Interimsledningsrapportering. Ledningsrapportering: typer, former och bildande

Dmitry Ryabykh Generaldirektör för Alt-Invest LLC, Moskva

Vilka frågor hittar du svar på i den här artikeln?

Vad är skillnaden mellan finansiell och ledningsrapportering och redovisning?
Vilka praktiska slutsatser kan dras från analysen av försäljningens lönsamhet?
Vilka indikatorer för ledningsrapportering bör vara kända för generaldirektören
Vad uppmärksammar potentiella investerare?

Det finns tre typer av företagsredovisning: redovisning (skatt), ekonomi och förvaltning. Låt oss ta reda på vilka funktioner var och en av dem har.

Redovisning (skatte)redovisningär alla ryska företag. Denna rapportering inkluderar balansräkning, resultaträkning, skattedeklarationer och ett antal andra formulär. Det är intressant eftersom det är föremål för granskning av statliga myndigheter, varför bokslut är det första som dina fordringsägare eller företagspartners kommer att vilja studera. Men om ditt företag använder gråa system i sitt arbete, kommer rapporteringsdata att förvrängas, och det är osannolikt att du kommer att kunna bedöma situationen i företaget på ett adekvat sätt. Därför måste företaget också ha antingen ekonomi- och förvaltningsrapportering, eller helt enkelt ledningsrapportering.

Bokslut till det yttre kan det likna en redovisningsmässig (skattemässig) sådan. Bokslut har dock en viktig skillnad. Den sammanställs inte för att följa lagliga regler och skatteoptimering, utan med fokus på den mest exakta återspeglingen av verkliga ekonomiska processer i verksamheten. Det handlar till exempel om redovisning av skulder, avskrivning av kostnader, avskrivningar och värdering av aktiekapital.

Ledningsrapportering fokuserar på de interna aspekterna av företaget. Det kan till exempel vara vilken produktionsdata som helst (sådan ledningsrapportering kan förberedas för dig av produktionschefen), information om arbetet med gäldenärer och borgenärer, lagerdata och liknande siffror. Även om den inte speglar hela bilden av verksamheten, ger ledningsrapporteringen en bra grund för att sätta upp mål och övervaka hur de uppnås. Det är särskilt viktigt att förbereda ledningsrapportering i små och medelstora företag som inte behåller all data officiellt. Faktum är att endast styrd av ledningens rapportering kommer du att kunna bedöma det verkliga tillståndet i företaget (se även Två principer för att arbeta med eventuell rapportering).

Nyckeltal för finansiell rapportering

Bokslut upprättas vanligtvis för stora företag. I det här fallet vägleds de av International Financial Reporting Standards (IFRS) eller den amerikanska GAAP-standarden. För chefer i små och medelstora företag rekommenderar jag att de indikatorer som beskrivs nedan bildas åtminstone som en del av ledningsrapporteringen. Du kan anförtro detta arbete till ekonomidirektören eller ekonomichefen.

1. Försäljningslönsamhet. Detta är den viktigaste indikatorn, och det är vad du måste vara uppmärksam på först. Avkastning på försäljning, det vill säga förhållandet mellan nettovinst och omsättning, beräknas aldrig på basis av bokslut vad som behövs är en finansiell rapport. Om det inte finns där bör du analysera ledningsrapporteringen. En ökning av avkastningen på försäljningen är bra, men en minskning tyder på problem. Avkastningen bestäms vanligtvis av företaget självt; dess värde beror på marknadssektorn, den valda strategin och ett antal andra faktorer.

Hög lönsamhet är en signal om att företaget kan investera mycket mer fritt i långsiktiga projekt och lägga pengar på affärsutveckling och ökad konkurrenskraft. Framgång måste utvecklas och konsolideras. Om lönsamheten är låg är det nödvändigt att fastställa en uppsättning åtgärder som syftar till att antingen öka försäljningen eller minska kostnaderna. Eller sträva efter att påverka både försäljning och kostnader. Du kan till exempel minska investeringar i långsiktiga projekt och försöka bli av med icke-produktionskostnader.

2. Rörelsekapital. Du kan analysera rörelsekapital både utifrån ekonomiska och redovisningsmässiga uttalanden. Slutsatserna blir dock annorlunda. Finansiell rapportering utvärderar kvaliteten på den faktiska hanteringen av rörelsekapital. Analysen inkluderar studiet av de vanligaste indikatorerna:

lageromsättning (speglar hastigheten på lagerförsäljningen, medan hög lageromsättning ökar kraven på stabiliteten hos materialförsörjningen och kan påverka verksamhetens hållbarhet);
kundfordringars omsättning (visar den genomsnittliga tid som krävs för att samla in denna skuld; följaktligen kan ett lågt värde på förhållandet indikera svårigheter att samla in pengar);
leverantörsskulders omsättning.

Inventarier och kundfordringar är medel frysta i företagets nuvarande affärsprocesser. Om de är stora kommer företaget att bli inaktivt, ge låga vinster till aktieägarna och kräva upplåning. Men å andra sidan kan en minskning av lagren äventyra produktionen eller handeln, och stränga krav på gäldenärer kommer att påverka ditt företags attraktionskraft för potentiella kunder. Varje företag måste själv bestämma de optimala värdena för indikatorerna, och bland de ekonomiska förvaltningsuppgifterna som generaldirektören borde vara intresserad av kommer regelbunden övervakning av rörelsekapitalnivån att uppta inte minst.

Leverantörsskulder kan, när de ökar, ge en gratis finansieringskälla. Men som med kundfordringar kan den inte bara ökas - det kommer att påverka företagets likviditet och solvens. Även här bör det optimala värdet att sträva efter fastställas.

En analys av rörelsekapitalposter baserade på bokslut (särskilt avsnitt II i balansräkningen "Omsättningstillgångar") visar dig till exempel hur väl dokumentflödet är etablerat i företaget. För att göra detta, jämför omsättningen i balansräkningen med omsättningen beräknad enligt finansiell eller förvaltningsrapportering, samt med dina optimala värden. Om uppgifterna avviker betyder det att inte alla finansiella dokument når redovisningsavdelningen. På grund av detta börjar obefintliga varulager, tillgångar och skulder ackumuleras i redovisningskontona och följaktligen i balansräkningen. Exempelvis har vissa kostnader redan skrivits av till produktion, men de är fortfarande upptagna i balansräkningen under posten ”Lager”. Uppkomsten av sådant "skräp" indikerar också att ditt företag utsätts för onödiga skatterisker och inte utnyttjar lagliga möjligheter att minska skattebetalningarna.

3. Tillgångar och skulder. Dessa egenskaper avgör företagets finansiella ställning på lång sikt. I den operativa förvaltningen bör finansiella tjänster övervaka dessa indikatorer. Men det är också användbart för dig att med jämna mellanrum ställa dig själv ett antal frågor inom detta område:

Har företaget tillräckligt med anläggningstillgångar? Hålls de i nyskick? Detta är relativt enkelt att kontrollera. Årliga investeringar i utrustning och transporter bör inte vara mindre än avskrivning av fastighet (och som regel 20-30% mer för att kompensera för inflation).
Vad är företagets totala skulder? Hur stor andel av skulderna har jag i företagets tillgångar? Hur mycket täcker årlig omsättning skulder?
Hur stor är andelen räntebärande skulder (banklån och andra förpliktelser som strikt definierad ränta måste betalas på)? Hur mycket täcker årsvinsten räntebetalningar?

Annars kan du lämna bokslutet till ekonomidirektören för analys.

Ledningsrapportering

Om finansiell och redovisningsmässig rapportering är uppbyggd enligt enhetliga regler och omfattar hela verksamheten i företaget, så är ledningsrapporteringen individuell och som regel fokuserad på enskilda aspekter av arbetet. Bland de ledningsrapporter som generaldirektören studerar finns oftast följande:

1. Rapport om produktionsindikatorer, det vill säga de fysiska arbetsvolymerna. Innehållet i denna rapport varierar mycket beroende på typ av verksamhet. Om detta är industriproduktion, så anger rapporten antalet enheter varor som produceras och skickas till kunder. Inom handel kan detta vara antingen monetära försäljningssiffror eller fysiska försäljningsvolymer för nyckelprodukter. I projektverksamheten kan en sådan rapport baseras på scheman för genomförande av arbetsplaner.

2. Analys av strukturen för intäkter och kostnader. Rapporten kan innehålla kostnaden för sålda produkter och lönsamheten för deras försäljning, eller kan bara spegla situationen som helhet. Generaldirektörens uppgift när man studerar dessa rapporter är att se kostnadsposter som växer orimligt, och även att upptäcka att företaget börjar sälja en del av tjänsterna eller produkterna med förlust. Följaktligen väljs kostnadsstrukturen så att det utifrån dess bas är möjligt att enkelt formulera de uppgifter som kräver lösningar. Ett mycket vanligt alternativ är att strukturera alla kostnader både efter artikel och ursprungsort (avdelningar, filialer etc.).

Låt oss lägga allt ovanstående i en enda plan enligt vilken generaldirektören kan bygga upp sitt arbete med rapportering. Du kan anpassa den här planen så att den passar ditt företags särdrag. Men till att börja med kan du använda den utan ändringar (se. tabell).

Tabell. Vilka rapporteringsindikatorer bör generaldirektören studera?

