«Основной целью менеджмента должно быть обеспечение максимального процветания нанимателей вкупе с максимальным процветанием всех лиц наемного труда. Слова «максимальное процветание» использованы здесь в широком смысле; они означают не только серьезные дивиденды для компании или для ее владельца, но и доведение всех аспектов деловой активности до совершенства, которое является залогом постоянства этого процветания. В то же самое время максимальное процветание для каждого лица наемного труда означает не только высокий для данного разряда работников уровень зарплаты, но, что еще более важно, развитие каждого человека до максимально возможного для него уровня производственного совершенства.

То, что максимальное благо для нанимателя вместе с максимальным благом для лиц наемного труда должны быть двумя главными целями управления, представляется настолько самоочевидным, что об этом можно было бы и не говорить. Тем не менее не вызывает никаких сомнений и то, что в индустриальном мире большая часть организаций нанимателей и наемных раоочнх ратуют скорее за войну, чем за мир, и, вероятно, большинство представителей обеих сторон не верит в то, что может быть достигнута хоть какая-то общность интересов. Большинство считает эти интересы исключительно антагонистическими. Что касается научного менеджмента, то он исходит из прямо противоположного тезиса об общности интересов сторон; благополучие нанимателя не может быть сколько-нибудь продолжительным, если оно не сопровождается благополучием рабочих, и vice versa, т. е. наоборот»(Taylor, 1911/1972, р. 9-10)

И конечно, полностью согласна с его тремя принципа подбор сотрудников:

(1) замещение решений, принимаемых рабочим, осуществляющим данную функцию, научно обоснованными решениями;

(2) научный подбор и подготовка рабочих, требующие изучения их качеств, обучения и подготовки… вместо их бессистемного подбора и обучения; и

(3) тесное сотрудничество руководителей и рабочих, позволяющее им выполнять свою работу в соответствии с установленными научными законами и закономерностями, а не произвольное решение каждой отдельной проблемы отдельным работником.

Я не согласна с его стремлениями достичь максимальную производительность труда любым путем.

В 1899 г. Тейлор предпринял системное исследование труда рабочих, трудившихся на так называемом «дворе» Bethlehem Steel. Количество таких рабочих составляло порядка 400 или 600 человек, они были разбиты на отдельные бригады, которыми управляли мастера, некогда сами исполнявшие обязанности складских рабочих. Их обязанности состояли главным образом в разгрузке вагонов и платформ и складировании сыпучих материалов. Затем они занимались перегрузкой сырья и материалов (руды, кокса, известняка, песка, угля и т. д.) и их транспортировкой к доменным и мартеновским печам. Помимо прочего, складские рабочие занимались транспортировкой и погрузкой готовой продукции (чугун в чушках) от печей и заготовок от прокатных станов на железнодорожные платформы, предназначенные для вывоза продукции за пределы завода. Рабочие получали $1,15 в день и, как было сказано Тейлору, «работали уверенно, но весьма неспешно; при этом ничто не могло заставить их работать быстрее».

Прибегнув к услугам специально обученного ассистента, Тейлор попытался установить, какой объем работ может выполнить без перенапряжения работник первого класса. Он использовал свою систему управления заданиями, разбив работу на отдельные элементы и прохронометрировав выполнение каждого из них. После определения продолжительности отдельных элементов работы и учета времени, необходимого для отдыха рабочих, он пришел к выводу, что рабочий первого класса в силах грузить ежедневно но 45-48 т чугуна в чушках. Среднее же количество чугуна, приходившееся на одного члена бригады, в которой работали от 5 до 20 человек, составляло всего около 12-13 т в день. Тейлор предложил увеличить на 60% (т. е. до $ 1,85) дневной заработок рабочих, способных отгружать по 47 т чугуна в день. Он выбрал подходящего работника, голландского иммигранта по имени Генри Нолле и, обучив его надлежащим методам работы, поставил перед ним такую задачу. (В своей работе The Principles of Scientific Management (pp. 44-46)

Тейлор называет Нолле «Шмидтом» и приводит здесь же свою беседу с ним. Хотя многие критики Тейлора считают данный разговор свидетельством крайней черствости Тейлора, разговор этот, скорее всего, вообще не имел места в действительности.)

Нолле справился с ней, после чего Тейлор, невзирая на протесты многих рабочих, сумел перевести складских рабочих с повременной на сдельную систему оплаты труда. На это ему понадобилось два года. Вот что он пишет в этой связи:

«Когда автор оставил металлургический завод, сдельные рабочие Bethlehem являли собой лучшую из всех когда-либо виденных им группу рабочих. Практически все они являлись людьми первого класса, поскольку могли справиться с задачами, посильными только для таковых людей. Задачи эти намеренно были выбраны столь сложными, что справиться с ними мог лишь каждый пятый (в лучшем случае) рабочий. Каждый новичок тут же понимал, что он либо заработает свои $1,85 в день, либо будет вынужден уступить свое место другому. Возможно, самое существенное отличие этих работников от других сдельных рабочих состояло в существенно ином их отношении к нанимателю и к работе, а также в полном отсутствии у них притворства любого рода.»

Тейлор выделял у идеального менеджера ум, образованность, технические знания, силу, тактичность, энергичность, решительность, честность, рассудительность.

На мой взгляд, менеджер должен обладать предвидением, организаторскими способностями, быть компетентным, отличаться здоровьем, иметь развитый интеллект, высокий уровень культуры и нравственности, так как по моему мнению, менеджер должен стремиться к человеческому идеалу во всем. Пусть не быть идеальным человеком, но стремиться к этому надо. К примеру, менеджер не сможет решить производственные задачи, если сам не компетентен. Не обладая высокой культурой он вправе требовать культуры поведения от своих сотрудников.

Однако рекомендации Ф . Тэйлора постоянно подвергались критике. Некоторые из замечаний были направлены в адрес его характера, другие были сконцентрированы на его работе.

2. НАУЧНАЯ ШКОЛА Ф. ТЕЙЛОРА И ЕГО УЧЕНИКИ И ПОСЛЕДОВАТЕЛИ

Ф . Тэйлор был не единственным, кто выступал за приложение науки к проблемам менеджмента.

Помощником и сторонником Ф . Тэйлора был
Генри Л. Гантт. Он был моложе на 5 лет своего учителя и вырос в совершенно другом окружении. Семья Ганттов владела плантацией в шт. Мэриленд, но потеряла свое состояние в результате гражданской войны. И хотя он смог поступить в колледж, его детство было довольно суровым. После окончания Технологического института с дипломом инженера-механика он стал помощником Ф Тэйлора , который работал главным инженером. Гантт и Тэйлор успешно сотрудничали в молодые годы и совместно получили 6 патентов.

