ramen för nödvändiga områden för tillsättning av nyckelledningspositioner;
• skapa förutsättningar som främjar professionell utveckling och bibehållande i organisationen av de mest kvalificerade, erfarna administrativa arbetarna som också har de nödvändiga moraliska egenskaperna och färdigheterna för att arbeta effektivt i ett team;
• förbättra arbetet med företagets personalreserv som helhet.

Formalisering av ytterligare uppgifter relaterade till utvecklingen av personalreserven:

• Snabb tillsättning av vakanta chefstjänster.
• Förbättra kvaliteten på urval och placering av ledningspersonal.
• Minska operativa risker och ledningsrisker vid tillsättning av anställda till ledande befattningar.
• Karriärutvecklingsplanering för lovande medarbetare.
• Stimulerar karriärtillväxt och lärande.

Genomförandet av den föreslagna strategin genomförs på basis av en kombination av passiva, reaktiva, förebyggande och aktiva riktlinjer för dess praktiska genomförande. Om det finns några problem är den reaktiva komponenten i personalutvecklingsstrategin, som syftar till att eliminera problem förknippade med personalutveckling, av primär betydelse för företaget.

Instruktioner för implementering av personalutvecklingsstrategin

Riktning	Menande	Nyckelfunktioner
Passiv	Mindre	Avskaffande av passivt HR-arbete med personalutveckling. Eliminering av eventuella obalanser i personalutvecklingen.
Jet	Rådande	Kontroll av eventuella negativa trender i bildandet av personalreserven, undvikande av konflikter mellan genomförandet av individuella strategiska mål. Övervaka kvalificerade medarbetare som visar potential för att utveckla professionella och ledande färdigheter. Inkludering av lovande medarbetare i personalreserven för efterföljande utveckling av deras professionella, funktionella och ledande kompetens. Eliminera urvalet av externa kandidater till nyckelpositioner.
Förebyggande	Signifikant	Prognostisera behovet av att fylla nyckelpositioner. Förbereda möjligheter för målgrupper av medarbetare för utveckling. Utveckling av riktade personalprogram med hänsyn till enskilda medarbetares potential och eventuella ersättningar av nyckelpositioner.
Aktiva	Mindre	Anpassning av riktade personalutvecklingsprogram med hänsyn till förändrade behov för att tillsätta nyckelpositioner.

Personalutvecklingsstrategin innehåller formaliserade metoder för personalutveckling och en övergripande bedömning av personalutvecklingen, inklusive ett kvantitativt synsätt baserat på.

Personalutvecklingsstrategi

Faktorer för att bedöma personalutvecklingen och resultaten av en sådan bedömning visas i diagrammet:

Faktorer och resultat av implementering av personalutvecklingsstrategin

Personalutveckling består av en ständig och kontinuerlig process för att förbättra medarbetarnas professionella och personliga egenskaper. Kunskap ensam kan inte ge ett företag framgång och en fördel gentemot konkurrenterna: motivation, teamklimat, medarbetarnas vilja att ägna sig åt arbetet och andra faktorer är inte mindre viktiga. Detta visar vikten av ett integrerat förhållningssätt till problemet med medarbetarutveckling.

Personalutveckling är en ständig, kontinuerlig process för att förbättra medarbetarnas professionella och personliga egenskaper. Kunskap ensam kan inte ge ett företag framgång och en fördel gentemot konkurrenterna. För en effektiv drift av ett företag är inte mindre viktigt: ett gynnsamt klimat i teamet, en tillräcklig nivå av arbetsmotivation bland personalen, deras vilja att ägna sig åt arbete, fokusera, först och främst, på företagets mål, etc. Problemet med medarbetarutveckling kräver alltid ett integrerat förhållningssätt, konstant övervakning och omsorg från ledningen.

VAD ÄR FÖRETAGETS PERSONALUTVECKLING?

Personalutveckling är ett verktyg som i moderna förhållanden gör att man kan förbättra de anställdas arbete och avsevärt förbättra kvaliteten på företagets verksamhet. Vad är det och hur mycket ansträngning krävs för att nå dina mål?

Personalutveckling inkluderar:

• utbildning;
• professionell omskolning;
• Träning;
• ändra ansvarsområden för en specifik anställd eller en hel avdelning;
• bygga ett tydligt och tydligt system för karriärtillväxt.

Samtidigt bör begreppen "utbildning" och "utveckling" av personal inte blandas ihop. Detta är det vanligaste misstaget, som är värt att prata om mer i detalj. Utbildning är inhämtande av ny kunskap och utveckling är en rad åtgärder som syftar till att både höja yrkesnivån och förbättra den psykologiska delen av arbetet.