Indikatornamn	Kommentarer
Bokslut. Tillhandahålls av CFO, månadsvis. Förändringar i prestanda bör kommenteras av CFO.
EBITDA (driftsnetto före inkomstskatter, räntor på lån och avskrivningar och amorteringar)	Detta är en indikator på vad nettointäkterna från pågående verksamhet är. Pengarna som erhålls kan användas på att utveckla och upprätthålla den nuvarande nivån på företaget. Om EBITDA sjunker, så finns det anledning att fundera på att minska affärer eller andra anti-krisåtgärder. Negativ EBITDA är en signal om att situationen är mycket allvarlig
Total skuldtäckning (förhållandet mellan nettokassaflöden och räntor och amorteringar)	Denna indikator måste vara större än 1. Ju mindre stabil inkomst, desto högre är dessutom täckningskraven. Skalans extremvärden kan vara ungefär så här: för hållbar produktion är värden större än 1,1-1,2 acceptabla; för projektverksamhet med instabila kassaflöden, är det tillrådligt att behålla täckning på mer än 2
Snabb likviditet (förhållandet mellan omsättningstillgångar och kortfristiga skulder)	Ett värde mindre än 1 är en anledning att noggrant studera situationen och skärpa kontrollen över budgeten.
Lageromsättningsperiod, i dagar (förhållandet mellan genomsnittligt lager och försäljningsvolym)	Det studeras främst inom handel. Tillväxten av indikatorn kräver en diskussion om situationen med upphandlingspolitiken
Ledningsrapportering. Tillhandahålls av cheferna för relevanta områden på månadsbasis. Lönsamhetsindikatorer presenteras av CFO.
Fysiska försäljningsvolymer	Produkterna grupperas i större kategorier - 3-10 artiklar bör kommentera förändringar i försäljningen i varje kategori om denna förändring visar sig vara större än normala volymfluktuationer.
Kostnadsstruktur	Kostnaderna grupperas efter källa (inköp av material, inköp av varor, hyra, löner, skatter etc.). Begär en förklaring om värdena för vissa kostnadsposter skiljer sig från de vanliga.
Nettovinst (ledningsvinst beräknad med hänsyn till alla faktiska intäkter och kostnader för företaget)	Det är nödvändigt att fastställa målvinstnivån för företaget. Du måste också jämföra aktuella indikatorer med värden för samma period förra året.
Avkastning på tillgångar (förhållandet mellan nettovinst och genomsnittliga totala tillgångar)	Återspeglar den övergripande effektiviteten hos företagets tillgångar och företagets förmåga att behålla sina tillgångar. Värden under 10% för små grävningar och under 5% för stora indikerar problem.
Bokslut. Presenteras för CFO en gång per kvartal. Varje värde åtföljs av en liknande indikator som beräknas från finansiell eller ledningsrapportering.
Kundfordringars storlek	Avvikelser från beloppet i bokslutet kräver förklaringar från ekonomidirektören och vid behov ordning på bokföringen.
Belopp på leverantörsskulder	likaså
Lagerkostnad	likaså
Förhållandet mellan eget kapital och skuldsatt kapital	För tillverknings- och tjänsteföretag bör denna indikator vara större än 1. Inom handeln kan indikatorn vara mindre än 1, men ju lägre den är desto mindre stabil är företaget.

Företaget genom en långivares eller investerares ögon

Den sista delen av finansiell analys du kan utföra är att utvärdera företaget ur aktieägarnas och borgenärernas perspektiv. Det är bättre att göra det på grundval av finansiella rapporter, eftersom det är de uttalanden som banken kommer att använda. Det enklaste bedömningsalternativet inkluderar:

beräkning av ett företags kreditvärdighet med hjälp av en av bankernas metodik;
beräkning av affärsvärde. Ett sätt att beräkna är att jämföra med andra företag. I det här fallet identifieras en eller två viktiga "värdedrivare" och marknadskoefficienter för dem beräknas.

Att beräkna dessa mätvärden från början kan vara obekvämt. Men genom att inkludera dem i uppsättningen standardrapportering som tillhandahålls av finansiella tjänster får du en bra bild framför dina ögon, som återspeglar en strategisk syn på läget i företaget.

Det är känt att ett företag som arbetar med en bra bank eller investerare ofta har en stabil ekonomisk situation. Detta beror också på att dess verksamhet övervakas regelbundet, baserat på objektiva rapporteringsdata, och avvikelser från de rekommenderade indikatorerna orsakar en hård reaktion från investeraren. Alla företag kan uppnå ett liknande resultat. Men för att göra detta måste du oftare förlita dig i dina bedömningar och order på data från finans- och ledningsrapportering.

Två principer för att arbeta med eventuell rapportering

1. Ingen rapport är perfekt eller universell. Vissa aspekter reflekteras sämre, andra bättre. Därför är det viktigt att förstå vad som var viktigast vid utarbetandet av rapporten du studerar och koncentrera dig endast på detta. Som regel kommer du från varje rapport att kunna få fram två eller tre indikatorer som reflekteras mest exakt i den, så du kommer oundvikligen att behöva arbeta med olika datakällor för analys.

2. Studera bara det du kan kontrollera. Om du utifrån någon rapport inte planerar att sätta upp mål för dina underordnade så kan denna rapport vara intressant, men den är inte direkt relaterad till ledningen av företaget. Det är bättre att lägga det i bakgrunden. Av primär betydelse är rapporter som direkt kan användas i företagets strategiska eller taktiska mål och som kan användas för att beräkna i vilken utsträckning dessa mål uppnås.

Koncept och typer av rapportering Informationens roll i den moderna affärsvärlden ökar stadigt. Rapportering är det sista steget i redovisningsprocessen, därför inkluderar den generalisering av slutliga indikatorer som erhållits genom lämplig bearbetning av aktuella redovisningsdata. Utarbetandet av intern rapportering föranleds av behovet av ledning inom organisationen. Syftet med att utarbeta ledningsrapportering är att tillgodose informationsbehoven hos ledningen inom organisationen genom att tillhandahålla kostnads- och fysiska indikatorer...

Dela ditt arbete på sociala nätverk

Om detta verk inte passar dig finns längst ner på sidan en lista med liknande verk. Du kan också använda sökknappen

Ämne: U ledningsrapportering

1. Koncept och typer av rapportering

Informationens roll i den moderna affärsvärlden ökar stadigt. I entreprenörsverksamhet beror affärsframgång, uttryckt i att göra vinst, på kvaliteten på den ekonomiska information som används. För att fatta välgrundade investeringsbeslut, utvalda kunder, leverantörer och andra affärspartners krävs fullständig och tillförlitlig information. I företagsledningssystemet är den interna rapporteringen av divisionerna det viktigaste kontrollverktyget som representerar systematiserad och sammanfattad information.

En rapport betyder den information som tas emot, presenterad i en form som är acceptabel för användaren. En rapport är en viss mängd information som endast innehåller den information som användaren kräver, som är grupperad på det mest bekväma sättet.

Rapportering är ett system av sammanhängande indikatorer som kännetecknar villkoren och resultaten av verksamheten i en organisation eller dess divisioner under den senaste perioden. Rapportering är det sista steget i redovisningsprocessen, därför inkluderar den generalisering av slutliga indikatorer som erhållits genom lämplig bearbetning av aktuella redovisningsdata. Rapportering är den huvudsakliga informationskällan som används för analys och förvaltningsbeslut.

Rapportering som används i praktiken är indelad i typer enligt följande kriterier:

av mängden information som presenteras i rapporten;
enligt syftet med sammanställningen;
enligt presentationsfrekvensen.

Utifrån mängden information som lämnas skiljer man på privat och allmän rapportering. Privat rapportering innehåller information om resultaten av verksamheten i någon strukturell enhet i organisationen eller om enskilda områden av dess verksamhet, eller om resultaten av verksamhet i filialer. Allmän rapportering kännetecknar resultatet av organisationen som helhet.

Beroende från sammanställningens syftensvullnad kan vara extern och intern. Extern rapportering fungerar som ett sätt att informera användarna om verksamhetens art, lönsamhet och fastighetsstatus i organisationen. Utarbetandet av intern rapportering föranleds av behovet av ledning inom organisationen.

Beroende på vilken period som redovisningen omfattar görs skillnad på periodisk och årlig. Rapportering som sammanställs med vissa intervall (vecka, decennium, månad, kvartal, sex månader) är periodisk. Årsredovisningar upprättas inom de tidsfrister som regleras av gällande föreskrifter.

Ledningsrapportering- intern rapportering om förutsättningar och resultat av verksamheten inom organisationens strukturella avdelningar och enskilda verksamhetsområden.

Syfte med ledningsrapportering- möta informationsbehoven hos ledningen inom organisationen genom att tillhandahålla kostnads- och naturliga indikatorer som gör det möjligt att bedöma och övervaka, förutsäga och planera verksamheten i dess strukturella enheter, såväl som specifika chefer.

Syftet med att sammanställa intern rapportering avgör dess frekvens, form och innehåll. Noggrannheten och volymen av data som tillhandahålls i rapporteringen beror på de organisatoriska, tekniska och ekonomiska egenskaper som är inneboende i organisationen och det specifika redovisningsobjektet, och förvaltningsmålen i förhållande till detta redovisningsobjekt. Innehållet, formerna, tidpunkten och skyldigheten att skicka ledningsrapportering, såväl som dess användare, beror på affärsvillkoren för en viss organisation.

Ledningsrapporteringssystemet är en av de mest komplexa och viktiga delarna av förvaltningsredovisning. När du skapar ett ledningsrapporteringssystem är det nödvändigt att:

Bestäm formen, tidsfristen för att lämna in rapporten och den person som ansvarar för dess utarbetande;

utarbeta ett schema för att generera ledningsrapporter, identifiera ägarna till källinformationen;
ge den ansvariga personen en samordnares befogenheter, dvs. administrativt tillåta honom att ta emot information från dess ägare;
bestämma användarna av informationen och i vilken form den kommer att tillhandahållas dem.

Arbete med implementering av ledningsrapporteringutförs i flera steg.

Första stadiet - fastställa volymen och innehållet i den nödvändiga informationen och lösa frågan om att få den från tillämpliga dokument. För att göra detta görs en analys av informationen som finns i redovisningsregistren. Det är viktigt att fastställa källorna för att få den nödvändiga informationen, som kan finnas i funktionella enheter. Det är tillrådligt att analysera själva det faktum att den nödvändiga informationen är tillgänglig.