Затем Г. Гантт стал преуспевающим консультантом, открыл собственную контору и получил несколько важных назначений, что принесло ему широкую известность.

Согласно Г. Гантту, для того чтобы достичь высокого уровня производственной эффективности, менеджеры должны каждую деталь трудового процесса подвергнуть такому же тщательному анализу, как химики и биологи. В его представлении точный научный анализ управленческих проблем всегда безошибочно покажет такие возможности совершенствования в методах труда, о которых раньше и не подозревали. Г. Гантт считал, что нет иного пути для выработки общих законов, кроме как через научный анализ, и существует достаточно свидетельств применимости подобного анализа для труда и рабочей силы.

Как утверждал Гантт, для оптимизации менеджмента надо устранить все риски и случайности. Преуспевание в менеджменте – это успешное достижение поставленных целей с применением знания, полученного в результате научного анализа. Он дал понять, что легитимность менеджмента в немалой мере основана на получении высоких результатов с помощью научных методов. Для этого нужны прикладные исследования проблем производства, что возводит практическую исследовательскую деятельность в ранг «чистых» форм научной аргументации.

Особый интерес представляет то, как Гантт воспринял идею анализа и синтеза, которую предложила Лилиан Гилбрет. Он поддерживал идею изучения комплексных операций. Г. Ганнт считал, что комплексные операции необходимо разбить на простые компоненты и изучать каждый из них (анализ). После того как анализ всех элементов завершится, комплекс вновь восстанавливается путем последовательного суммирования простых компонентов (синтез). Этим путем будет найдена и применена наиболее эффективная форма сложной операции.

Г. Гантт утверждал, что стремление к замещению интуитивного мнения научным знанием было истинным смыслом, духом научного менеджмента. Система Ф . Тэйлора была построена на применении науки к проблемам производства. Г. Гантт соглашался почти со всеми идеями Тэйлора , за исключением его системы вознаграждения за труд.

Последователем Ф . Тэйлора был Фрэнк Гилбрет. Он никогда напрямую не сотрудничал с Ф . Тэйлором , но он с энтузиазмом воспринял научный подход Ф . Тэйлора и перенес его на изучение трудовых действий. Ф . Тэйлор сосредоточил свое внимание в первую очередь на хронометрировании и на вычислении количества труда, на которое способен первоклассный рабочий в течение определенного периода. Ф . Гилбрет поддерживал идею хронометрирования, но только в том случае, когда число движений в процессе труда определено уже достаточно точно и найден единственно верный способ выполнения определенного вида работ.

В возрасте 36 лет он женился на Лилиан Моллер, которая защитила докторскую диссертацию по психологии и стала ближайшим помощником Фрэнка в занятиях научным менеджментом до конца его жизни.

У Гилбретов научный менеджмент базировался на измерении. Его задачей было устранение производственных потерь и уменьшение усталости, которую рабочий испытывает при выполнении задания. Чтобы получить общественное признание менеджмент должен был подходить к решению проблем, применяя научную методику, т.е. разделяя проблему на ее составные элементы и подвергая каждый элемент детальному изучению. Благодаря тщательному анализу трудовых движений, выполняемых при кладке кирпича, Ф . Гилбрет сумел добиться увеличения количества кирпичей, укладываемых одним каменщиком, со 175 до 350 шт. в час, увеличив таким образом производительность на 100%.

В большинстве трудов Гилбретов решения проблем имели четкую научную формулировку. Супруги проанализировали многие виды работ в виде зависимых переменных величин. При этом Гилберты измеряли влияние на них независимых переменных, которые оказывают влияние на состояние рабочих (мускульная сила, опыт, усталость и т.д.), состояние окружающей среды, оборудования и инструментов (одежда, освещенность, профсоюзные правила и т.д.), а также на скорость трудовых движений. Системы менеджмента были охарактеризованы на основе научного подхода к решению проблем. Традиционный менеджмент был термином, которым обозначались системы управления, основанные на эмпирической практике и передаваемые от одного поколения рабочих другому и от мастера рабочему. Понятие переходный менеджмент использовалось для обозначения таких систем, которые стремились к реализации ряда усовершенствований, выдвинутых «интеллектуальной революцией» Ф . Тэйлора . Научный менеджмент, или предельная система менеджмента, представлял собой тип управления, который был рекомендован Ф . Тэйлором .

Лилиан Гилбрет пользовалась такой же классификационной системой и дала более конкретное определение предельной системы как типа менеджмента, который является «наукой и был выработан путем исследований и экспериментирования». В ее представлении любое исследование менеджмента, если оно претендует на научность, должно проводиться на основе анализа и синтеза. Посредством анализа выделяется один из аспектов менеджмента, например труд, и разбивается на основные элементы. В процессе синтеза элементы вновь воссоединяются, но в этот комплекс входят уже лишь те элементы, которые необходимы для выполнения данного задания. Подобный подход создает достаточную логическую основу для изучения трудовых движений. Правильно используемый научный менеджмент способствует росту благосостояния рабочих за счет повышения зарплаты, уменьшения усталости и общего улучшения условий труда.

Менеджмент появился в ответ на призыв к применению научных методов при решении проблем фабричной системы. С самого начала наука была признана в качестве единственно реального подхода для достижения легитимности и профессионализма. Авторы в области научного менеджмента, в первую очередь те, которых мы уже обсуждали, – Тэйлор , Гантт и супруги Гилбрет – сделали много для того, чтобы менеджмент и научный подход нашли всеобщее признание. Они также сделали сторонниками этой идеи таких людей, как Эмерсон, Кук и Кларк, которые внесли свой вклад в устранение потерь и неэффективности. И все же они недостаточно сделали для того, чтобы объединить менеджмент в одну теорию, которую можно было бы изучать и применять как нечто целостное. Экспериментирование позволяло выводить принципы и законы, по которым можно научить каждого отдельного работника оптимальным образом выполнять конкретное задание. Но для подлинного признания менеджмента необходимо было объединить в одно целое разрозненную фрагментарную информацию, получаемую инженерами.

Развитие идей Ф . Тейлора было продолжено выдающимся французским инженером и предпринимателем Анри Файолем.