För att få en detaljerad förklaring kommer vi att ge ett exempel. Föreställ dig att din konkurrent bara är engagerad i personalutbildning och ditt företag är engagerad i medarbetarutveckling. När ett nytt lovande segment dyker upp på marknaden kommer både du och din konkurrent att försöka ockupera det. Emellertid kommer de anställdas beteende och aktiviteter att vara kvalitativt annorlunda. Anställda på ditt företag kommer snabbt att kunna anpassa sig till andra förhållanden och ta på sig nya ansvarsområden, medan personalen i en konkurrerande organisation med största sannolikhet kommer att uppleva psykiska svårigheter och ovilja att själva utforska ett okänt område. Även detta enkla exempel visar att, till skillnad från utbildning, gör omfattande utveckling att ett företag kan vara mer flexibelt, mobilt, modernt och snabbt anpassa sig till marknadens behov.

Således beror företagets framgång direkt på personalens utveckling! Ditt företag är inte bara dess ledare, utan också ett team vars arbete tillsammans utgör företagets prestationer eller dess misslyckanden. Därför är de anställdas kvalifikationer, deras psykologiska tillstånd, motivation och relationssystem så viktiga!

HUR OCH VARFÖR KOMBINERA UTVÄRDERING OCH PERSONALUTVECKLING?

Medan behovet av medarbetarutveckling är mer eller mindre tydligt är vikten av personalbedömning inte så uppenbar för många. Under tiden är detta ytterligare ett effektivt verktyg för att öka effektiviteten i företaget.

Personalbedömning kommer att tillåta din organisation

• Bestäm den nuvarande professionella nivån för anställda, deras psykologiska tillstånd och attityd till arbetet.
• Identifiera de viktigaste personliga egenskaperna hos anställda, som senare kan användas för deras befordran.
• Utveckla ett motivationssystem för teamet.
• Skapa en uppsättning åtgärder som en del av utvecklingen av organisationens personal och utvärdera dess effektivitet.

Denna procedur är användbar inte bara för företaget som helhet, utan också för de anställda själva: det gör det möjligt att tydligt förstå deras uppgifter, framtidsutsikter, svagheter och styrkor. Och ju bättre medarbetarna förstår sin plats i organisationen, mål och förmågor, desto större bidrar de till den övergripande utvecklingen.

Utvärdering och personalutveckling hänger alltså inte bara ihop: de kompletterar varandra. Alla dessa åtgärder är nödvändiga inte bara för de anställda själva, utan också för företaget som helhet, som komponenter för att öka den operativa effektiviteten. Om läskunnigheten och effektiviteten i personalutvecklingsprocessen i ditt företag är viktiga för dig, behöver du ett integrerat förhållningssätt till det identifierade problemet. Denna riktning kombinerar träning, att bygga ett motivationssystem, professionell omskolning, med hänsyn till psykologiska aspekter, kvalitativ bedömning av arbetet, etc. Specialisterna på Psiconsulting Center kommer att kunna tillhandahålla en integrerad strategi för problemet med personalutveckling.

I VILKA FALL ÄR PERSONALUTVECKLING NÖDVÄNDIG FÖR ETT FÖRETAG?

Personalutveckling bör vara en kontinuerlig process i alla företag. För att framgångsrikt kunna utföra sitt arbete och gynna företaget är varje anställd skyldig att ständigt förbättra och utveckla sina professionella färdigheter och personliga egenskaper.

När behöver ett företag särskilt personalutveckling?

• Ledningen är inte nöjd med kvaliteten på de anställdas arbete eller strävar efter att förbättra det
• Det finns problem med personalrotation
• Alltför ofta lämnar anställda för konkurrenter eller så är det svårt att hitta en fast anställd för en viss tjänst
• Laget domineras av ett ogynnsamt psykologiskt klimat
• Det sker en minskning av effektiviteten i företagets verksamhet
• Ledningen strävar efter att föra företaget till en ny utvecklingsfas

Om du märker närvaron av minst en av de angivna negativa aspekterna i företagets arbete, bör du kontakta ett specialiserat personalutvecklingscenter.

PERSONALUTVECKLING MED PSICONSULTING CENTER

Trots att du själv kan utbilda och utveckla medarbetare, föredrar de flesta företag att kontakta specialiserade centra. Vilket är ganska berättigat, eftersom... att uppnå det önskade resultatet i det här fallet blir mer effektivt och snabbare. Kvalificerade specialister med betydande erfarenhet inom området för personalutveckling kommer att kunna göra en kvalitativ bedömning av lagets aktiviteter, identifiera de professionella och personliga egenskaperna hos varje anställd och analysera hur hela företaget fungerar. Objektivitet, snabbhet och effektivitet är fördelarna med att engagera tredjepartsexperter.

Genom att kontakta Psiconsulting Center får du kvalificerad hjälp med att utveckla ditt företags personal. Vi anställer endast kompetenta specialister som har positiv erfarenhet inom det angivna området och utövar ett individuellt förhållningssätt till varje kund. Användningen av beprövade metoder, innovativ teknik och en helhetslösning på problemet med personalutveckling är våra klara fördelar. Vi hjälper dig att skapa ett team av medarbetare som kommer att arbeta för företagets bästa med maximalt resultat!