Till exempel , kan en situation uppstå när befintliga former av primära handlingar inte har de uppgifter som behövs för att få fram motsvarande rapport. I det här fallet bör man arbeta med att färdigställa dessa dokumentformulär. Oftast innehåller primära dokument som regel den nödvändiga mängden information. Denna information behandlas dock inte i form av ledningsrapportering. I det här fallet är det nödvändigt att bestämma formen för de relevanta rapporterna, tilldela de som är ansvariga för att ta emot dem och ålägga ägarna av denna information att tillhandahålla dessa rapporter vid en angiven tidpunkt.

Det andra steget är steget att analysera informationen i redovisningsregistren,syftar till att säkerställa att information som överensstämmer med ledningsrapportering, samt information som behövs för den strategiska analysen av organisationens verksamhet, återspeglas i redovisningsregister. För att få sådan information direkt från redovisningsregister är det lämpligt att förbättra den analytiska redovisningen på ett sådant sätt att den nödvändiga informationen ständigt återspeglas i den.

Tredje etappen - skapande av ett automatiskt system för generering av ledningsrapportering. Detta är möjligt med lämplig programvara.

2. Användare av förvaltningsrapportering och perioder för dess inlämning

De huvudsakliga användarna av ledningsrapportering är chefer på alla hierarkiska nivåer i organisationer.

Information från intern rapportering är nödvändig för att fatta ledningsbeslut i frågor som rör bedömning av ansvarscentras verksamhet av chefer på högre nivåer; identifiera trender i utvecklingen av ansvarscentra; brister och positiva aspekter i sin verksamhet. Intern rapportering är informationsstöd för ledningsbeslut och optimering av organisationens verksamhet som helhet.

Till exempel , rapportering om resultat- och investeringscentra gör det möjligt att göra en prognos om dynamiken i organisationens vinst och bedöma risken för nya långsiktiga investeringar.

Att bekanta organisationens personal med ledningsrapporteringsdata förbättrar relationerna inom teamet och bygger medarbetarnas förtroende för sin position.

Tidpunkten och frekvensen för ledningsrapporteringen är en viktig parameter som väsentligt påverkar effektiviteten i hela systemet.

Hur ofta ledningsrapporteringen utarbetas är en individuell fråga. Det allmänna kriteriet för val av rapporteringsperioder är dock aktualiteten för att fatta ledningsbeslut baserat på rapporteringsdata. På de lägre ledningsnivåerna är effektivitetens roll i beslutsfattandet högre än på de högre nivåerna. Därför bör rapporteringsperioder på lägre nivåer vara kortare.

Konventionellt kan tre standardtidsperioder särskiljas, vilka är grundläggande för att organisera redovisning och presentation:

korttidsrapportering;
halvtidsrapportering;
periodisk (strategisk eller långsiktig) ledningsrapportering.

Kortsiktigt Den rapportering som tillhandahålls oftast beaktas: dagligen och veckovis. På grund av produktionens särdrag kan dock månatlig rapportering fungera som korttidsrapportering. Korttidsrapportering är tillhandahållande av information från primära dokument i vissa aspekter, det vill säga det är information som är mest relevant för organisationen och speglar viktiga och dynamiska aspekter av dess verksamhet. De huvudsakliga användarna av sådan rapportering är mellanchefer eller linjechefer. De måste fatta ledningsbeslut baserat på denna information.

Den andra tidsperioden är medellång sikt. Ledningsrapportering för denna grupp upprättas med intervaller från en gång i veckan till en gång i månaden. Sådan rapportering kombinerar organisationens resultatindikatorer och innehåller nödvändigtvis prognosindikatorer för nästa period.

Till exempel Genom att analysera produktionskostnaden för en månad kan du göra prognoser för dess förändringar för nästa månad i enlighet med förändringar i marknadspriserna för material och komponenter, d.v.s. spåra förändringar i kostnaden för råvaror. Baserat på data från sådan rapportering är det möjligt att förutsäga prisförändringar för tillverkade produkter och visa förändringar i deras lönsamhet. Konsumenterna av sådan rapportering är chefer på högre nivå: organisationens ledning, högre chefer. Många beslut som fattas på basis av ledningsrapportering sammanställd på medellång sikt kan ha en betydande inverkan på verksamheten i organisationen som helhet.

Långsiktig förvaltningsrapporteringsammanställs med intervall från en gång i månaden till en gång var sjätte månad. Den är utarbetad i syfte att upprätta en relation till de finansiella rapporterna för att visa förändringar och samband mellan ledningsindikatorer och rapporteringsdata. Detta beror på att bokslut lämnas en gång per år. I samband med användningen av ett kvartalsvis finansiell rapporteringssystem är långsiktig förvaltningsrapportering ett rent strategiskt, analytiskt verktyg, eftersom det är nödvändigt att reagera på förändringar i situationen en gång i kvartalet, i enlighet med frekvensen av den finansiella rapporteringen. I enlighet med detta får kortsiktig förvaltningsrapportering, som bör spegla dynamiken i förändringar, inklusive skatteplanering, stor betydelse.

Frekvensen för intern rapportering bestäms av organisationen själv, den är individuell för varje grupp av ansvarscentra och segment. Det är viktigt att ha ett tydligt rapporteringsschema. Intern ledningsrapportering är en integrerad del av det övergripande internkontrollsystemet i organisationen.

I avsaknad av snabb feedback finns det en stor sannolikhet att chefens arbete kommer att gå utom kontroll, och hans mål och planer kommer att förlora relevans och förbli på papper. En chef bör alltid veta hur effektiva hans aktiviteter är. Om hans planer inte genomförs måste han ta reda på det så tidigt som möjligt. I annat fall fråntas han möjligheten att vidta korrigerande åtgärder och göra ändringar som är nödvändiga för att uppdatera de tilldelade uppgifterna. Intern ledningsrapportering upprättas för chefen som ansvarar för att de uppsatta målen uppnås.

Nackdelarna med intern rapportering, typiska för traditionella metoder för intern kontroll, är att tonvikten ligger på fel snarare än att ge chefer information för att vidta effektiva åtgärder. Som ett resultat visar sig återkopplingen vara inriktad på att genomföra revisioner och söka efter utelämnanden, återföra chefen till tidigare händelser och verksamheter, generera data som inte längre kan korrigeras och begränsa möjligheten att agera med perspektiv.

3. Grundläggande krav för ledningsrapportering av en organisation

Kompetent sammanställd och inlämnad ledningsrapportering i rätt tid säkerställer lösningen av följande uppgifter:

snabb översikt över aktiviteter;
presentation av information om faktiska prestationer;
identifiera befintliga problem och brister och indikera potentiella framtida problem;
tillhandahålla information för att välja de bästa alternativen för att lösa frågor och problem i dagliga aktiviteter, samt för att fatta strategiska beslut.

Operativa ledningsbeslut fattas på lägre nivåer baserat på den maximala mängden data som presenteras på högre ledningsnivåer, mängden information minskar och ansvaret för fattade beslut (deras betydelse) ökar.

Formella och särskilda krav ställs på den interna rapporteringens uppbyggnad och innehåll.

Formella krav för intern rapportering:

ändamålsenlighet;
objektivitet och noggrannhet;
effektivitet;
korthet;
jämförbarhet av rapportering;
inriktning;
effektivitet.

Genomförbarhet -information som sammanfattas i interna rapporter måste överensstämma med det syfte för vilket den utarbetades.

Objektivitet och noggrannhet -interna rapporter bör inte innehålla subjektiva åsikter och partiska bedömningar. graden av fel i rapporterna bör inte hindra antagandet av välgrundade förvaltningsbeslut. Eftersom effektiviteten i rapporteringen påverkar riktigheten av den information som tas emot bör man därför sträva efter att minimera denna faktor.

Effektivitet - rapportering ska lämnas in inom deadline, vilket är viktigt för att fatta beslut i tid.

Korthet - Rapporteringen bör inte innehålla överflödig information: ju mindre volym rapporten är, desto snabbare kan du förstå innehållet och fatta ett lämpligt beslut.

Jämförbarhet av rapportering -förmågan att använda rapporteringsinformation för olika ansvarscentras arbete; Rapporteringen bör också vara jämförbar med planer och uppskattningar;

Inriktning - information från intern rapportering ska kommuniceras till ansvarig person, och sekretess ska upprätthållas.

Effektivitet - Kostnaderna för att få intern rapportering måste vara jämförbara med fördelarna med att använda ledningsinformation.

Syftet med den interna rapporteringen är att ge ledningspersonal på alla nivåer nödvändig information. Krav på innehållet i rapporteringen bör formuleras av chefer för ansvarscentra och andra personer med anknytning till ledningspersonal eller intresserade av intern ledningsinformation. För användare (chefer) är inte bara innehållet i informationen viktigt, utan också metoderna för dess leverans och rapporteringsformulär. Intern rapportering ska ge möjlighet att snabbt granska och utvärdera faktiska resultat, deras avvikelser från målet, identifiera brister nu och i framtiden samt välja de bästa alternativen för att fatta ledningsbeslut. Det är inte lätt att skapa rapporter som låter dig få information för att lösa en uppsättning problem.

Speciella kravkrav på intern rapportering:

flexibel men enhetlig struktur;
informationens tydlighet och synlighet;
optimal presentationsfrekvens;
lämplighet för analys och driftstyrning.

Primär analytisk information bör lämnas direkt i rapporteringsformulären: avvikelser från mål, standarder och kostnadsuppskattningar, rangordning av avvikelser m.m.

Flexibel men konsekvent strukturrapporteringsinformation följer av själva kärnan i intern förvaltning och förvaltningsredovisning. Informationen måste ha tillräcklig intern flexibilitet för att svara på de förändrade målen och behoven hos chefer för ansvarscentrum. Samtidigt är det nödvändigt att säkerställa informationslikformighet. Ledningsredovisningen och det interna rapporteringssystemet kan förändras på grund av betydande förändringar i karaktären på organisationens verksamhet.