В работе, опубликованной в 1916 г. «Общий и промышленный менеджмент» А. Файоль дал его общее определение и заложил основы единой теории менеджмента. Он рассматривал деятельность администрации в виде следующих направлений:

— техническая (технологическая) деятельность;

— коммерческая деятельность (закупка, продажа и обмен);

— финансовая деятельность (поиски капитала и эффективное его использование);

— деятельность по обеспечению безопасности (защита собственности и личности от краж, пожара, наводнений и т.п.);

— учетная деятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика);

— администрирование (воздействует только на личный состав, не оказывая непосредственного влияния ни на материалы, ни на механизмы и охватывает прогнозирование, организацию, управление, координацию и контроль).

Последнее направление он считал наиболее важной составляющей управления.

Исследованию функции администрирования он уделял много внимания. Им была создана «административная наука управления», которая включала следующие 14 принципов:

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Цель разделения труда – выполнение работы большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2.
Полномочия и
ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия, там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие.
Работник должен получать приказ только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направлений. Каждая группа, действующая в рамках одной цели должна быть объединена единым планом и
иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, она является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет зависеть от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказаться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место для всего и все на своем месте.

11. Справедливость. Это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро меняет место.

13. Инициатива. Означает добровольную разработку работником или группой работников плана какого-либо мероприятия и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Это сила, которая является результатом гармонии персонала и руководства фирмы.

Практически все из перечисленных принципов актуальны и по сей день и, более того, воспринимаются нами как должное и вполне естественное положение вещей.

Систему из 14 положений А. Файоль считал не просто гибкой, но и открытой, т. е. допускающей возможность введения новых положений с учетом более поздней практики. В ряде случаев положения – принципы А.Файоля не только продолжали и развивали принципы Ф. Тейлора, но и входили с ними в противоречия.

В результате исследования А. Файоля привели не просто к совершенствованию системы Ф. Тейлора. Последователи А. Файоля предложили две концепции, которые поддерживаются одними и отвергаются другими:

1. Универсальности управленческих функций;

2. Возможности использования управленческого опыта.

С тех пор как А. Файоль сказал, что все классифицированные им функции применимы к руководству в любых организациях идея универсальности получила поддержку. Все менеджеры промышленных предприятий, руководители университетов и институтов, армейские генералы и даже папа римский стали планировать, организовывать, координировать, руководить и контролировать.

– американский инженер, изобретатель, основатель научной организации труда. С 1895 г. Тэлор начал свои всемирно известные исследования по организации труда. Первые его эксперименты, поставленные на знаменитом Шмидте, были направлены на решение вопроса о том, какое количество железной руды или угля человек может поднимать на лопатах различного размера, чтобы в течении длительного времени не терять работоспособности (в результате скрупулезных замеров был определен оптимальный вес = 21 фунт), при этом он пришел к очень важному заключению, что надо устанавливать не только время выполнения работ, но и время для отдыха. Его система научной организации труда включала в себя ряд основных положений: научные основания производства, научный подбор кадров, обучение и тренировка, организация взаимодействия между управляющими и рабочими. Ввел конкретные требования по научному изучению элементов производственного процесса: разделение целостного процесса на минимальные части, наблюдение и запись всех этих элементов и условий, в которых они совершаются, точное измерение этих элементов по времени и по затрате сил. Для этого, одним из первых, стал использовать хронометраж исполнительных рабочих действий. Его идея о разделении работы на самые простые операции привела к созданию сборочного конвейера, сыгравшего столь значительную роль в росте экономической мощи США в первой половине ХХ века.

Основополагающие принципы управления состоят в следующем: если я могу на научной основе отобрать людей, их подготовить, предоставить им некоторые стимулы и соединить воедино работу и человека, тогда я смогу получить совокупную производительность, превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой. Главная заслуга Ф. Тейлора состоит в том, что он как основатель «школы научного управления» разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих. Величайший вклад Ф. Тейлора состоит в том, что он начал революцию в области управления.

Идеи Тэйлора высоко оценивались в России, например, В.М. Бехтеревым, и в 20-х г.г. нашли своих горячих сторонников среди организаторов социалистического строительства, тем более, что сходные представления, достаточно независимо от Тэйлора, развивались в ЦИТ. Вместе с тем была и критика, которая основывалась на придании приоритета идее узкой специализации.
Согласны ли вы с высказыванием Форда «Человек иначе и не может, как быть постоянно на работе. Днем он должен думать о ней, а ночью она должна сниться?» Интерпретация практики и теории менеджмента (управления)

По специальности этот ученый был инженером-механиком, изобретателем, одним из первых, кто начал на научных основаниях изучать основы менеджмента. Семья будущего ученого была всесторонне ориентированной: отец более полувека выступал в роли попечителя школы для детей с особенностями развития, мать основала домашний салон для интеллектуальной элиты. В сферу интересов Тейлора входили культура, история, математика, коллекционирование марок и альпинизм . Все эти интересы он мог реализовывать, в том числе, и во время путешествий.

Откуда же взялся такой интерес к менеджменту, который впоследствии так прославит ученого на весь мир? Фредерик Тейлор начинал как рабочий фабрики, а параллельно с этим учился юриспруденции. И внимание будущего ученого привлекла одна закономерность: «систематическое увиливание» работников (стремление оставить степень нагрузки на минимальном уровне). Поначалу Тейлор был склонен объяснять эту тенденцию несовершенством руководства. Традиционно не было принято обращать внимание на такие аспекты, как мотивация работников и их способность к труду, ответственность за результаты. За точку отсчета брался тот факт, что каждый решает, в какой степени ему погружаться в работу, и это остается на его совести. Но с течением времени будущий ученый начал понимать, что за подобным «увиливанием» стоит нечто большее – похоже, это некая психическая закономерность , и качества волевые, личностные здесь играют лишь вторые роли. Все просто: дело в наличии либо отсутствии стимула: если он сохраняется, то наблюдается и интерес к труду, если стимула нет, то и производительность постепенно падает. А уж какими бывают стимулы и в чем они выражаются – этот вопрос получил дальнейшую разработку после открытия Тейлором основных закономерностей человеческого поведения в процессе труда.

Зачатки формирования теории управления

Личным открытием Тейлора стало понимание, что в любом коллективе есть люди, которые будут работать с максимальной отдачей, если им за это повысят оплату труда, в сопоставлении с иными работниками данной сферы. И постепенно крен в разработке теории Тейлора стал направляться в сторону значимости субъективных факторов: финансовой выгоды и отдачи от работы, личного честолюбия (см.: ). Причем основной принцип разработок Тейлора вполне можно назвать гуманистическим: он заботился о максимальном комфорте всех сторон, вовлеченных в трудовой процесс.