Flexibiliteten och enhetligheten i den interna förvaltningsinformationen säkerställs genom att den erforderliga mängden data ackumuleras på den primära registreringsnivån, som sedan kan väljas och grupperas i det informationssammanhang som krävs. Om du inte väljer de nödvändiga uppgifterna när du anger dem, kommer det att bli problematiskt att få den information som behövs i varje specifikt fall. Varje ansvarscentrum bör få rapporter som innehåller nödvändig information. Informationssystemet ska utformas på ett sådant sätt att det finns en viss enhetlighet i uppgifterna för gruppering och jämförelse.

Tydlighet och synlighet av informationhandlar om att varje anmälningsformulär ska innehålla den information som behövs för en specifik användare. Överdriven detaljinformation i rapporteringsinformationen och dess överbelastning med oviktiga indikatorer gör det svårt att förstå rapporteringen och förhindrar antagandet av korrekta förvaltningsbeslut.

Optimal rapporteringsfrekvenshärleds från syftet med information och beslutsfattande förmåga, det vill säga från de faktorer som bestämmer användningen av rapporter i förvaltningen. Vissa rapporter används oftare än andra. Frekvensen av intern rapportering varierar. Interna rapporter kan vara årliga, kvartalsvisa, månatliga, veckovisa, dagliga eller när avvikelser uppstår. Det finns ingen anledning att öka rapporteringsfrekvensen om det inte går att fatta beslut utifrån det. Om personalbonus betalas ut kvartalsvis är det ingen idé att få månatlig information om uppfyllandet av bonusvillkor. Mer frekvent och mer detaljerad rapportering behövs på lägre ledningsnivåer. Med övergången till högre nivåer presenteras rapportering mer sällan och innehåller mer aggregerade indikatorer.

4. Ledningsrapporteringsformat

Baserat på intern rapportering fattas beslut på alla nivåer i organisationen. Det är viktigt att minska tiden som går från att man får en rapport till att man tar fram ett beslut och omsätter det till kontrollåtgärder. Den interna rapportens tillgängliga form, placeringen och presentationen av relevant information är väsentliga. Det kan inte finnas en standarduppsättning av intern rapportering med enhetliga formulär och informationsstruktur. Intern rapportering är individuell. Det är möjligt att identifiera klassificeringsegenskaper som kännetecknar allmänna förhållningssätt till interna rapporteringsformulär.

komplex;
tematisk (efter nyckelindikatorer);
analytisk.

Omfattande sammanfattande rapporterpresenteras som regel för en månad eller annan rapporteringsperiod (kvartal, sex månader etc.), innehåller de information om genomförandet av planer och användningen av resurser för en viss period, om intäkter och kostnader av ansvarscentra, om genomförande av kostnadsuppskattningar, lönsamhet, kassaflöde och andra indikatorer för allmän bedömning och kontroll.

Tematiska rapporterpresenteras som avvikelser uppstår på de viktigaste indikatorerna för att organisationen ska fungera framgångsrikt, såsom: försäljningsvolym, förluster från defekter, korta leveranser på order, produktionsschema och andra indikatorer som kontrolleras av ansvarscentralen.

Analytiska rapportertillhandahålls endast på begäran av chefer och innehåller information som avslöjar orsaker och konsekvenser av resultat på enskilda aspekter av verksamheten.

Till exempel : en övergripande bedömning av orsakerna till överutnyttjande av resurser, förändringar i lönsamhet, försäljningsnivåer per marknadssektor, analys av marknaden och användning av produktionskapacitet, riskfaktorer för aktivitet inom vissa områden, etc.

Efter ledningsnivåerrapporterna är indelade i:

operativ;
nuvarande;
sammanfattande rapporter.

Verksamhetsrapporter, som presenteras på den lägre nivån av ledning i ansvarscentra, innehåller detaljerad information för att fatta aktuella beslut; sammanställs veckovis och månadsvis.

Aktuella rapporter , som innehåller information för mellannivån av ledningen i resultatenheter och investeringscentra, sammanställs med intervaller från månadsvis till kvartalsvis.

Sammanfattande rapporter bildas för ledande befattningshavare i organisationen. På grundval av dem fattas strategiska beslut och allmän övervakning och kontroll av ledningspersonalens aktiviteter utförs på mitten, ibland på lägre nivå. Frekvensen av dessa rapporter sträcker sig från månatlig till årlig.

Verksamhetsinformation riktad till ansvarscentra på lägre nivå bör inte oförändrad presenteras för den högsta ledningen. På lägre nivå fattas operativa beslut för att samordna och genomföra produktionsplaner för användning av avdelningens resurser. Denna information bör sammanfattas och aggregeras till mer allmänna indikatorer för presentation för mellannivå i ledningen. På högsta nivå krävs en ännu större grad av generalisering av information.

Efter informationsvolyminterna rapporter är uppdelade i sammanfattningar, slutrapporter, allmänna (sammanfattande) rapporter.

Sammanfattning - detta är kort information om individuella prestationsindikatorer för en avdelning under en kort period (ibland per dag, vecka).

Slutrapporter sammanställt för en månad eller annan rapporteringsperiod. De sammanfattar information om ansvarscentralens kontrollerbara indikatorer.

Allmänna (sammanfattande) rapporterär sammanställda för organisationen som helhet och innehåller information som motsvarar finansiella rapporteringsformulär anpassade för interna förvaltningsändamål.

Genom presentationsforminterna rapporter kan varatabellform, grafisk eller textform.

Tabellform presentation av intern rapportering är mest acceptabel för kompilatorer och användare. Merparten av den interna rapporteringsinformationen uttrycks i numeriska indikatorer, som enklast presenteras i tabellform. Dessutom har det blivit traditionellt. Det är viktigt att strukturera rapporteringsindikatorer korrekt, dela in dem i zoner och markera de viktigaste som kräver särskild uppmärksamhet. För att förtydliga rapporten kan en not utarbetas med kommentarer och avslöjande av nyckeltal.

Grafisk formmer visuellt, men du bör inte överbelasta grafer (diagram) med onödig digital information. Att visa fler indikatorer på ett givet formulär gör det svårt att förstå. En stor mängd digital data presenteras tydligare i tabellform.

Textform presentation av information är acceptabel i fall där det inte finns några digitala data eller dess volym är obetydlig; Förhållandet och betydelsen av den information som presenteras måste förklaras i detalj. Textrapporter sammanställs ofta för att komplettera rapporter som presenteras i tabellform eller grafisk form.

För de huvudsakliga periodiskt genererade ledningsrapporterna är det tillrådligt att godkänna format, innehåll, tidpunkt och frekvens (frekvens) för presentationen, såväl som reglerna för distribution. Standardisering kommer att öka effektiviteten i att förbereda och presentera rapporter och kommer att spara den tid som chefer behöver för att bekanta sig med och förstå den information som tillhandahålls. Standardisering innebär inte att alla chefer får samma rapporter. Chefer kommer att informeras om uppsättningen av rapporter och i vilken form och med hur ofta (dagligen, veckovis eller månadsvis) de kommer att ta emot. Uppsättningen rapporter bör innehålla nödvändiga kommentarer och förklarande information. Ytterligare analytisk information kan ge mervärde till den data som presenteras.

Den avgörande faktorn för bildandet av ett ledningsrapporteringssystem i en organisation är således dess ekonomiska effektivitet, det vill säga fördelarna som organisationen kommer att få av tillgången på rapportering genom att förbättra kvaliteten på fattade ledningsbeslut. Införandet och användningen av ett ledningsrapporteringssystem anses motiverat när den resulterande positiva effekten överstiger de kostnader som krävs för att skapa ett sådant system.

Intern rapportering är inte resultatet av ledningsanalys, som är det viktigaste inslaget i management accounting, utan det primära materialet för sådan analys. Baserat på dess information kan man ge en allmän bedömning av resultaten av ansvarscentras verksamhet, bedöma i vilken grad de har uppnått sina mål och riktigheten av de operativa korrigerande beslut som fattats.

Oftare använder organisationer ett trenivåsystem för att generera ledningsrapportering. Huvudnivåerna är:

tidskrifter (böcker) - för att registrera all verksamhet i organisationen i enlighet med verksamhetsområdet eller efter division;
rapporter - kort information om en enhets verksamhet på ett specifikt datum;
slutrapporter - rapporter som presenterar resultaten av verksamheten i organisationen som helhet och dess strukturella uppdelningar under en viss period.

Strukturen för ledningsrapporteringen inkluderar rapporter i enlighet med följande klassificering:

omfattande rapporter;
rapporter om nyckelindikatorer;
analytiska rapporter.

a) omfattande rapporter - vanligtvis inlämnade månadsvis.

Omfattande rapporter kan återspegla följande indikatorer: lönsamhet för organisationen som helhet och dess strukturella divisioner; struktur av inkomster och utgifter av ansvarscentra, strukturella divisioner, enskilda projekt, etc.; kundfordringsindikatorer och uppskattningar av avsättningen för osäkra kundfordringar; reservernas belopp och uppskattningen av reserven för avskrivning av reserver; kassaflöde och prognos för framtida användning och mottagande av medel.

b) rapporter om nyckelindikatorer - presenteras vid ett specifikt datum när som helst. De återspeglar de viktigaste faktorerna för att organisationen ska fungera framgångsrikt: antalet mottagna beställningar; brister i beställningar; volym producerade produkter; volym sålda produkter; procentandel av funktionsfel eller defekter; planerade prestationsresultat; effektiv användning av resurser.

c) analytiska rapporter - upprättade på begäran av ledningen.