Уже с конца 90-х годов 19 века Тейлор занялся практикой консультирования, и через 10 лет вышел первый его труд: Управление предприятием / Shop Management. В книге М. В. Колокневой приводится такой комментарий к теории Тейлора:

«Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния» . Это формулировки самого ученого, из которых очевидно: как истинный приверженец точности, он полагал, что управление имеет четкие закономерности, и задача науки – вывести и обосновать их, а затем обучать каждого специалиста этим азам. И, по Тейлору, для науки не бывает мелочей: важно все, вплоть до угла удержания рабочего инструмента, его массы, размеров и т. п.

Ленив ли человек от природы?

Естественным человеческим качеством Тейлор считал лень, что на языке современной психологии звучит как экономия физических и психических усилий, априори присущая человеку. И вправду, каждый знает по себе: как проще пройти – по геометрически правильной проложенной асфальтовой дорожке или «скосив» угол? Выбирая из двух примерно равноценных предложенных вам мест работы, какое вы предпочтете: ближе к дому или подальше? Ответы очевидны, не правда ли?

Еще в годы работы в качестве мастера Тейлор обратил внимание на «эффект увиливания» работников, и впоследствии сам понял, почему это происходит. Как только один рабочий начинает трудиться больше, расценки снижаются, и остальным нужно увеличить усилия, чтобы получать прежний уровень заработной платы. Он и сам был вовлечен в подобный процесс, по его собственному признанию.

Но тогда как быть с этой особенностью? Как обеспечить высокие темпы производительности труда? По Тейлору, через стандартизованный подход к инструментарию, условиям, способам трудовой деятельности. Это подразумевает точные расчеты соотношения усилий человека и результата его деятельности, совершенствование нагрузки, работу даже над эргономичностью орудий труда. Расчет и только расчет, считал Тейлор, поможет оптимизировать производственный процесс и дать максимальную отдачу. И этот постулат оправдался в полной мере. Тейлор вначале словно вернулся на полстолетия назад, начав изучать простые орудия труда, их конфигурацию, параметры. Далее разделял весь процесс работы на сегменты и во всех старался вычислить критерии, замедляющие или повышающие темпы производства. Так, в поле его зрения оказалась обычная лопата, а Тейлор взглянул на нее новым взглядом и усовершенствовал ее форму таким образом, что в разы повысило результативность землекопов.

Интересный факт: когда нововведения, предложенные Тейлором, начали вводить на практике, многие бизнес-администраторы воспринимали их в качестве простого облегчения своего труда, но не как рычаги воздействия на результаты производства.

Упор на личную ответственность

О важности личной ответственности говорят сегодня психологи-практики чуть ли не в каждом втором случае. Это неудивительно, учитывая наше общее историческое прошлое, основанное на мощном духе коллективизма, когда ответственность брало на себя государство: определяло образ мыслей, поведения, даже используемый «советский» язык, отличавшийся от дореволюционного русского и в устной, и в письменной формах. Что касается Тейлора, то он ратовал за то, чтобы каждый предприниматель отвечал не только за свою прибыль и результативность, но и за развитие общества. Основополагающим принципом менеджмента, с легкой руки Тейлора, стала дифференцированная оплата труда, строгое отслеживание соотношения вклада работника и его материального вознаграждения.

А стимуляцией для отдачи должен быть штат тех, кто контролирует выполнение плана и требует ответственности каждого за свой сегмент работы на производстве. Надо ли говорить, что эти положения повлекли за собой целую отрасль изучения: принципы рекрутинга персонала, отбор тех, кто в наибольшей степени отвечает требованиям данной профессии и данной должности, расширение сфер деятельности руководства, которое, помимо прочего, должно было регулярно изучать научные достижения в области оптимизации производства, чтобы внедрять их на практике. Принцип «разумного эгоизма», по Тейлору – это конструктивное взаимодействие работников и руководства на пути к достижению общей цели: высокой производительности труда, которая влечет естественно высокий заработок для каждого.

Резонанс теории Тейлора

Базовым постулатом концепции Тейлора выступает мысль о том, чтобы планировать темпы производительности, ввести планирование в качестве обязательного аспекта работы управляющего звена.

Второе – это необходимость регулярного мониторинга и прогнозирования всех стадий производственного процесса для своевременной коррекции недочетов.

Эти идеи стали не только основой любого эффективного менеджмента, но и проникли в культурную среду (в частности, эти принципы использовал в своей работе В. Э. Мейерхольд), научно-техническую, производственную. Они актуальны и сегодня, спустя более ста лет с момента их опубликования.

Литература:

• 1. Кравченко А. И. Классики социологии менеджмента: Ф. Тейлор и А. Гастев, СПб, «Русский Христианский Гуманитарный Институт», 1998 , С. 12-13.
• 2. Клементьев Д. С. История и философия науки. М.: «Издательство Московского университета», 2009, С. 61-62.
• 3. Колокнёва М.В. Теория организации в вопросах и ответах. М.: «Велби»; «Проспект», 2004.

Редактор: Чекардина Елизавета Юрьевна

Тейлор Фредерик Уинслоу - вы­дающийся американский исследова­тель и управленец-практик, положив­ший начало научной организации труда и рационализации в сфере про­изводства и управления, основопо­ложник менеджмента.

Родился в Филадельфии. Обучался в Европе. В 1872 г., стремясь получить юри дическое образование, поступил в Академию Филиппа Экзетера в Нью-Гемпшире. Однако из-за возникших проблем со зрением от карьеры юриста ему пришлось отказаться.

В 1875-1883 гг. Тейлор работал в различных компаниях, где быстро продвинулся из механика в главные инженеры и, занимаясь заочно, получил диплом инженера-механика Стивенского тех­нологического института. На его счету более ста патентов на изобретения.

Фредерик Уинслоу Тейлор был одержим идеей контроля, он старался управлять всеми аспектами своей жизни. Эти чер­ты характера ему прививались с детства. Воспитываясь в хоро­шо обеспеченной семье, жившей по строгим пуританским пра­вилам (усердный труд, дисциплина и умение управлять своими эмоциями), Фредерик Тейлор быстро научился жестко регла­ментировать свою жизнь и самого себя. Друзья детства опи­сывали «научный» (дотошный) подход, который он привносил в их игры. Во время товарищеских игр Тейлор настаивал на том, чтобы все подчинялись четким правилам.

В 1890-1901 гг. Ф. У. Тейлор работал главным управляю­щим компании, производившей бумажное волокно, инженером на нескольких предприятиях, в том числе в Бетлехемской ста­лелитейной компании.

В 1895 г. им была опубликована первая статья по менедж­менту. С 1901 г. в возрасте 45 лет Ф. У. Тейлор, отойдя от производственной деятельности, занялся активным пропагандированием собственной системы «научного менеджмента». Он выступал с лекциями об основных принципах своей тео­рии в университетских и технических обществах.

В 1906 г. Ф. У. Тейлор был избран президентом Американского обще­ства инженеров-механиков. В это время Тейлор начал свои всемирно известные исследования по организации труда. Пер­вые его эксперименты, поставленные на знаменитом Шмидте, были направлены на решение вопроса о том, какое количе­ство железной руды или угля человек может поднимать на лопатах различного размера, чтобы в течение длительного времени не терять работоспособности (в результате скрупулез­ных замеров был определен оптимальный вес 21 фунт), при этом он пришел к очень важному заключению, что надо уста­навливать не только время выполнения работ, но и время для отдыха.

Его система научной организации труда включала в себя ряд основных положений теории менеджмента и кадрового менеджмента: научные основания производства, научный под­бор кадров, обучение и тренировка, организация взаимодей­ствия между управляющими и рабочими. Ввел конкретные тре­бования по научному изучению элементов производственного процесса: разделение целостного процесса на минимальные части, наблюдение и запись всех этих элементов и условий, в которых они совершаются, точное измерение этих элементов по времени и по затрате сил. Для этого одним из первых стал использовать хронометраж исполнительных рабочих действий. Его идея о разделении работы на самые простые операции привела к созданию сборочного конвейера, сыгравшего столь значительную роль в росте экономической мощи США в пер­вой половине XX века.

В 1911 г. учреждает Общество содействия научному ме­неджменту (позднее оно получило название Общества Тейло­ра). Основной труд - «Принципы научного менеджмента» (1911). Широкая известность пришла к Ф. У. Тейлору в 1912 г. после выступления на слушаниях специального комитета пала­ты представителей по изучению систем цехового менеджмента.

Ф.У. Тейлор умер 21 марта 1915 г. в Филадельфии от воспаления легких. Его взгляды на производительность труда пропагандировались после его смерти учениками, участвовав­шими в международном движении, призванном способствовать внедрению новых методов управления.

Тейлор был глубоко убежден в том, что коренные интере­сы рабочих и предпринимателей совпадают. Более того, он считал, что процветание предпринимателей невозможно без роста благосостояния рабочих. Однако концепция научного управления Тейлора была принята в штыки не только рабочи­ми, но и многими предпринимателями, которые считали недо­пустимым какое-либо вмешательство в сферу их управленчес­кой деятельности. На практике же система Тейлора способ­ствовала укреплению иерархической структуры производства и усилению контроля за деятельностью рабочих, труд которых был жестко регламентирован в соответствии с «законами на­уки». Система Тейлора вызвала яростное сопротивление рабо­чих, сплотившихся против бесчеловечной «научно» потогонной системы. Научная система рационализации не привела к тому климату взаимного доверия между рабочими и капиталистами, в котором Тейлор видел одно из условий рационализации. Тейлор заблуждался, считая, что рационализация, приводящая к росту прибыли капиталистов, будет принята рабочими, она будет принята тогда, когда и их доходы будут также расти.

Идеи Ф.У. Тейлора спустя много лет по-прежнему находят­ся в центре различных дискуссий. На его надгробном камне выложена простая надпись: «Отец научного менеджмента».

Ф.У. Тейлор является автором целого ряда книг по на­учному менеджменту: «Цеховой менеджмент», «Принципы и методы научного менеджмента», «Сдельная система», «Управление фабрикой», «Принципы научного управле­ния», «Показания перед специальной комиссией конгрес­са». Основные работы Тейлора являются обобщением его собственного практического опыта.

Он предложил достаточно строгую систему принципов , позволяющих рационализировать организацию труда, производства и управления. Он так писал о своей системе: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуаль­ной работы; максимальная производительность вместо ог­раничения производительности; развитие каждого отдель­ного рабочего до максимально допустимой его производи­тельности и максимального благосостояния».

Главной целью применения своей теории Ф.У. Тейлор считал максимальное увеличение производительности труда . Он пришел к убеждению о необходимости и возможности проведения анализа содержания каждого вида работ, опре­деления ее основных операций, расчленения каждой операции на элементарные составные части, определения с помощью хронометража наиболее прогрессивных способов работы, включающих лучшие элементы трудового процес­са лучших рабочих, и изменения рабочих операций с це­лью устранения лишних движений, а также разработки стандартных приемов их выполнения для повышения эф­фективности работы.

В разработанных стандартных приемах для различных видов работ учитывалось, что количество времени на их выполнение должно быть реальным и включать возмож­ность небольшого отдыха для рабочих. В результате по­явилась необходимость в специализации труда отдельных рабочих с учетом их квалификации, в обучении их ис­пользованию наиболее рациональных приемов работы.

Изменение организации производства привело, в свою очередь, к необходимости изменения организации управ­ления. В своей теории Ф.У. Тейлор отстаивал необходи­мость глубокого разделения труда в сфере управления , выделения планирования как самостоятельной функции управления.

Изменил Ф.У. Тейлор и систему заработной платы ра­ботников в соответствии с научно обоснованными метода­ми нормирования труда . Она стала носить характер стро­го индивидуальный, дифференцированный в зависимости от выполнения установленных норм. Он выступил против артельного труда, настаивая на оплате труда каждого ра­бочего в соответствии с его индивидуальной выработкой, а не в зависимости от выработки группы рабочих, в кото­рую он входит.

Ф.У. Тейлору принадлежит заслуга в обосновании «прин­ципа соответствия» . Правильному подбору и подготовке рабочих он придавал исключительно большое значение. Он считал, что каждому работнику следует поручать такую работу, для которой он подходит лучше всего. Найденного человека нельзя предоставлять самому себе. Он должен получить от своего руководства необходимый минимум подготовки и инструкции, предписывающие рабочие дви­жения, порядок и способы применения стандартизирован­ных инструментов и материалов.