Analytiska rapporter är utformade för att djupare återspegla enskilda aspekter av aktiviteten. Exempel på frågor som tas upp i forskningsrapporter kan vara: skäl till att öka lagernivåerna som leder till frysning av medel som spenderats på att förvärva dessa tillgångar, lageravskrivningar och förluster, och därför större exponering för affärsrisker; orsakerna till den alltför stora ökningen av övertidstimmar, vilket leder till ökade personallönekostnader; förändring av organisationens andel i det relevanta marknadssegmentet.

Analytiska rapporter speglar också marknadssituationen, förhållandet mellan externa och interna faktorer för organisationens utveckling, avslöjar befintliga hot och möjligheterutveckling av organisationen. Ta cue rapporter sammanställs allteftersom behov av dem uppstår.

Fokus, format och innehåll i analytiska rapporter har inga begränsningar. Rapporter bör kännetecknas av en tydlig redogörelse för de frågor och mål som ska avslöjas; innehålla en beskrivning av analysmetoden, definitioner av nya termer, kvantitativa och kvalitativa data som är nödvändiga för att förstå rapporten, avslöja alla tillämpade antaganden och deras bedömning; ge användaren en sammanfattning av resultat och slutsatser, samt en beskrivning av riskfaktorer.

Exempel på rapporter som genereras i en organisations ekonomisystem är:

Aktuella aktivitetsrapporter:om produktion av produkter (arbeten, tjänster); om försäljning av produkter (arbeten, tjänster); om upphandling; på kundfordringar och skulder; på färdiga produktinventeringar; om pågående arbeten; på lager av råvaror och komponenter; om bytestransaktioner; om kassaflöde osv.

Rapporter om investeringsaktivitet:om förflyttning (förvärv och avyttring) av anläggningstillgångar, om förflyttning (förvärv och avyttring) av immateriella tillgångar, om planerade långsiktiga investeringar inom ramen för investeringsprojekt.

Finansiella verksamhetsrapporter:om kortsiktiga finansiella investeringar; på att attrahera och betjäna lånat kapital; attrahera eget kapital osv.

Andra liknande verk som kan intressera dig.vshm>
7126.		Redovisningsprinciper och rapportering	19,41 KB
	Principer för redovisning och rapportering Principer för redovisning Begreppet balansräkning Balansräkningens struktur. Regelbunden balansräkningssammanfattning som är förutbestämd av sådana delar av redovisningsmetoden som att upprätta en balansräkning och rapportera för år, sex månader, kvartal, månad. Balansräkning koncept. Balansräkningsstrukturen är en dubbelsidig tabell.
772.		Redovisning av material och deras inverkan på finansiella rapporter	34,6 kB
	Överskattning av material leder till frysning och död av resurser. Underskattning av material kan leda till avbrott i produktion och försäljning av produkter och till att företaget inte uppfyller sina skyldigheter i tid. De huvudsakliga målen för materialredovisning är: kontroll över säkerheten för materialresurser och överensstämmelse med lagerlager med standarder; övervakning av genomförandet av materialförsörjningsplaner; identifiering av faktiska kostnader i samband med inköp av material; kontroll över efterlevnaden av; korrekt...
7707.		Redovisning av personalförmåner och rapportering för pensionsplaner	59,72 KB
	Redovisning av ersättningar till anställda och redovisning enligt pensionsplaner IAS nr 19 Ersättningar till anställda IAS nr 26 Redovisning och redovisning av pensionsplaner IFRS nr 2 Betalningar genom egetkapitalinstrument 11. Redovisning enligt pensionsplaner 11. Dessa förmåner uppkommer enligt avtal med anställda och kräver preliminär verksamhet under pensionsplaner. Under avgiftsbestämda pensionsplaner, beloppet av pensionsförmåner efter den anställdes pensionering...
19780.		Bokslut för en affärsbank (med exemplet Bank CenterCredit JSC)	4,93 MB
	När man karakteriserar graden av vetenskaplig utveckling av detta ämne, bör det beaktas att det redan har analyserats av olika författare i olika publikationer: läroböcker, monografier, tidskrifter och på Internet. Men när man studerar litteratur och källor finns det ett otillräckligt antal fullständiga och explicita studier av de analyserade ämnena. Detta innebär att detta arbete, förutom pedagogiskt, kommer att ha både teoretisk och praktisk betydelse. Den teoretiska och metodologiska grunden för studien bestod av fyra grupper av källor.
769.		Företagsrapportering. Förfarandet för att upprätta, presentera och godkänna finansiella rapporter	25,97 kB
	Klassificering av rapportering. Sammansättning av bokslut. Förberedande arbete inför upprättande av bokslut. Förfarandet för upprättande av presentation och godkännande av finansiella rapporter.
5057.		Årsbokslut för det kommunala enhetsföretaget "Heating Networks"	52,09 KB
	Under marknadsförhållanden är nyckeln till en affärsenhets överlevnad finansiell stabilitet. Att uppnå ekonomisk hållbarhet är möjligt genom att öka produktionseffektiviteten. Ökad produktionseffektivitet uppnås genom effektiv användning av alla typer av resurser och kostnadsreduktion.
5750.		Finansiell (redovisning) rapportering i samband med bildandet av en global marknadsekonomi	36,44 KB
	Grundläggande egenskaper hos finansiella redovisningar. Definition av finansiell rapportering. Behovet av internationell harmonisering av finansiell redovisningsrapportering. Reglering av finansiell redovisning och rapportering och integration av Ryssland i det internationella ekonomiska rummet.
7720.		Redovisning av förändringar i priser, valutakurser och finansiell rapportering under inflationsförhållanden	28,11 kB
	Huvudfrågan vid redovisning av transaktioner i utländsk valuta och utlandsverksamhet är att bestämma vilken växelkurs som ska användas för omräkning och hur effekterna av förändringar i växelkurser ska redovisas i de finansiella rapporterna. Syftet med IFRS 1A8 21 är således att fastställa principer för att bokföra transaktioner i utländsk valuta i finansiella rapporter. Valutakursdifferens är den skillnad som uppstår till följd av att samma antal enheter utländsk valuta i rapporteringsvalutan redovisas till olika valutakurser. För varje...

Ryska företag kan, på grund av lagkrav, ha skyldigheter att tillhandahålla olika typer av rapportering till statliga myndigheter - särskilt redovisningsrapporter. Utarbetandet av relevanta dokument kan kräva konsolidering av betydande mängder interna företagsresurser. Samtidigt uppmärksammar många företag bildandet av specifikt ledningsrapportering. Det är inte nödvändigt att lämna in det till statliga myndigheter, men många företag bildar det, och denna process kan kräva inte mindre ansträngning från företagets sida. Varför är det vettigt att tillämpa dem? Vad är nyttan med lämplig typ av rapportering?

Ledningsrapporteringens roll

Vad är ledningsrapportering och vad är dess roll i ett företag? Denna term förstås som en uppsättning interna dokument som innehåller siffror som återspeglar olika aspekter av företagets affärsverksamhet.

Ledningsrapportering, till skillnad från till exempel redovisningsrapportering, upprättas frivilligt. Det behöver inte skickas till Federal Tax Service och andra statliga organ. Dess roll är att förse företagets ledning eller dess ägare med tillförlitlig information om läget i organisationen.

Ledningsrapportering kan komplettera redovisning eller finansiell rapportering när det gäller att generera data som är oerhört viktigt för att optimera affärsmodellen och öka lönsamheten i företaget. Den typ av verksamhet som övervägs kan även omfatta icke-finansiell information, vilket är viktigt för en korrekt tolkning av effektiviteten av ledningsbeslut som fattas av företagets ledning. Denna typ av rapportering värderas inte för det faktum att den innehåller imponerande siffror, utan tvärtom - för möjligheten att upptäcka brister i företagets affärsmodell som hindrar framgångsrik tillväxt.

Ledningsrapportering är en viktig del av planeringen. De dokument som utgör den innehåller uppgifter som är av stor betydelse för att beräkna möjligheterna att genomföra vissa beslut på ledningsnivå. I sin tur, efter att ett eller annat skede av företagets utveckling har avslutats, kommer den aktuella typen av rapportering att göra det möjligt för oss att vid vissa tillfällen analysera företagets ledning som borde ha agerat annorlunda och vad detta hade att göra med.

Fördelar med ledningsrapportering

Vad är den grundläggande skillnaden mellan finansiell, redovisnings- och ledningsrapportering? Först och främst metodik. De två första typerna av finansiell rapportering innebär insamling av huvudsakligen statistisk information som speglar omsättningen av kapital inom vissa delar av affärsprocesser. Ledningsrapporteringen innebär i sin tur inte bara reflektion av statistik, utan också tolkning av relevanta siffror. Företagets ledning kommer inte bara att kunna observera vissa indikatorer utan också förstå vad de betyder.

Således kan en organisations ledningsrapportering visa vad som orsakar högre lönsamhet i produktionen av specifika typer av produkter eller, omvänt, vad som är orsaken till otillräckliga intäktsindikatorer och för höga kostnader inom ett visst affärsområde. Tolkning av de siffror som registreras i ledningsrapporteringen gör det möjligt för företagets ledning att fatta intelligenta beslut om nödvändiga inköp, förnyelse av anläggningstillgångar, modernisering av utrustning etc.

Intern ledningsrapportering, om den utarbetas i rätt tid, kan snabbt identifiera de områden i affärsprocessen där företagets anställdas prestationer inte är tillräckligt höga.

Vad kan innehålla i de dokument som utgör den typ av rapportering som övervägs? Faktum är att informationskällor av motsvarande typ kan presenteras i ett stort antal varianter. Som regel är vissa dokument anpassade för specifika chefer. Rapportering kallas ledningsrapportering främst på grund av att den är avsedd specifikt för chefer.