Система Ф.У.Тейлора нашла широкое применение в первые три десятилетия XX в. в работе промышленных предприятий во многих странах, таких, как США, Герма­ния, Англия, Франция, Швеция. На тех машиностроитель­ных предприятиях, где Тейлор внедрял свои принципы управления, средняя производительность труда выросла за три года в два раза . Однако сам Тейлор отмечал, что науч­ная система рационализации труда не привела к тому кли­мату взаимного доверия между рабочими и администраци­ей, в котором он видел одно из условий рационализации.

В 20-30 годы XX в. последователями и активными пропагандистами «научного управления» были Генри Гантт, Лилиан и Фрэнк Гилбреты, Генри Форд, Гаррингтон Эмерсон.

Одним из наиболее близких учеников Ф.У. Тейлора был Генри Гантт, известный своими работами: «Труд, зара­ботная плата и доход», «Промышленное производство», «Организация труда».

ГЕНРИ ЛОУРЕНС ГАНТТ (1861-1919)

Генри Гантт родился в 1861 г. Семья Ганттов владела плантаци­ей в штате Мэриленд, но потеряла свое состояние в результате граж­данской войны. После окончания Технологического института Стивенса с дипломом инженера-меха­ника он стал помощником главно­го инженера Ф. Тейлора в Мид-вэльской сталелитейной компании. Г. Гантт и Ф. Тейлор успеш­но сотрудничали в молодые годы до тех пор, пока их пути не разошлись. Позже Г. Гантт открыл собственную консалтинго­вую фирму, реализовал несколько проектов, что принесло ему широкую известность.

Г. Гантт серьезно интересовался организацией производ­ственных процессов. Методы организации производства, пред­ложенные Г. Ганттом, не потеряли свое значение и в современ­ных условиях.

Г. Гантт занимался вопросами производственного пла­нирования: именно им были составлены карты-схемы для удобства планирования, так называемые Гантт-схемы. Они позволяли как контролировать выполнение плана за про­шлый период, так и составлять календарные планы на предсто­ящий период. Разработал систему заработной платы, интегри­рующую в себе элементы повременной и сдельной форм.

Г. Ганттом был предложен график (график Гантта), по которому каждый рабочий мог проследить за результатами своего труда и размером заработка. Внедре­ние премиальной системы оплаты труда по Г. Гантту по­зволило вдвое повысить производительность труда на пред­приятиях.

В центе его внимания вопросы стимулирования труда. Он разработал первую научно обоснованную методику пре­миальной системы оплаты труда. Особенностью этой сис­темы было то, что минимальный заработок сохранялся независимо от степени недовыполнения нормы. Рабочему, выполнившему дневное задание, выплачивалась премия в 50 центов.

Г. Гантт рассматривал человеческий фактор в качестве основного двигателя повышения эффективности производ­ства. Он считал, что производство является не только ис­точником заработка, но и источником удовлетворения, и все, что предпринимает руководитель, должно находиться в соответствии с человеческой природой. Не нужно пону­кать людьми, нужно направлять их развитие в нужное для предприятия русло.

Г. Гантт был убежден, что необходимо постоянно обу­чать рабочих для сокращения непроизводительных за­трат времени, для повышения ответственности за выпол­нение задания, для улучшения их физической формы и внешнего вида и для налаживания сотрудничества между руководителями и рабочими.

Г. Гантт мечтал о демократии на производстве, о гума­низации науки управления в будущем, считая, что «про­блема человеческого фактора является одной из важней­ших проблем менеджмента».

Его демократические взгляды на мир труда, вероятно, были причиной натянутых отношений с Ф. Тейлором и его отчуждения от людей бизнеса. Г. Гантт уже в свое время поднимал проблему социальной ответственности бизнеса. Он считал, что, несмотря на то что основное зна­чение для бизнеса имеет прибыль, система бизнеса должна нести социальную ответственность перед обществом. Толь­ко в этом случае общество воспримет бизнес и даст воз­можность действовать в соответствии с его собственными интересами.

Фрэнк и Лилиан Гилбрет

Научное управление рассматриваемого периода тесно связано с работами Френка Гилбрета и Лилиан Гилбрет.

Наиболее известными работами, в которых раскры­вается концепция данных авторов, являются: «Изучение движений», «Изучение усталости», «Прикладное изуче­ние движений», «Начало научного управления», «Факто­ры утомляемости», «Психология управления», «Азбука научной организации труда».

Оба имели хорошее образование. Поженившись в 1904 г., супруги объединили свои способности с целью разработки новых методов труда. Познакомившись с Ф. У. Тейлором в 1907 г., стали его верными последователями и пропагандиста­ми учения.

Перу Ф. Гилбрета принадлежит «Введение в научный ме­неджмент», в котором изложены общие вопросы научного управ­ления и предложены ответы в ясной и доходчивой терминоло­гии относительно основных принципов и практики научного управления. И хотя работа не содержала принципиально но­вой информации, блестящие постановка вопросов и формули­рование ответов обеспечили книге широкое внимание среди читателей. Ф. Гилбрет является отцом хронометража.

Гилбреты были верными последователями Ф.У. Тейло­ра, занимались вопросами рационализации труда, технологизацией производственного процесса, ростом произво­дительности труда. Их перу принадлежит классификация менеджмента, в соответствии с которой различают тради­ционный менеджмент, основанный на сугубо эмпиричес­ких правилах; переходный менеджмент, при котором при­меняются лишь некоторые предписания революционной системы Ф. У. Тейлора; и научный менеджмент («совер­шенная система управления»), т.е. система менеджмента, рекомендованная Ф. У. Тейлором.

В центре их внимания - разработка наилучшего мето­да выполнения работ ради повышения производительнос­ти труда и определение условий, необходимых для этого (целесообразное устройство рабочего места, рациональные способы подачи материалов и т.п.).

Гилбреты изобрели прибор - микрохронометр, кото­рый использовали в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях, и сколько времени занима­ет каждое из них. Основываясь на полученной информа­ции, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения и, используя стандарт­ные процедуры и оборудование, стремились повысить эф­фективность работы.

Так, после длительного и тщательного изучения рабо­ты каменщиков Ф. Гилбрет пришел к выводу, что при выполнении кирпичной кладки в среднем делается трид­цать движений. Ему удалось сократить число движений до пяти и увеличить часовую выработку каменщика, ко­торый мог укладывать в час 350 кирпичей вместо 120. Такой рост производительности труда был достигнут не только за счет лучшего выполнения движений, но также благодаря более продуманной организации рабочего мес­та, специальному усовершенствованию конструкции лесов, введению облегчающих работу инструментов и приспособ­лений.

Еще один пример из жизни Ф. Гилбрета может слу­жить убедительным доказательством возможности эффек­тивного применения НОТ на любом производстве. Однаж­ды Ф. Гилбрету было предложено исследовать некоторые сложные операции при производстве оптических прибо­ров. В результате анализа этих операций Ф. Гилбрет до­бился того, что сам смог выполнять эти операции в три с половиной раза быстрее, чем самые опытные рабочие. Удивление владельцев фабрики было еще большим, когда Ф. Гилбрет в течение нескольких часов научил рассыль­ного и машинистку, никогда не занимавшихся этим де­лом, так же быстро выполнять эти операции.

Он неоднократно подчеркивал, что руководители пред­приятия должны иметь достаточные способности, опыт, знания, так как это является одним из условий роста производительности труда.

Ф. Гилбрет умер в 1924 г., не дожив несколько дней до 2-го Международного конгресса по НОТ, состоявшегося в Пра­ге. Его дело продолжила Лилиан.

Л. Гилбрет играла важную роль в работе своего мужа и создала репутацию своей собственной работой. Ее концепции прикладной психологии наряду с поездками по всему миру помогли ей получить звание «первой леди менеджмента». Она первая женщина, ставшая доктором психологии (диссертацию защитила в 1915 г.). Имела 12 детей.

Л. Гилбрет интересовалась социальными аспектами научно­го управления. В частности, настаивала на следующем тезисе: ни одна организация не может рассчитывать на устойчивость, если она не заботится как о благополучии организации в целом, так и о благополучии каждого ее члена .

Л. Гилбрет выдвинула идею участия рабочих в планирова­нии . Эта идея была воспринята многими менеджерами как достаточно практичная и полезная в том отношении, что она обеспечивала восприятие рабочими принятых наверху реше­ний и облегчала оценку выполнения ими заданий на основе принятых предварительно целей.

Помимо вопросов технологизации и рационализации производства и управления Л. Гилбрет активно занима­лась вопросами управления кадрами: научным подбором, расстановкой, подготовкой. На ряде предприятий в США при её непосредственном участии были открыты первые школы по работе с персоналом, в которых проводилась систематическая подготовка инструкторов по НОТ, пропа­гандировалась новая система стимулирования труда, ос­нованная на вознаграждении и уважении личности ра­бочего.

ГЕНРИ ФОРД (1863-1947)

Генри Фордвнедрил в практику многие идеи Ф.У. Тей­лора и предложил свои. Известны его книги «Сегодня и завтра», «Моя жизнь. Мои достижения», которые и сегод­ня могут считаться своеобразной энциклопедией бизнеса.

По версии международных авто­ритетных изданий, имя Генри Форда входит в десятку имён, ставших сим­волом XX в. Г. Форд не просто авто­мобильный король Америки и зри­мое воплощение «американской меч­ты». Он был важнейшей творчес­кой силой, обеспечивающей создание массового сборочного конвейерно­го производства в целом и разви­тие автомобильной отрасли и авто­мобилизации населения, в частности.

Он первым в мире до­бился сочетания высокопроизводительного масштабного и вертикально интегрированного производства с высоким уровнем зарплаты и низкими ценами на продукцию. Он стал сим­волом организационного и технического прогресса, прагма­тичным создателем общества массового потребления и соци­альных гарантий, т.е. того, что составляет «лицо» современно­го капитализма.

Будущий основатель промышленной империи родился в многодетной семье мичиганского фермера эмигранта из Ир­ландии 30 июля 1863 г.

В 15 лет Г. Форд оставил занятия в школе и определился учеником механика в Детройте. Тяга к механике и изобретательству проявилась в нём очень рано.

В 1893 г., после нескольких лет экспериментирования в сво­бодное от основной работы время, собрал свой первый авто­мобиль, по существу, самоходный экипаж, напоминающий ящик на колесах, и упорно его совершенствовал. В этом же году Г. Форд становится главным инженером Эдисоновской компании, специализировавшейся на освещении Детройта, а затем - в 1899 г. - главным инженером Детройт­ской автомобильной компании, из которой уходит в 1902 г.

В 1903 г. он основал Ford Motor Company («Форд Мотор»), запустив в производство модель «А». Управляя автомобилями своей конструкции, Форд принял участие в нескольких гонках и выиграл их. Имя его услышала вся Америка. Надежная и относительно удобная модель «А» с электрическим зажигани­ем и необычной компоновкой двигателя продавалась всего за 850 долларов, при этом кузов, шасси и шины надо было поку­пать дополнительно.

Настоящим триумфом Г. Форда стало внедрение модели «Т», получившей прозвище «Жестяная Лиззи», означавшее смену всех ориентиров в концепции автомобилестроения. Он созда­вал её как скульптор, отсекая всё лишнее, создавал не роскош­ную игрушку для избранных, а доступный по цене товар для тысяч и тысяч «средних американцев». Успех превзошёл все ожидания. За годы производства модели «Т» было продано свыше 15 млн. штук автомобилей, легко завоевавших потреби­тельский рынок. Создав автомобиль «Т», Форд сломал все прежние автомобильные концепции. Модель пользовалась нео­граниченной популярностью среди покупателей. Имел громад­ную прибыль за счет больших продаж.

Всего было выпущено 15 млн. 175 тысяч 868 автомобилей «Форд» модели «Т».

Но Генри Форд не остановился на достигнутом. Он при­шел к выводу, что самым слабым звеном на производстве является человек. Ему требовалось все больше рабочих, кото­рые работали бы все быстрее, и лучшим средством достижения этого стал введенный в 1913 г. впервые в мире метод поточ­ной (конвейерной) технологии сборки автомобилей. Эконо­мический эффект от его внедрения превзошел все ожида­ния. Каждую минуту с конвейера сходило шесть готовых автомобилей. Это позво­лило всего за один год поднять производительность труда на 40-60%, а также достигнуть при этом стандартизации и взаи­мозаменяемости деталей.

Причем зарплата персонала вдвое превысила среднюю по промышленности (6 долларов в час против 2,34 долларов в час), рабочий день сократился до 8 часов. Однако, идя на улучшение социального положения трудящихся, Г. Форд предпочитал это делать исключительно по собственной инициативе. Поэтому в дальнейшем он упор­но игнорировал давление профсоюзов, что, в конце концов, привело к затяжному конфликту (1937-1941 гг). На заводах Г. Форда была создана социологическая служба со штатом 60 человек, что по тем временам было крупным новаторством.