Ledningsstrukturen för moderna organisationer inkluderar som regel en generaldirektörs positioner, såväl som hans suppleanter. Dessa kan vara: en ställföreträdare för produktion, för försäljning, eller till exempel för ekonomiska frågor. I det första fallet kan den interna förvaltningsrapporteringen innehålla uppgifter om:

kostnaden för tillverkade produkter eller tjänster (i förhållande till specifika typer av produkter);
egenskaper hos pågående arbete, frisläppande av varor och tjänster i förhållande till beställningar från specifika kunder;
volymen av produktion av produkter som skickas till lagret;
lager av råvaror, material eller komponenter som används vid tillverkning av varor.

Om rapportering lämnas till biträdande försäljningsdirektör, kan dess struktur inkludera:

information om försäljningsstrukturen i förhållande till specifika typer av varor och tjänster, med specifika kunder;
data om dynamiken i produktförsändelser;
information om lager i lagret;
uppgifter om kostnaden för att sälja varor eller leverera till konsumenter;
planerade indikatorer för mottagandet av varor på lagret;
uppgifter om kundfordringar för sålda föremål.

Om rapporteringen ska lämnas in till biträdande finansdirektören kan den innehålla:

information om genomförandet av företagets budget;
information om kostnader förknippade med affärsverksamhet;
siffror som återspeglar kostnaden för producerade varor eller tjänster;
vinst- och förlustdata;

Rapporteringen kan även innehålla uppgifter om kundfordringar och företagets egna skulder på lån och andra åtaganden.

Frekvens av ledningsrapportering

Hur ofta ska ledningsrapportering upprättas? Det är önskvärt att information som återspeglar företagets specificerade verksamhetsområden inte är inaktuell med mer än en vecka. I vissa fall kan ett visst företag ha identifierat nyckelindikatorer som kommer att behöva uppdateras oftare. På samma sätt kan ledningen registrera sekundära indikatorer som inte kräver mycket tid att sammanställa, och därför kan sådan information tillhandahållas mycket mindre ofta.

Aktieägarrapportering

Huvuddraget här är att bolagets aktieägare inte får ta någon direkt del i förvaltningen av bolaget. Det är ofta så att det enda område de är intresserade av är rena vinstsiffror. Det är i vissa fall olämpligt att specificera ledningens beslut i rapporter som lämnas till företagets aktieägare. Men eftersom ägarna av företaget är de som fattar viktiga beslut angående utnämningen av högsta chefer, kommer rapporterna att kunna återspegla information som kännetecknar effektiviteten av generaldirektörens och hans suppleanters arbete.

Hur kan rapporteringen se ut?

Vilka former av ledningsrapportering finns det? Vi noterade ovan att, till skillnad från finansiella dokument och redovisningsdokument, är motsvarande typ av papper i huvudsak inofficiell till sin natur. Ledningsrapporteringsformulär regleras inte på något sätt i lag. Därför kan de utvecklas av organisationen utifrån den mest lämpliga strukturen – till exempel beroende på mottagaren av rapporterna.

Kanske kommer den biträdande finansdirektören att vara mer bekväm med att hantera kalkylbladsdokument och ägaren av företaget med grafer som tydligt visar hur vinsterna förändras beroende på vissa faktorer. I vissa fall kan rapporteringsformulären i fråga vara mycket lika de som utarbetats för insamling av finansiella eller redovisningsmässiga indikatorer

Rapporteringsförfarande

Hur kan dokument av denna typ skapas? Rapporteringen i fråga innebär att lösa två grupper av problem.

Först är det att samla in de nödvändiga siffrorna. Deras källa kommer sannolikt att vara filer som genereras av företagets redovisnings- och produktionsavdelningar under pågående aktiviteter. Till exempel, om en viss mängd varor skickades till ett lager, registreras motsvarande data vanligtvis i företagets CRM-system. Uppgifter om annan affärsverksamhet som bedrivs på företaget återspeglas på liknande sätt.

För det andra är detta tolkningen av indikatorer som samlats in på olika produktionsställen eller presenteras i redovisningssiffror. En analys av ledningsrapporteringen krävs. Dess genomförande kommer återigen att bero på var exakt de relevanta dokumenten ska överföras. I vissa fall är det dessutom önskvärt med mindre detaljer och i andra mer detaljerade indikatorer. Likaså kan en lång tolkning av resultaten uppmuntras eller, omvänt, extrem korthet kan krävas.

I vissa fall är det kanske inte alls nödvändigt att tolka siffrorna – till exempel om det handlar om att lämna över rapporter till en erfaren ekonomichef. Han tolkar nog resultat bättre än någon annan chef, och rena siffror räcker för honom.

Algoritm för att generera rapporter

Låt oss överväga hur förvaltningsrapportering kan genereras i praktiken. Bland ryska experter innebär en populär algoritm att lösa det aktuella problemet i följande steg.

Det första steget är att ta reda på vilken typ av rapporteringsinformation generaldirektören, hans ställföreträdare och ägare vill se, och med vilken frekvens. Vissa kanske föredrar att se siffror varje vecka, medan andra kanske vill se nyckelindikatorer en gång i månaden. Det är också tillrådligt för den framtida rapportförberedaren att redan i början av interaktionen med ledningen ta reda på vilken typ av data som sannolikt kommer att prioriteras och vilken typ av data som kommer att vara sekundär.

Nästa steg är kommunikation med revisorn för att bestämma algoritmen, inom ramen för vilken den person som är involverad i att lösa det aktuella problemet kommer att begära de nödvändiga siffrorna. Rapporteringsförberedaren kan också interagera med andra anställda på företaget inom de områden där indikatorer som är viktiga för de nödvändiga dokumenten bildas. Företaget måste utveckla ett ledningsrapporteringssystem där alla kompetenta medarbetare deltar.

Nästa steg är att skapa dokumentformulär där å ena sidan siffrorna ska antecknas och å andra sidan tolkas. Samtidigt kan den rapporteringsansvarige ställas inför behovet av att skapa olika former av dokument anpassade för en specifik adressat – generaldirektören, hans ställföreträdare, ägare.

Nästa steg kommer att vara relaterade till själva genereringen av rapporter. Om företaget är litet kan i princip den person som är involverad i att lösa problemet i fråga försöka samla in de nödvändiga siffrorna själv. Men det är troligt att han kommer att behöva hjälp av sina arbetskollegor. I det här fallet kan de praktiska stegen i samband med insamling av information föregås av några möten där personen kommer att berätta för andra anställda om grunderna för ledningsrapportering, syftet med vilket de relevanta dokumenten genereras och varför detta är viktigt för företaget. Lösningen på detta problem kan underlättas av företagets ledning genom att utfärda lokala rättsakter som kräver att enskilda anställda bistår i den rapporteringsansvariges arbete.

Typer av rapportering

Efter att ha undersökt nyckelprinciperna för ledningsrapportering kan vi studera vissa typer av motsvarande modeller för att visa siffror som återspeglar verksamheten i ett företag.

Den första typen av rapportering i fråga är förvaltningsbalansräkningen. Vad är dess egenskaper?

Ledningsbalansräkningen liknar i princip den redovisningsmässiga balansräkningen. Dess grundläggande skillnad ligger i dess funktionella syfte. Ledningsbalansräkningen är utformad inte bara för att återspegla siffror utan också för att tolka dem i termer av effektiviteten i organisationens affärsmodell, tillståndet i termer av organisationens tillgångar, företagets skyldigheter gentemot partners och vice versa.

Siffrorna som inkluderar redovisning, förvaltning och finansiell rapportering kan i princip matas in i samma blanketter. Hur de relevanta indikatorerna tolkas kan dock avgöra skapandet av dokument i en helt original struktur. Det spelar roll vilka som är användare av ledningsrapportering – det sa vi ovan.

Den balansräkning vi överväger innebär att information som kan vara av intresse för både styrelseledamot och någon av hans suppleanter, samt ägaren av företaget, tas med. I denna mening kan det vara ett ganska universellt dokument.

Vilka andra typer av ledningsrapportering finns det? Bland dessa finns resultaträkningen. Samtidigt anses det traditionellt vara en redovisningskälla. En resultaträkning är ett dokument som företag är skyldiga att lämna in som en del av den officiella rapporteringen till tillsynsmyndigheter. Samtidigt kan den mycket väl användas som en källa vid utformningen av ledningsrapporteringen. Detta beror främst på den mycket bekväma strukturen i detta dokument.

En organisations resultaträkning registrerar de ekonomiska resultaten av företagets verksamhet under en viss tidsperiod. Det återspeglar siffror avseende intäkter, kostnader samt ekonomiska resultat med en periodiseringssumma. Strukturen för dokumentet av denna typ återspeglar: inkomstkällor, utgiftsposter, företagets lönsamhet. Men, som vi definierade ovan, handlar förvaltningsredovisning och rapportering inte så mycket om att lösa problem i samband med att samla in siffror, utan snarare att tolka olika indikatorer. Därför kommer dokumentet i fråga förmodligen att behöva åtföljas av ytterligare källor som kommer att registrera de nödvändiga förklaringarna angående de siffror som återspeglar företagets intäkter, kostnader och vinster.

Ett annat viktigt dokument är kassaflödesanalysen. Denna källa speglar företagets finansiella intäkter i samband med källorna, samt betalningar till företaget i förhållande till viktiga utgiftsområden - även i förhållande till en specifik period. Kassaflödesanalysen kan visa hur det går i företaget vad gäller nuvarande produktionsresultat och likviditetsområdet. Detta dokument låter dig bedöma företagets kreditvärdighet. Källan i fråga kan vara användbar för både företagets ledning och dess ägare.

De huvudtyper av ledningsrapportering vi har övervägt - resultaträkningen, balansräkningen samt ett dokument som registrerar data om kassaflöden - kan naturligtvis kompletteras med andra källor. De kan antingen likna dem vi har studerat eller baserade på fundamentalt olika tillvägagångssätt för sammanställning.

Svårigheter att rapportera

Så vi har studerat vad förvaltningsrapportering är, hur den skiljer sig från redovisning eller finansiell rapportering, och har blivit bekanta med proceduren för dess bildande. Det kommer också att vara användbart att överväga de möjliga svårigheter som följer med dess förberedelse.