Массовое производство потребовало стандартизации и уни­фикации всех технологических процессов. «Террор машины» - так Форд характеризовал внедрённую им систему управления. Чёткая система контроля и планирования, конвейерное произ­водство, непрерывные технологические цепочки - всё это спо­собствовало тому, что империя Г. Форда работала в режиме автомата.

Но эти нововведения вызвали и яростное противодействие: посыпались обвинения в бесчеловечности, безжалостной эксп­луатации.

Первая мировая война убедила Форда, что необходимо контролировать источники сырья: компания начинает скупку и эксплуатацию месторождений, лесных угодий, покупает желез­ные дороги и др. К 1927 г. компания «Форд Мотор» контро­лирует уже весь процесс производства всех деталей автомоби­лей. Вместе с тем, компания стала терять завоеванные позиции, многим потребителям уже было недостаточно примитивной «Лиззи», набирали силу изготовители более дорогих, но и более удобных автомобилей наподобие «Шевроле».

Уверовав в собственную гениальность, Форд начал терять гибкость и чутьё новатора. В 30-е гг. XX в. произошли серьёз­ные изменения в потребительском спросе, а Форд, преданный своей прежней концепции, их не учёл. В результате ведущие позиции в автомобилестроении пришлось уступить другой круп­ной компании - «General Motors».

В сентябре 1945 г. Форд передал руководство компанией (до этого формально принадлежавшей его единственному сыну Эдзелю) своему внуку и тёзке Генри Форду II и отошёл от дел. 7 апреля 1947 г. в возрасте 83 лет Генри Форд скон­чался. Свое собственное состояние, оценивавшееся в 600- 700 млн. долларов (помимо корпоративного, перешедшего к наследникам), он завещал фонду своего имени.

Хозяйственные и организационно-управленческие нововве­дения широко копировались в разных странах. Достижения Г. Форда способствовали процессу урбанизации, строитель­ству дорог, развитию сельского хозяйства и сферы обслужи­вания, не говоря уже о промышленном производстве.

Если в системе Ф.У. Тейлора центральное место занимает ручной труд («человеческий конвейер»), то у Г. Форда ручной труд заменяется машинным («технический кон­вейер»). Большое значение Г. Форд уделял внутрифирменному производственному планированию, комплексному разви­тию предприятия. В социальном плане он считал, что необходима и воз­можна гармония интересов предпринимателя и рабочего.

Широко известны следующие управленческие правила Г. Форда:

При выполнении работы избегайте ненужных фор­мальностей и обычного разделения компетенции;

Оплачивайте хорошо каждого рабочего;

Приведите все машины в наилучшее состояние, под­держивайте их в порядке и настаивайте на абсолют­ной чистоте, чтобы научить людей уважать свои ору­дия, окружающую обстановку и самих себя.

Принципиально важно утверждение Г. Форда о том, что «индустрия должна иметь своих генералов и притом генералов высококвалифицированных». Он был активным сторонником организации учебы управляющих, использования разносторонних научных знаний в организации про­изводства и управления.

Вместе с достижениями в области организации произ­водства и управления в практической деятельности Г. Фор­да и его теоретических положениях были и негативные моменты: конвейеризация производства способствовала по­вышению темпа, интенсивности и напряженности труда. Труд становился монотонным. Поточное производство по­ставило рабочих в крайне жесткие условия труда. Амери­канские профсоюзы выступали против «фордизма».

Вопросы научной организации труда глубоко изучались американским организатором производства Гаррингтоном Эмерсоном, известным как автор трудов «Двенадцать прин­ципов производительности», «Производительность как ос­нование для управления и оплаты труда».

ГАРРИНГТОН ЭМЕРСОН (1853-1931)

Гаррингтон Эмерсон, теоретик, пропагандист, публицист, ин­женер-самоучка и, как его называли современники, «человек Ренессанса среди искателей приключений», родился в 1853 г. в Трентоне (штат Нью-Йорк). Его отец был профессором анг­лийской литературы и пресвитерианским миссионером.

Свою юность Г. Эмерсон провел в путешествиях по стра­нам Европы. В зрелом возрасте, будучи всемирно признанным авторитетом менеджмента, посетил Советский Союз, где высо­ко оценивал промышленные достижения русских.

Свою карьеру Г. Эмерсон начал профессором современ­ных языков в университете штата Небраска (1876-1882). Уже здесь он зарекомендовал себя как человек нового типа, актив­но выступающий против академического традиционализма.

Настоящий перелом в судьбе Г. Эмерсона произошел в 1903 г., когда его пригласили консультантом в национальную железнодорожную компанию. В 1910 г. Комиссия по регули­рованию торговли между штатами рассматривала конфликт между группой фирм - отправителей грузов и железнодо­рожными компаниями, стремившимися под предлогом высоких издержек на зарплату повысить тарифы. Привлеченный в ка­честве эксперта Г. Эмерсон доказал, что применение научных методов позволит железнодорожным компаниям снизить из­держки на 1 млн. долл. ежедневно. Компании потерпели пора­жение. В последние годы Г. Эмерсон получил известность как индустриальный инженер, предприниматель и писатель. Изящ­ный стиль, остроумная и экспрессивная манера изложения нра­вились читателям. Его книги, ставшие бестселлерами в свое время, популярны и по сей день.

Г. Эмерсон считается первым в истории научного ме­неджмента инженером по эффективности, сделавшим эффективность подлинной философией. Им были сформу­лированы принципы , присущие всем формам жизни на земле, действенные по сравнению с предельной неэффек­тивностью деятельности человека, которая, с его точки зрения, не превышает 10% совокупного потенциала, дан­ного человеку от природы. Длительное пребывание Г. Эмер­сона в Европе позволило ему познакомиться со слабыми и сильными сторонами в организации труда в разных стра­нах, выявить особенности национальных культур и хо­зяйственной деятельности - промышленное лидерство Англии, обнаружившей значение мореплавания, интеллек­туальный потенциал Германии, новаторство французов, гениальность отдельных американцев.

Взгляды Г. Эмерсо­на на эффективность сводятся к идее о том, что труд дол­жен быть благом, а не проклятием. Высшая способность человека заключается в том, что он может создать и наладить организационную структуру, принципом деятельнос­ти которой будет создание и достижение идеалов.

Произведенный им анализ эффективного производства позволил сформулировать двенадцать принципов произво­дительности, которые дают возможность максимально уве­личить производительность труда в любой сфере деятель­ности.