Enligt experter inom området företagsledning är det viktigaste problemet som kännetecknar den aktuella rapporteringsprocessen bristen på lojalitet mot det relevanta dokumentet från företagets anställda, och i vissa fall även toppchefer och ägare. Företagsanställda - revisorer, anställda på produktionsplatsen - uppfattar inte alltid ledningsrapportering som ett dokument som bör ges tid, som det är vettigt att lägga kraft på. Företag, som ni vet, är redan skyldiga att tillhandahålla officiella dokument till statliga organ, vars förberedelse inte är den lättaste uppgiften.

En liknande position, när ledningsrapportering inte uppfattas som något värt att uppmärksamma, kan också innehas av toppchefer och ägare, som vi noterat ovan. Många av cheferna, enligt experter, behandlar dokumenten i fråga som en slags metod för vilseledande ledning, särskilt om det är nödvändigt att avleda uppmärksamheten från inte de mest framstående produktionsindikatorerna.

Hur löser man ett sådant här problem? Analytiker rekommenderar att man börjar på ledningsnivå. Det skulle vara mer motiverat att intressera chefer för behovet av att förbereda ledningsrapportering, så att de i sin tur formulerar nödvändiga lokala rättsakter, enligt vilka andra anställda måste hjälpa till med att skapa relevanta dokument.

En annan svårighet som kännetecknar lösningen på problemet i fråga är behovet av att ständigt utveckla nya synsätt för att tolka de siffror som finns i rapporteringen. Detta kan i första hand bero på förändringar i verksamhetens produktionsstruktur. När det gäller bokföring och bokslut krävs som bekant ingen tolkning av siffrorna. Därför blir det möjligt att använda standardiserade formulär där relevanta indikatorer registreras.

Ledningsrapportering av en organisation löser i sin tur lite olika problem. Det behövs först och främst av företaget självt och inte av statliga myndigheter, som är fallet med redovisnings- och finansiella indikatorer. Om tolkningen av siffrorna i ledningsrapporteringen, givet produktionsstrukturen under en viss period, spelade en positiv roll, är det inte garanterat att det kommer att vara lika användbart, förutsatt att egenskaperna hos vissa affärsprocesser har förändrats. Sannolikt kommer den som utarbetar rapporteringsdokumenten att behöva förbättra synen på tolkning när företagets produktionsaktiviteter förändras. Detta kan kräva mycket tid - både hans personliga tid och kollegornas tid från vilka han kan vända sig för råd, åsikter eller några stödjande indikatorer som speglar företagets prestation för att förstå hur man kan förbättra tillvägagångssättet för att tolka siffrorna.

Det noterade problemet kan lösas, återigen, genom regelbunden kommunikation med kollegor i form av möten, vars ämne är övervägande av nuvarande produktionsindikatorer, såväl som utveckling av åtgärder för att förbättra dem, inklusive genom införandet av ny rapportering metoder, såsom förvaltning. I samband med positiva metoder för att optimera produktionsprestanda är det mer sannolikt att det uppfattas positivt av företagets anställda.

V.F. Paly Kapitel ur boken "Management Accounting of Costs and Income with Elements of Financial Accounting"
Förlaget "Infra-M", 2006

Intern ledningsrapporteringär, tillsammans med förvaltningsredovisningens kontoplan, ett systembildande element, huvudryggen på vilken hela ledningsstrukturen vilar. Intern rapportering är en uppsättning ordnade indikatorer och annan information. Den ger en tolkning av avvikelser från mål, planer och uppskattningar, utan vilken förvaltningsredovisning förblir en formell ackumulering av digital data som är olämplig för interna förvaltningsändamål.

Krav på konstruktionen och innehållet i intern rapportering, utvecklade av vetenskap och praktisk erfarenhet, kännetecknar själva kärnan i denna del av förvaltningsredovisning. Dessutom har både formella och materiella krav betydelse.

Vi listar de formella kraven för intern rapportering med korta förklaringar:

lämplighet - information som sammanfattas i interna rapporter måste uppfylla det syfte för vilket den utarbetades;
objektivitet och noggrannhet – interna rapporter ska inte innehålla subjektiva åsikter och partiska bedömningar, graden av fel i rapporterna ska inte störa att fatta välgrundade beslut. Rapporteringens effektivitet och hastighet kan inte annat än påverka informationens riktighet, men man bör sträva efter att minimera denna faktor;
effektiviteten i rapporteringen ligger i det faktum att den måste lämnas in inom tidsfristen när det är nödvändigt för beslutsfattande;
korthet – rapportering bör inte innehålla onödig, överflödig information. Ju mindre rapporten är, desto snabbare kan du förstå dess innehåll och fatta det nödvändiga beslutet;
Jämförbarhet av rapportering ligger i möjligheten att använda rapporteringsinformation för olika ansvarscentras arbete. Rapporteringen bör också vara jämförbar med planer och uppskattningar;
målinriktning - intern rapportering ska nå ansvarig chef och andra intresserade parter, men med förbehåll för den grad av sekretess som fastställts i organisationen;
effektivitet - kostnaderna för intern rapportering måste vägas mot fördelarna med den mottagna ledningsinformationen.

Syftet med intern rapporteringär att förse ledningspersonal på alla nivåer med nödvändig ledningsinformation. Krav på innehållet i rapporteringen bör formuleras av chefer för ansvarscentrum och andra personer med anknytning till ledningspersonal och intresserade av intern ledningsinformation. Chefer ska förklara för revisorer och andra utförare som upprättar intern rapportering vilken information, i vilken form och volym och inom vilken tidsram de behöver.

För chefer är inte bara innehållet i informationen viktigt, utan också metoderna för dess leverans, rapporteringsformulär och välskriven information. Intern rapportering ska ge en snabb genomgång och bedömning av faktiska resultat, deras avvikelser från målet, identifiering av befintliga brister idag och för framtiden samt val av optimala förvaltningsbeslut. Att utveckla rapporter som ger information för att lösa en uppsättning problem är inte lätt. Tillfredsställande resultat kan endast uppnås genom gemensamma ansträngningar av chefer och revisorer, andra ekonomer, planerare m.fl.

Särskilda krav på intern rapporteringär följande:

flexibel men enhetlig struktur;
informationens tydlighet och synlighet;
optimal presentationsfrekvens;
lämplighet för analys och driftkontroll;
Primär analytisk information bör lämnas direkt i rapporteringsformulären: avvikelser från mål, normer och inkomstuppskattningar, rangordning av avvikelser m.m.

En flexibel men enhetlig struktur för rapportering av information följer av själva kärnan i intern förvaltning och förvaltningsredovisning. Feedback och kontrollinformation måste ha tillräcklig intern flexibilitet för att svara på de förändrade målen och behoven hos chefer för ansvarscentrum. Samtidigt är det nödvändigt att säkerställa informationslikformighet. Ledningsredovisningen och det interna rapporteringssystemet kan inte vara i ett tillstånd av permanent förändring. Det kan bara ändras diskret på grund av betydande förändringar i arten av organisationens verksamhet.

Flexibiliteten och enhetligheten i den interna förvaltningsinformationen säkerställs genom att på den allra primära registreringsnivån ackumuleras den nödvändiga mängden data, som sedan kan väljas och grupperas i det informationssammanhang som krävs. Om du misslyckas med att fånga de nödvändiga uppgifterna i datainmatningsstadiet kommer du i efterhand att ha svårt att få den information du behöver i varje enskilt fall.

Detsamma gäller kostnadsgrupperingen. Varje ansvarscentrum vill ha rapporter med information för sina egna ändamål. Informationssystemet ska utformas så att det finns en viss enhetlighet i data för gruppering och jämförelse. Bokföring strävar per definition efter enhetlighet, vilket alla revisorer vet.

Tydligheten och synligheten i informationen beror på att varje rapporteringsformulär endast ska innehålla den information som är nödvändig för just denna chef. Överdriven detaljinformation i rapporteringsinformationen, dess överbelastning med många oviktiga indikatorer gör det svårt att förstå rapporteringen, leder till att fel information används i hanteringen som gör det möjligt att hitta det mest korrekta beslutet. Enligt Parkinsons lag överstiger antalet siffror som ingår i en rapport ofta rapportens kapacitet.

Så överdriven detaljering i rapporteringen är förståelsens fiende, och därför effektiviteten i rapporteringen. De viktigaste exemplen på överdriven detalj är:

dimensionen av kvantitativa indikatorer har bringats till absolut noggrannhet. Istället för volymindikatorn i mängden 10 926 462 rubel. 18 kopek du bör skriva ner 10 926 tusen rubel, eller till och med 10,9 miljoner rubel, vilket är mycket mer synligt än en detaljerad siffra, vars värde är svårt att uppfatta;
avvikelser återspeglas bokstavligen i alla avseenden. Avvikelse på 100 rubel. ges bredvid avvikelsen på 100 tusen rubel, som ett resultat kan de förstås som lika stora. Mindre avvikelser sprider chefens uppmärksamhet och begränsar förståelsen av information;
rapportartiklar är detaljerade med funktionerna ”försäljningsvolym”, ”försäljningskostnader” utan samband med produkttyper, marknadssektorer etc. I den här situationen har vi detaljer "tvärtom";
många främmande indikatorer som inte kontrolleras av detta ansvarscenter.

Den optimala rapporteringsfrekvensen är en funktion av syftet med informationen och beslutsförmågan, d.v.s. om de faktorer som bestämmer användningen av rapporter i förvaltningen. Vissa rapporter behövs oftare, andra mindre ofta. Frekvensen av intern rapportering varierar kraftigt.

Interna rapporter kan vara årliga, kvartalsvisa, månatliga, veckovisa, dagliga eller när avvikelser uppstår. Det finns inget behov av att öka rapporteringsfrekvensen om det inte är möjligt att fatta beslut utifrån en sådan anmälan. Om bonus betalas ut till personalen kvartalsvis, är det ingen mening med månatlig information om uppfyllandet av bonusvillkor. Aggregeringen av information och frekvensen av dess presentation är korrelerade. Mer frekvent och mer detaljerad rapportering behövs på lägre ledningsnivåer. Med övergången till högre nivåer presenteras rapportering mer sällan och innehåller mer aggregerade aggregerade indikatorer.

Du ska inte tro att alla rapporter behövs den tredje dagen efter månadens slut. Allt beror på behovet av att fatta operativa beslut, på behovet av ytterligare information och förklaringar.

FORMER AV INTERNA RAPPORTER

Baserat på intern rapportering beslut fattas på alla nivåer i organisationen. Ett viktigt inslag i beslutsfattandet är den tid som går från att man får en rapport till att man tar fram ett beslut och omsätter det till kontrollåtgärder. Den interna rapportens tillgängliga form, placeringen och presentationen av relevant information är väsentliga. Det kan inte finnas en standarduppsättning av intern rapportering med enhetliga formulär och informationsstruktur. Intern rapportering är individuell. Hon avvisar det formellt tillvägagångssättet. Det är möjligt att identifiera klassificeringsegenskaper som kännetecknar allmänna tillvägagångssätt för att karakterisera rapporteringsformer (Fig. 1).

Komplex slutrapporter presenteras vanligtvis för en månad eller för en annan rapporteringsperiod (kvartal, halvår etc.) och innehåller information om genomförandet av planer och användningen av resurser för en given period; presenteras regelbundet och speglar intäkter och kostnader per ansvarscentrum, utförande av kostnadsuppskattningar, lönsamhet, kassaflöde och andra indikatorer för allmän bedömning och kontroll.

Tematisk rapporter om nyckeltal presenteras när avvikelser uppstår på de viktigaste indikatorerna för framgångsrik drift, såsom försäljningsvolym, förluster från defekter, korta leveranser på order, produktionsschema och andra planerade indikatorer som inte ingår i de uppskattade, kontrollerade av ansvarscentralen .

Analytisk rapporter utarbetas endast på begäran av chefer och innehåller information som avslöjar orsaker och konsekvenser av resultat på enskilda aspekter av verksamheten. Till exempel orsakerna som påverkar överkonsumtionen av resurser, försäljningsnivån per marknadssektor, en övergripande bedömning av orsakerna till förändringar i lönsamhet, analys av marknaden och användningen av produktionskapacitet, riskfaktorer för aktiviteter inom vissa områden, etc. .

Ris. 1. Klassificering av intern rapportering

Efter ledningsnivåer Det finns verksamhetsrapporter, aktuella rapporter och sammanfattande rapporter. Verksamhetsrapporter presenteras på lägre ledningsnivå i ansvarscentra. De innehåller detaljerad information för att fatta aktuella beslut. Sammanställs veckovis och månadsvis.

Nuvarande rapporter innehåller aggregerad information för mellannivån av ledningen i resultatenheter, investeringscentra, och sammanställs med intervaller från månad till kvartal.

Sammanfattning rapporter presenteras för organisationens ledande befattningshavare, om vilka strategiska beslut fattas och generell styrning av verksamheten och styrning av ledningspersonal utförs på mitten, ibland på lägre nivå. Frekvensen varierar från månads- till årsrapporter.

Verksamhetsinformation avsedd för ansvarscentra på lägre nivå bör inte oförändrad presenteras för högsta ledningsnivå. Den lägre nivån är operativa beslut om samordning och genomförande av produktionsplaner och användning av avdelningens resurser. Denna information bör sammanfattas och aggregeras till mer allmänna indikatorer för presentation för mellannivå i ledningen. På högsta nivå krävs en ännu större grad av generalisering av information.

Exempel kostnadsrapport för olika ledningsnivåer i en av organisationerna.

Notera."Per uppskattning" anger kostnader i termer av faktisk produktionsvolym; skylt "!" avvikelser över 4 % noterades för denna artikel.

Efter informationsvolym interna rapporter är uppdelade i sammanfattningar, slutrapporter, allmänna (sammanfattande) rapporter. En sammanfattning är kort information om individuella prestationsindikatorer för en avdelning under en kort period, ibland per dag, per vecka. Slutrapporter upprättas för en månad eller annan rapporteringsperiod. De sammanfattar information om de kontrollerade indikatorerna för ett givet ansvarscentrum. Allmänna bokslut upprättas för organisationen som helhet och innehåller information som överensstämmer med finansiella rapporteringsformulär anpassade för interna förvaltningsändamål.

Genom presentationsform interna rapporter sammanställs i tabellform, grafisk eller textform.
Tabellform presentation av intern rapportering är det mest acceptabla för både kompilatorer och användare.

Den mesta interna rapporteringsinformationen uttrycks i numeriska indikatorer, som enklast presenteras i tabellform. Alla vände sig vid det, det blev traditionellt. Det är nödvändigt att strukturera rapporteringsindikatorerna ordentligt, dela in dem i zoner, markera de viktigaste som kräver särskild uppmärksamhet, och viktigast av allt, försök att presentera rapporten på en sida utan att vända.

För förtydligande kan en not med kommentarer och information om nyckeltal bifogas rapporten.

Grafisk formär det mest visuella, du behöver bara inte överbelasta grafer och diagram med onödig digital information, försök att passa in all tillgänglig information i en graf (diagram). Att visa fler indikatorer på ett givet formulär gör det svårt att förstå informationen. Många siffror presenteras tydligare i tabellform.

Textform presentation av information är acceptabel i de fall det inte finns någon digital information eller dess volym är obetydlig, men förhållandet och betydelsen av den information som presenteras ska förklaras i detalj. Textrapporter utarbetas ofta utöver rapporter i tabellform eller grafisk form.

Exempel intern rapport från resultatenheten, fördelad i zoner (i miljoner rubel) under nio månader 2005.

Inkomst			Rörliga kostnader			Månadsvis	Bruttovinst			År hittills
2004 faktum	2005		2004 faktum	2005			2004 faktum	2005		2004 faktum	2005
2004 faktum	planen	faktum	2004 faktum	planen	faktum		2004 faktum	planen	faktum	2004 faktum	planen	faktum
7,3	7,9	7,1	4	4,6	4,0	januari	3,3	3,3	3,1	6,0	4,9	4,9
7,8	7,7	7,2	5,1	5,6	5,4	februari	2,7	1,6	1,8	9,2	7,9	7,9
7,6	8,3	8,3	4,4	5,3	5,3	Mars	3,2	3,0	3,0
6,9	6,9	7,0	4,4	5,5	5,0	april	2,5	1,5	2,0	11,7	9,4	9,9
6,0	7,4	6,0	5,2	4,6	4,8	Maj	2,2	1,4	1,2	13,9	10,8	11,1
7,6	8,0	7,6	5,4	5,8	5,3	juni	2,6	1,8	2,3	16,5	12,6	13,4
7,0	6,7	5,6	4,2	3,8	3,3	juli	2,5	1,8	2,3	19,0	14,4	15,7
6,9	6,3	7,9	3,7	5,8	5,4	augusti	2,6	2,1	2,5	21,6	16,5	18,2
7,6	6.9	7,8	4,2	5,0	5,4	september	2,7	2,8	2,4	24,3	20,6	19,3

Ansvar för företagets direktör

Direktören för LLC är det enda verkställande organet i enlighet med bestämmelserna i art. 40 i lagen av 02/08/1998 nr 14-FZ "On Limited Liability Companies" (nedan kallad LLC-lagen). Han väljs för den period som föreskrivs i bolagets stadgar och löser alla frågor som rör bolagets nuvarande ekonomiska verksamhet, med undantag för de som stadgan hänvisar till bolagsstämmans eller styrelsens kompetens.

Konst. 44 i LLC-lagen föreskriver ansvaret för det enda verkställande organet, som, när det utför sina uppgifter, måste handla rimligt och i god tro.

Direktören för LLC är ansvarig inför grundarna. Förfarandet för att övervaka styrelseledamöternas handlingar från deras sida är inte reglerat i lag, därför är reglerna för att förbereda och överföra information om företagets verksamhet inskrivna i stadgan.

Direktörens skyldighet att rapportera till stiftarna, styrelsen (förvaltningsrådet) och de tidsfrister inom vilka rapportering ska lämnas kan anges i anställningsavtalet och föreskrifterna om verkställande direktören.

Direktören kan lägga fram en rapport för stiftarna på årsmötet.

Tidpunkten och ordningen för att hålla årsmötet regleras av art. 34 i LLC-lagen - från 1 mars till 30 april efter räkenskapsårets slut. Kallelsen till årsmötet genomförs av bolagets verkställande organ som företräds av generaldirektören, vars ansvar innefattar att meddela deltagarna om det kommande mötet (artikel 36).

Vad ska chefsberättelsen innehålla?

Direktörens rapport, som han lämnat till grundarna, avser ledningsrapportering. Till skillnad från ekonomisk och redovisningsmässig redovisning finns inga enhetliga regler för dess beredning i lagstiftningen. De beror på särdragen i företagets verksamhet och ställs in individuellt.

Vanligtvis bör en sådan rapport innehålla information:

om tillståndet för företagets nettotillgångar och deras värde i jämförelse med storleken på det auktoriserade kapitalet;
lönsamhet för försäljning och antalet produkter som produceras och skickas;
inventarier och deras omsättning, samt kundfordringar och -skulder;
kostnadsstruktur;
nettovinstnivån.

På grundval av de rapporter som direktören lämnat till företagets deltagare bildar de senare en fullständig bild av verksamheten och bedömer det verkliga tillståndet, vilket gör det möjligt att övervaka företagets prestationer och fastställa ytterligare ledningsuppgifter.